团队建设组织行为学.ppt
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1、第十三章第十三章 团队建设团队建设13.1 团队概念团队概念13.2 团队的类型团队的类型13.3 影响团队绩效影响团队绩效的因素的因素13.4 高绩效高绩效团队的建设团队的建设13.113.1 团队概念团队概念1.1.团队的定义团队的定义团队是由少数有团队是由少数有互补技能互补技能、愿意为、愿意为共同目的共同目的设立设立业业绩和工作方法绩和工作方法而而相互承担责任相互承担责任的人组成的群体。的人组成的群体。换句话说换句话说,团队的基本特征是团队的基本特征是共同的承诺共同的承诺、互补的互补的技能技能和和协同的效果协同的效果。2.2.团队盛行的根源团队盛行的根源在趋向网络化形式的组织中,团队是一
2、个基本载体。在趋向网络化形式的组织中,团队是一个基本载体。如果各种工作任务需要如果各种工作任务需要多种技能、经验多种技能、经验,由团队完,由团队完成通常效果优于个人。成通常效果优于个人。团队的优点是:团队的优点是:快速组合、部署、重组、解散。快速组合、部署、重组、解散。团队在团队在激励激励方面的作用。方面的作用。3.3.团队与群体团队与群体工作团队工作团队是是由一些知识由一些知识技能互补、技能互补、彼此承诺完彼此承诺完成一项共同成一项共同目标的成员目标的成员组成的特殊组成的特殊群体,每个群体,每个成员都负有成员都负有共同的责任。共同的责任。信息共享信息共享信息共享信息共享中性或消极中性或消极中
3、性或消极中性或消极个体化个体化个体化个体化随机或不同随机或不同随机或不同随机或不同集体绩效集体绩效积极积极个体或共同个体或共同相互补充相互补充工作群体工作群体工作团队工作团队目标目标协同配合协同配合责任责任技能技能团队与群体团队与群体联系联系:团队指能够通过成员的共同努力而产生积团队指能够通过成员的共同努力而产生积极的极的协同作用协同作用的的高级高级发展阶段的群体。所有团队发展阶段的群体。所有团队都是工作群体。都是工作群体。区别区别:团队中个人的团队中个人的技能、见识和贡献技能、见识和贡献和其他人和其他人互为补充互为补充,反之反之,群体成员在很大程度上是可以群体成员在很大程度上是可以互换的。此
4、外互换的。此外,团队本质上是团队本质上是任务导向型任务导向型的。的。下面四个类型,哪些是群体,哪些是团队?A A 龙舟队龙舟队 B B 旅行团旅行团 C C 足球队足球队 D D 候机旅客候机旅客 13.2 13.2 团队的类型团队的类型问题解决型团队:问题解决型团队:由来自同一部门的由来自同一部门的5-125-12名员名员工组成,每周花几个小时聚在一起,工组成,每周花几个小时聚在一起,讨论讨论如何提高如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等产品质量、生产效率和改善工作环境等问题问题,提供提供建议建议,但成员几乎没有什么实际权利来根据建议采,但成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。取行
5、动。(如上世纪(如上世纪8080年代流行的年代流行的“质量圈质量圈”)多功能团队:多功能团队:一般指跨部门和工作领域的横向一般指跨部门和工作领域的横向团队,团队,为了为了完成复杂任务完成复杂任务集中到一起。集中到一起。通过加强信通过加强信息交换,激发所有成员的新观点,新思维,完成复息交换,激发所有成员的新观点,新思维,完成复杂项目。如日本丰田、本田,美国波音公司均普遍杂项目。如日本丰田、本田,美国波音公司均普遍存在这种团队。存在这种团队。自我管理型团队自我管理型团队:独立自主,独立自主,自行做出工作安排自行做出工作安排和决策,和决策,任务分配、组织成员和绩效评估任务分配、组织成员和绩效评估均突
6、出均突出自自我管理我管理。通常由通常由10-1510-15个人组成。个人组成。这种团队在美国这种团队在美国约占约占20%20%,预计未来可达到,预计未来可达到404050%50%。虚拟型团队虚拟型团队:通过计算机技术把身处异地的人通过计算机技术把身处异地的人联系起来,联系起来,在线协作在线协作,以实现共同的目标。,以实现共同的目标。可以完成信息共享、制定决策、执行任务等其可以完成信息共享、制定决策、执行任务等其他团队所能做到的工作。他团队所能做到的工作。麦当劳有一个危机管理队伍,责任就是麦当劳有一个危机管理队伍,责任就是应对重大的危机,由来自于麦当劳营运部、应对重大的危机,由来自于麦当劳营运部
7、、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成,他们平时在共同接受关于危资深人员组成,他们平时在共同接受关于危机管理的训练,比如广告牌被风吹倒,砸伤机管理的训练,比如广告牌被风吹倒,砸伤了行人,这时该怎么处理了行人,这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院,如何回答新闻媒体的采访,当家属提医院,如何回答新闻媒体的采访,当家属提出质疑时如何对待出质疑时如何对待?另一些人考虑的是如何另一些人考虑的是如何对这个受伤者负责,保险谁来出对这个受伤者负责,保险谁来出?所有这些所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出
8、快都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动,并且进行一些专业化的处理。速行动,并且进行一些专业化的处理。案例:案例:13.3 13.3 影响团队绩效的因素影响团队绩效的因素1.1.规模规模 团队人数的适宜规模为团队人数的适宜规模为2 22525人。超过人。超过1010人人就可以分出次级团队。就可以分出次级团队。老板成员1成员2成员3成员10成员11 成员122.2.技能技能 基本技能有三类基本技能有三类:(1)(1)技术性和职能性技能技术性和职能性技能 (2)(2)解决问题的技能和决策的技能解决问题的技能和决策的技能 (3)(3)人际关系的技能人际关系的技能 在团队起步时最需要的是技术性技
9、能在团队起步时最需要的是技术性技能和职能性技能。和职能性技能。3.3.共同的目的和业绩目标共同的目的和业绩目标l共同的、有意义的目的能确定共同的、有意义的目的能确定基调和志向。基调和志向。l具体的业绩目标规定了一种团队工作产品具体的业绩目标规定了一种团队工作产品,有助于团队内明确的交流和有助于团队内明确的交流和建设性的冲突建设性的冲突,有助于团队把精力持续集中在有助于团队把精力持续集中在现实结果现实结果上上,有助于团队在追求其目的的过程中取得一些有助于团队在追求其目的的过程中取得一些小胜。小胜。4.4.共同的方法共同的方法l为了经济和管理上的挑战为了经济和管理上的挑战,每个成员都每个成员都必须
10、做必须做“同等同等”数量的实际工作数量的实际工作,而不而不只是发议论、作审查和发号施令。只是发议论、作审查和发号施令。l关键在于在工作的具体方面以及如何把关键在于在工作的具体方面以及如何把个人的技能与提高团队业绩联系起来形个人的技能与提高团队业绩联系起来形成一股劲的问题上取得一致。成一股劲的问题上取得一致。5.5.相互的责任和信任相互的责任和信任“老板让我负责老板让我负责”与与“我们自己负责我们自己负责”之间存在之间存在微妙但重要的差别。微妙但重要的差别。信任的维度有信任的维度有:(1 1)正直:诚实、可信赖;)正直:诚实、可信赖;(2 2)能力:具有技术能力与人际知识;)能力:具有技术能力与
11、人际知识;(3 3)忠实:愿意为别人维护和保全面子;)忠实:愿意为别人维护和保全面子;(4 4)一贯:行为可以预测;)一贯:行为可以预测;(5 5)开放:愿意与别人自由地分享观点与信息。)开放:愿意与别人自由地分享观点与信息。l 相对重要性是相对重要性是:正直能力忠诚一贯开放正直能力忠诚一贯开放规模:规模:成员不多于成员不多于1212人。人。成员能力结构:成员能力结构:不同技能类型人的合理搭配。不同技能类型人的合理搭配。角色分配角色分配:任务分配与个体特征相一致。任务分配与个体特征相一致。适当的绩效评估和奖酬体系适当的绩效评估和奖酬体系:除根据个体的贡:除根据个体的贡献进行评估和奖酬以外,还应
12、该以群体为基础献进行评估和奖酬以外,还应该以群体为基础进行绩效评估、利润分享。进行绩效评估、利润分享。13.4 13.4 高绩效团队的建设高绩效团队的建设1.1.高绩效团队的特征高绩效团队的特征对共同目标的承诺:对共同目标的承诺:讨论、修改和完善一个在集体和讨论、修改和完善一个在集体和个人层次上被大家接受的目标。个人层次上被大家接受的目标。建立具体目标:建立具体目标:具体目标可以促进明确的沟通,有助具体目标可以促进明确的沟通,有助于团队把精力放在达成有效成果上。于团队把精力放在达成有效成果上。领导:领导:高效团队需要领导来提供方向和焦点。高效团队需要领导来提供方向和焦点。社会惰化和责任心:社会
13、惰化和责任心:通过使成员在集体和个人层次上通过使成员在集体和个人层次上都承担责任,来消除惰化倾向。都承担责任,来消除惰化倾向。相互信任:相互信任:成员之间高度信任,彼此相信各自的正直、成员之间高度信任,彼此相信各自的正直、个性特点和能力。个性特点和能力。2.2.高绩效团队的建设途径高绩效团队的建设途径角色界定角色界定价值观途径价值观途径任务导向途径任务导向途径人际关系途径人际关系途径第十四章第十四章 领导行为领导行为14.1 14.1 领导概述领导概述14.2 14.2 领导理论领导理论14.114.1领导概述1.1.领导的内涵领导的内涵领导是指领导是指影响影响个人或组织在一定条件下实现个人或
14、组织在一定条件下实现共同目标的行动过程。共同目标的行动过程。领导是建立在领导是建立在影响影响这一概念之上。权力是发这一概念之上。权力是发挥影响的基础。挥影响的基础。领导(者)与管理(者)的区别:大连领导(者)与管理(者)的区别:大连P230P230THANK YOUSUCCESS2024/5/8 周三20可编辑2.2.领导活动的三因素领导活动的三因素领导领导=f f(领导者,被领导者,环境)(领导者,被领导者,环境)1。领导者工作的成效是综合性的因素,即上述三个自领导者工作的成效是综合性的因素,即上述三个自变量。变量。2。领导者是三因素中的主体,在领导工作成效中发挥领导者是三因素中的主体,在领
15、导工作成效中发挥主导作用。主导作用。3 3。领导活动是动态的,不存在一种固有的、一成不变。领导活动是动态的,不存在一种固有的、一成不变的模式。的模式。3.3.领导者的影响力领导者的影响力内涵:内涵:一个人一个人影响影响和改变他人心理和行为的能力。和改变他人心理和行为的能力。种类种类项目项目权力影响力权力影响力非权力影响力非权力影响力性质性质是强制性的控制力是强制性的控制力是自然的感召力是自然的感召力产生基础产生基础法定权、奖励权、惩罚权法定权、奖励权、惩罚权个人品质、专长个人品质、专长来源来源是与职位相连的,由外界授予领是与职位相连的,由外界授予领导者的,与个人品行无关,在领导者的,与个人品行
16、无关,在领导行为之前已具备的导行为之前已具备的是与职位无关的,必须在领导是与职位无关的,必须在领导行为之后才可能具备的行为之后才可能具备的影响影响效果效果使被领导者感到压力而表现被动使被领导者感到压力而表现被动服从,容易引起消极副作用服从,容易引起消极副作用使被领导者敬佩、信服而自愿使被领导者敬佩、信服而自愿服从领导,积极作用大服从领导,积极作用大14.2 14.2 领导理论有三种主要的领导理论:有三种主要的领导理论:领导特质论领导特质论行为论行为论权变论权变论14.2.1 14.2.1 领导特质理论 1930193019501950年,很多学者都把年,很多学者都把工作中心放在对领导人个人品工
17、作中心放在对领导人个人品质的研究方面,试图找出可以质的研究方面,试图找出可以区分出成功与不成功的领导的区分出成功与不成功的领导的个人特征。个人特征。十大条件论十大条件论十大条件论十大条件论 六类素质论六类素质论六类素质论六类素质论五种能力论五种能力论五种能力论五种能力论三种技能论三种技能论三种技能论三种技能论情商论情商论情商论情商论十大条件论十大条件论 合作精神:合作精神:合作精神:合作精神:能赢得人们的合作,愿与其他人一起工作,对人不是压服,能赢得人们的合作,愿与其他人一起工作,对人不是压服,能赢得人们的合作,愿与其他人一起工作,对人不是压服,能赢得人们的合作,愿与其他人一起工作,对人不是压
18、服,而是感化和说服而是感化和说服而是感化和说服而是感化和说服 决策才能:决策才能:决策才能:决策才能:依据事实而非依据想象,具有高瞻远瞩的能力依据事实而非依据想象,具有高瞻远瞩的能力依据事实而非依据想象,具有高瞻远瞩的能力依据事实而非依据想象,具有高瞻远瞩的能力 组织能力:组织能力:组织能力:组织能力:发挥部属的才能,善于组织人力、物力和财力发挥部属的才能,善于组织人力、物力和财力发挥部属的才能,善于组织人力、物力和财力发挥部属的才能,善于组织人力、物力和财力 精于授权:精于授权:精于授权:精于授权:大权独揽,小权分散,抓住大事,把小事分给下属大权独揽,小权分散,抓住大事,把小事分给下属大权独
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