麦肯锡-中粮集团战略报告-.ppt
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1、机密以价值为导向的企业战略规划以价值为导向的企业战略规划此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国粮油食品进出口(集团)有限公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)我们对企业战略规划的基本观点我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者,受股东和其他权益所有者的委托,充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程,也就是通过价值管理,创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手,选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆;然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标,以保证战略的贯彻执行战略规划
2、应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立,是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划,而不是做走过场的表面文章1COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具2COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系基本概念基本概念从现有业务中
3、创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具3COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)战略规划与公司价值创造密切相关战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场,价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多,创造的价值就越大(即只要投入资本的收益率超过资本成本,业务的扩展就能创造更大的价值)战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值(无论选择这两个中的哪一个,结果都相同)最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值,内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础,但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公
4、平的估计期望的变化对股票的决定作用,超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值4COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)中国某集团似乎在创造价值中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源:年度报告;麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%举例说明5COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)然而,传统的企业业绩衡量方法并不完善然而,传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导;在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润
5、销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导,只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准衡量标准缺陷缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用6COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)-+税项税项人民币亿元固定资产和其它固定资产和其它营业资产营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低该集团的投资资本回报较低1993 1994199510%5.06.6投资资本回报投资资本回报百分比资料来源:年度报告;麦肯锡分析232335税后营业净利润税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310
6、113818576109142利、税前利润利、税前利润人民币亿元营运资本营运资本人民币亿元销售收入销售收入人民币亿元经营成本经营成本人民币亿元举例说明7COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)该集团实际上在破坏价值该集团实际上在破坏价值经济利润经济利润资料来源:年度报告;麦肯锡分析人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本投资资本人民币亿元230461530投资资本回报投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本股权成本百分比
7、15%1515-X举例说明8COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报本的回报工业金融服务业企业企业资本提供者资本提供者股东国家,省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报9COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)股东价值的创造股东价值的创造创造股东创造股东价值价值增长增长风险风险盈利性盈利性为什么要最大化地创造股东价值为什么要最大化地创造股东价值随着资本市场的兴起和日趋成熟,能够始终如一地
8、向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估在另一方面,如果不能使股东价值最大化,会使投资者将资金转移到其它公司,甚至其它市场,以寻求更高的回报能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位10COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值驱动因素来提升公司的内在价值及市值价值驱动因价值驱动因素素毛利率市场份额发展速度市场区间的选择资本运用的效率财务指标财务指标内在价值内在价值资本市场的表现资本市场的表现举例举例投资回报率销售收入利润经济利润折
9、现现金流价值期权价值股东回报市值增加非上市公司上市公司11COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)而战略规划正是增加价值的具体行动指南而战略规划正是增加价值的具体行动指南增加公司价值的思维框架增加公司价值的思维框架现有业务就我负责的具体业务而言,价值的驱动要素是什么?在不同的价值增长方案中,我应该如何取舍?如何实施才能保证价值的实现?新业务/业务更替有没有通过新业务来提升公司价值的机会?战略规划应回答的问题战略规划应回答的问题目前的市值内部改进和清理后的价值内部改进后的价值现有价值增长、内部改进及变卖后的价值总的潜在价值价值最大化机会认识上的差异经营改进变卖/新的所有者新的增长机
10、会财务工程14536212COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值造了巨大的价值行业行业由追求全国铺开的全面增长转向在优势地区首先建立足够的规模重新对保险产品进行定位,增加在产品组合中高附加值产品的比重选择继续在核心业务上寻求增长某个业务单元中40的新项目被叫停增加了不同的服务价格种类带来的价值影响带来的价值影响企业潜在价值上升了30到40,并反映在股票市值上战略规划的决策战略规划的决策企业潜在价值上升了25企业潜在价值增长了125日用消费品公司保险公司银行电信企业业务单元的独立潜在价值
11、增长了240NA13COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以价值为导向的战略规划同样将为中国企业以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带来很大的益处带来很大的益处经常强调销售收入及利润增经常强调销售收入及利润增长,忽略资本生产率的重要长,忽略资本生产率的重要性性资源资源(资金,优秀人才资金,优秀人才)稀缺稀缺缺乏管理流程缺乏管理流程/系统系统信息不足信息不足/不完整不完整/不精确不精确与资本市场沟通欠佳与资本市场沟通欠佳将管理集中于推动获利增长的驱动因素将管理集中于推动获利增长的驱动因素 对远景目标的适宜性进行评估对远景目标的适宜性进行评估 明确制定实现远大目标的途径明确制定实
12、现远大目标的途径(例如:例如:将投资进行优先性排序将投资进行优先性排序)产生公司持续增长所需的现金产生公司持续增长所需的现金 了解管理及业绩差距了解管理及业绩差距提供机会提供机会 对现有业务的深层目标进行思考对现有业务的深层目标进行思考(重点重点从产量从产量/利润转向现金流量利润转向现金流量)加强与资本市场的沟通加强与资本市场的沟通 以价值为取向的观念更好地理解竞争以价值为取向的观念更好地理解竞争 提高管理技能提高管理技能典型中国企业的特点典型中国企业的特点以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献14COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨
13、会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具15COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)发现现有业务关键价值驱动因素的过程发现现有业务关键价值驱动因素的过程第一阶段第一阶段跨部门的研讨会就价值树的内部讨论访谈/访问确定企业的价值树第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段财务及市场模型的量化研究15-20个主要价值驱动因素可操作性评估深入分析初步筛选3-5个主要价值驱动因素战略规划实施方案业绩指标量化检验及量化检验及敏感性分析敏感性分析优
14、先排序优先排序具体工作工作成果16COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业价值树不是对财务指标的简单分解,而是企业价值树不是对财务指标的简单分解,而是需要挖掘深层次的价值驱动因素需要挖掘深层次的价值驱动因素财务指标财务指标固定资产投入经济利润投资规模投资净回报率表层营运指标表层营运指标市场份额分销铺货范围深层价值驱动因素深层价值驱动因素价格水平产品组合的安排生产线的使用率帐款回笼情况流通资金投入现金毛利率营销费用率管理费用率资本周转次数产品知名度产品概念的吸引力及独特性渠道伙伴的选择生产与销售的配合品牌实现溢价的能力新产品推出的管理品种优化减少生产复杂性的进展分销商政策及管理
15、系统战略规划所应战略规划所应提出的目标提出的目标战略规划的核心内容,战略规划的核心内容,回答怎么去做的问题回答怎么去做的问题17COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)价值树的形式可随不同的业务而有所不同价值树的形式可随不同的业务而有所不同 榨油业务举例榨油业务举例财务指标财务指标榨油毛利榨油业务价值大豆期货业务能力的加强生产成本的进一步降低与更多的客户建立联系提高散油销售队伍能力减少在过剩产能上不必要的投入通过租凭方式获得产能第二层价值驱动因素第二层价值驱动因素榨油量资本投入是否能通过加速推动国内散油期货等创新交易方式来更好地保护毛利水平?第一层价值驱动因素第一层价值驱动因素是
16、否能通过B2B品牌的建立/加强来扩大散油的市场面?如何充分利用市场的周期性来做适时的投资,来提高投资回报率?18COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)经验表明,对于周期性强的行业来说,企业价经验表明,对于周期性强的行业来说,企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用使用Source:McKinseyanalysis在产能紧张时自建厂在整个周期中均匀地通过自建厂扩大产能在周期低谷,产能富裕时建厂在周期低谷时通过买厂来增加产能利用财务杠杆来买厂在合适的时机通过财务杠杆来买卖工厂358.0石化行业举例投资回报率投资回报率 百分比百分比1
17、9COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)价值树的形式可随不同的业务而有所不同价值树的形式可随不同的业务而有所不同 房地产业务举例房地产业务举例财务指标财务指标单位销售销售毛利房地产业务价值平均单位销售价格建筑成本宣传力度市场营销计划的有效性资本占用时间融资技巧的运用第二层价值驱动因素第二层价值驱动因素售出面积现金流的情况目标销售对象是否定位准确?价值定位是否与实际市场现实相符?第一层价值驱动因素第一层价值驱动因素是否考虑到了相似及替代产品的竞争?不可控制的外部配套设施是否能跟上我们的步伐?宏观环境正处于一个什么样的周期?现在投入资本是否是最佳时机?20COFCO/020918/
18、SH-YGC(2000GB)投资巨大的投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是在商业上的失败就是因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是伦敦郊外格林威治天文台附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代以前一直空闲,而周围被认为是蓝领的居住区,交通不方便,形象也不是很好加拿大的Reichmanns公司从英国政府手里廉价拿到了这片土地进行开发,发展伦敦新的办公区(类似巴黎的LaDefense)。整个工程投资近40亿美元工程完工后,在头几年的销售出租情况大大低于预期,严重影响了公司的现
19、金流。加上其它债务负担,Reichmanns公司最终倒闭对目标市场了解不深,低估了英国人对于伦敦传统高级办公区的依恋程度,错误认为只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸引大批租户对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比预定通车时间完了很多,使伦敦城内到CanaryWharf的交通在最初几年都很不方便伦敦建筑法规的变化(对建筑层数的放宽)使市中心的新办公楼增加,给CanaryWharf带来了新的竞争。失败的原因失败的原因Canary Wharf 开发的失败开发的失败21COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)在建立了价值树后,第二阶段的任务是对价值在建立了价值树后,第二阶段的
20、任务是对价值驱动因素进行深入分析,寻找最关键的杠杆驱动因素进行深入分析,寻找最关键的杠杆保险公司举例毛利差流失比率获取费用$325380525驱动因素驱动因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高价值端高价值端低价值端低价值端估计的变动区间估计的变动区间价值区间价值区间 百万美元基数=300敏感性分析敏感性分析22COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)随后企业应制定有针对性的业绩指标,将一随后企业应制定有针对性的业绩指标,将一线工作小组与经营单位的经济利润联系起来线工作小组与经营单位的经济利润联系起来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其
21、它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率经营价值的驱动因素经营价值的驱动因素(关关键业绩指标键业绩指标)投资资本经营单位经营单位经济利润经济利润23COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具24COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业若要
22、能持续增长,必须保持充足的发展企业若要能持续增长,必须保持充足的发展“后劲后劲”层面2的新业务成为层面1的核心利润与现金来源层面3“种籽”成为层面2的新业务推动成长的动力需要保持此层需要保持此层面有充足的创面有充足的创意,才能保持意,才能保持长久的成长长久的成长利润利润时间时间层面层面 1层面层面 2层面层面 3创新性想法创新性想法25新业务发展战略的制定主要有五个步骤新业务发展战略的制定主要有五个步骤通过发展新业务,提高企业价值的关键要素准确分析市场机会将无形资产转化为有形机遇认识到关键性知识/技能的差距,采取阶梯式发展方法弥补差距深刻理解公司的无形资产根据不同层面协调发展新业务的举措26C
23、OFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第一步是分析潜在业务的市场机会第一步是分析潜在业务的市场机会吸引力大吸引力小市市场场吸吸引引力力弱强企业竞争力企业竞争力1.确定各项确定各项业务范围业务范围业务业务1 1业务业务2 2业务5业务3业务42.评估市场评估市场吸引力吸引力3.评估企业竞评估企业竞争实力争实力27COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)第二步是分析企业自身的特点和能力,其第二步是分析企业自身的特点和能力,其中也包括无形资产和能力中也包括无形资产和能力通过资本投资实现市场进入通过资本投资实现市场进入“拥有所有资产拥有所有资产”利润等于或低于融资成本利润等
24、于或低于融资成本财务风险相对较高财务风险相对较高缓慢且不灵活缓慢且不灵活通过优质的无形资产价值实现市场进入通过优质的无形资产价值实现市场进入通过联盟和交易体系来减少金融资本的通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用不明智使用利润高于融资成本利润高于融资成本财务风险相对较低财务风险相对较低迅速且有巨大的灵活性迅速且有巨大的灵活性过去企业竞争主要依赖过去企业竞争主要依赖过去企业竞争主要依赖过去企业竞争主要依赖有形资产有形资产有形资产有形资产而现在无形资产的竞争而现在无形资产的竞争而现在无形资产的竞争而现在无形资产的竞争变得更为重要变得更为重要变得更为重要变得更为重要28COFCO/020918
25、/SH-YGC(2000GB)企业的无形资产主要包括知识,关系,声誉,企业的无形资产主要包括知识,关系,声誉,人员四部分人员四部分实现经实现经济价值济价值的能力的能力高高低低知识专利专利/版权版权运营手册运营手册/图图示示软件方面的软件方面的技能技能调查调查程序程序普遍技能普遍技能潜在技能潜在技能关系密切相关的密切相关的网络(如客网络(如客户、供应商、户、供应商、雇员)雇员)半正式网络半正式网络非正式、非非正式、非标准化的关标准化的关系系声誉国际品牌所国际品牌所体现的明确体现的明确的、可共享的、可共享和转移的价和转移的价值值对公司价值对公司价值定位不明确定位不明确的意识的意识/观念观念人员知识
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