平衡计分卡.ppt
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1、平平衡计衡计分卡(分卡(Balanced Score Card)第一节第一节 平衡计分卡概述平衡计分卡概述一、平衡计分卡概述一、平衡计分卡概述(一)平衡计分卡的涵义(一)平衡计分卡的涵义 BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与
2、战略管理的与战略管理的绩效评估绩效评估于一体的管理系统于一体的管理系统。平衡计分卡平衡计分卡具备具备“平衡平衡”的特点的特点n1)财务指标和非财务指标的平衡。财务指标和非财务指标的平衡。n企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性。和全面性。n2)企业的长期目标和短期目标的平衡。企业的长期目标和短期目标的平衡。n平衡计分卡是一套
3、战略执行的管理系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,则战略是输入,则战略是输入,财务财务是输出。是输出。n3)结果性指标与动因性指标之间的平衡。结果性指标与动因性指标之间的平衡。n平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。标与动因性指标之间的平衡。n4)企业组织内部群体与外部群体的平衡。企业组织内部群体与外部群体的平衡。n平衡计分卡中,股东与客户为外部群体,员工和内部业务流
4、程是内部群体,平衡计分卡平衡计分卡中,股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在可以发挥在有效执行有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。n5)领先指标与滞后指标之间的平衡。领先指标与滞后指标之间的平衡。n财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标财务指标就是一个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩就是一个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展
5、。而对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。的平衡。(二)平衡计分卡与(二)平衡计分卡与KPI的区别的区别对对比要素比要素平衡平衡计计分卡(分卡(BSC)关关键绩键绩效(效(KPI)管管理理趋趋向向管理思想管理思想全方位立体全方位立体测评测评若干关若干关键键成功因素成功因素测评测评应应用用对对象象战战略、企略、企业业、部、部门门、岗岗位位战战略、企略、企业业、部、部门门、岗岗位位应应用用业务业务越大越复越大越复杂杂越能体越能体现优势现优势范范围围相相对对独立独立对业务对业务的影的影响响本位一
6、体化最本位一体化最优优,团队团队及其成及其成员员、顾顾客、供客、供应应商商重点突出,方向明确重点突出,方向明确行行为为方方法法制作思路制作思路战战略目略目标标分分层单层单独制定独制定从从战战略目略目标标起由上而下制定起由上而下制定测评测评指指标标数数每个每个组织组织1520个个58个个制作方法制作方法战战略目略目标标多个角度多个角度关关键键指指标标关关键键成功因素成功因素关关键绩键绩效指效指标标操作操作难难易易难难比比较难较难结结果果特特性性对对企企业业的影的影响响对对管理体系、管理体系、战战略方向有影响略方向有影响对对流程关流程关键环节键环节有影响有影响时间时间特性特性指出方向,向前看指出方
7、向,向前看指出部分方向,向前看指出部分方向,向前看可比性可比性自身不同期次部分可比自身不同期次部分可比纵纵向、部分横向可比向、部分横向可比副作用副作用影响到管理系影响到管理系统统容易使工作不全面容易使工作不全面对绩对绩效的影效的影响响保持保持长远绩长远绩效不偏倚效不偏倚使工作主要方面有使工作主要方面有进进展展KPI(Key Performance Indicator)关键绩效指标关键绩效指标 nKPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的确部门人员的业绩业绩衡量指标。建立明确的切实可行的衡量指标。建立明确的切实可行的KP
8、I体系,体系,是做好是做好绩效管理绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是工作绩效表现的量化指标,是绩效计划绩效计划的重要组成部分的重要组成部分。n KPI法符合一个重要的法符合一个重要的管理原理管理原理-“二八原理二八原理”。在一个企业。在一个企业的的价值创造价值创造过程中,存在着过程中,存在着“80/20”的规律,即的规律,即20%的骨干的骨干人员创造企业人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上的价值;而且在每一位员工身上“八二原八二原理理”同样适用,即同样适用,即 80%的工作任务是由的工作任务是由20%的关键行
9、为完成的关键行为完成的。因此,必须抓住的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住这样就能抓住业绩评价业绩评价的重心。的重心。KPI(Key Performance Indicator)考核,即关键绩效指标考核法,是企业绩效考核方法之一,考核,即关键绩效指标考核法,是企业绩效考核方法之一,其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。n优点优点n1目标明确,有利于公司战略目标的实现目标明确,有利于公司战略目标的实现nKPI是企业战略目标的层层分解,通过是企业战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和控
10、制,使员工绩效行为与企业目标指标的整合和控制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不致于出现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现。要求的行为相吻合,不致于出现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现。n2提出了客户价值理念提出了客户价值理念nKPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。有一定的提升的。n3有利于组织利益与个人利益达成一致有利于组织利益与个人利益达成一致n策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标绩效目标
11、,员工个人在实现个人绩效目标的同,员工个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,达到两者和谐,公司与员工共赢的结局。时,也是在实现公司总体的战略目标,达到两者和谐,公司与员工共赢的结局。n缺点缺点n同时同时KPI也不是十全十美的,也有不足之处,主要是以下几点:也不是十全十美的,也有不足之处,主要是以下几点:n1KPI指标比较难界定指标比较难界定nKPI更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正是对企业绩效产生关键性的影更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正是对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,很难界定。响,如果没有运用专业化的工具和
12、手段,很难界定。n2KPI会使考核者误入机械的考核方式会使考核者误入机械的考核方式n过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。n3KPI并不是针对所有岗位都适用并不是针对所有岗位都适用nEg二、平衡计分卡的发展历程二、平衡计分卡的发展历程(一)传统财务指标的缺陷(一)传统财务指标的缺陷 1.偏重有形资产的评估和管理偏重有形资产的评估和管理 2.传统财务衡量仅适合以投资促成长的工业时传统财务衡量仅适合以投资促成长的工业时代代 3.传统财务适合对以往业绩的衡量传统财务适合对以往业绩
13、的衡量(二)平衡计分卡的发展历程(二)平衡计分卡的发展历程 1.国外的发展概况国外的发展概况n 罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰(Robert SKaplan,哈佛商学哈佛商学院院)与戴维与戴维诺顿诺顿(复兴全球战略集团创始人兼(复兴全球战略集团创始人兼总裁)总裁)1992年初,年初,Kaplan和和Norton将平衡计分卡的研究结果在将平衡计分卡的研究结果在哈佛商业评论哈佛商业评论上进行了总结,这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文。上进行了总结,这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文。论文的名称为论文的名称为平衡计分卡平衡计分卡驱动绩效指标驱动绩效指标,在论文中,在论文中Kapla
14、n和和 Norton详细地阐述了详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行公司年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和和Norton很快就受到了几很快就受到了几家公司的的邀请,平衡计分卡开始得到企业界的关注。家公司的的邀请,平衡计分卡开始得到企业界的关注。平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑:平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑:1993年年Kaplan和和Norton将平将平衡计分卡延伸到企业的衡计分卡延伸到企业的战略管理战略管理之中。在最初的企业平衡计分卡实践中,之中。在最初的企业平衡计分卡实践
15、中,Kaplan和和Norton发现平衡计分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡计发现平衡计分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具,更为重要的是它还是一个分卡不仅仅是公司绩效考核的工具,更为重要的是它还是一个公司战略管公司战略管理理的工具。的工具。Kaplan和和Norton为此发表了在为此发表了在哈佛商业评论哈佛商业评论的第二篇关的第二篇关于平衡计分卡的重要论文于平衡计分卡的重要论文在实践中运用平衡计分卡在实践中运用平衡计分卡,在这篇文章中他,在这篇文章中他们明确指出企业应当根据们明确指出企业应当根据企业战略企业战略实施的关键成功要素来选择实施的关键成功要素来选择
16、绩效考核绩效考核的的指标。指标。第二节第二节 平衡计分卡的指标体系平衡计分卡的指标体系一、平衡计分卡指标体系的内容一、平衡计分卡指标体系的内容财务财务角度角度目目标标量度量度指指标标计计划划客客户户角度角度目目标标量度量度指指标标计计划划内部流程角度内部流程角度目目标标量度量度指指标标计计划划学学习习与成与成长长角角度度目目标标量度量度指指标标计计划划我们如何满足股我们如何满足股东的要求?东的要求?我们必须我们必须怎么做?怎么做?客户如何看客户如何看待我们?待我们?我们是否能够我们是否能够不断创新并创不断创新并创造价值?造价值?(一)财务视角:我们如何满足股东?(一)财务视角:我们如何满足股东
17、?1.销售收入的增长销售收入的增长 2.降低成本降低成本 3.提高资产利用效率提高资产利用效率n客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺点即反映客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺点即反映的是企业过去的绩效,同属的是企业过去的绩效,同属“滞后类滞后类”指标指标n设定财务类指标即从财务角度来看:股东对我们要设定财务类指标即从财务角度来看:股东对我们要求如何?其旨在从股东利益出发达到投资者设定的求如何?其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。财务要求。对于上市公司而言,企业经营的直接结果是使股东获得对于上市公司而言,企业经营的直接结果是使股东获得财务回报,由此财务类指标是投资者重点关注的公司
18、价财务回报,由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数,是体现公司价值创造成果的最直接指标。值的重要参数,是体现公司价值创造成果的最直接指标。n财务类指标具有双重角色:财务类指标具有双重角色:既体现了战略目标对财务绩效的要求既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果n请注意:平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一请注意:平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标产生作用个或多个财务指标产生作用n旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和
19、服务,满足顾客需要,企业才能生存。向顾客提供产品和服务,满足顾客需要,企业才能生存。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向,关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向,应当专注于是否满足核心应当专注于是否满足核心顾客需求顾客需求,而不是企图满足所有,而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面:时间,质量,客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面:时间,质量,性能,服务和性能,服务和成本成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目。企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这
20、些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量标,然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容:的主要内容:市场份额市场份额、老客户挽留率、老客户挽留率、新客户获得率新客户获得率、顾客满意度顾客满意度、从客户处获得的利润率。、从客户处获得的利润率。(二)客户视角:客户如何看待我们?(二)客户视角:客户如何看待我们?(三)(三)内部流程视角:我们必须在何处追求卓越?内部流程视角:我们必须在何处追求卓越?建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务财务和客户方面的目和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序标与指标后,才制定企业内部流程
21、面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务财务目标影响最大目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务业务的改的改善,又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企善,又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。创新过程、经营过程和售后服务过程。1.对内部流程的对内部流程的反应速度反
22、应速度进行衡量进行衡量 2.对内部流程的对内部流程的运作质量运作质量进行衡量进行衡量 3.对内部流程的对内部流程的运作成本运作成本进行衡量进行衡量(四)成长与学习角度:我们能否提升并(四)成长与学习角度:我们能否提升并创造价值?创造价值?它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个框架,确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于的能力之间的
23、差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织员工技术的再造、组织程序程序和日常工作的理顺,这些都是和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度员工满意度、员工保持率员工保持率、员工培训员工培训和技能等,以及这些指标的驱动因和技能等,以及这些指标的驱动因素。素。企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步,还必须有自我成长的能力即学习的能力。等方面的进步,还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。主要目标
24、即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化,是否培养和维持了组织中的人员竞争力。业文化,是否培养和维持了组织中的人员竞争力。n通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标,同系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标,同时能够指点企业如何实现未来的成功时能够指点企业如何实现未来的成功n成长和学习类指标与内部营运类指标一样,对企业成长和学习类指标与内部营运类指标一样,对企业未来的成功有指导作用,因此同属于未来的
25、成功有指导作用,因此同属于“领先领先”指标指标杜克儿童医院的平衡计分卡客户角度客户角度病患病患社会媒介社会媒介满意满意度度(%)(%)滿意溝通的比率滿意溝通的比率(%)(%)父母清楚父母清楚医疗计划医疗计划的比率的比率(%)(%)父母能指名杜克父母能指名杜克儿童医院医生儿童医院医生的比率的比率(%)(%)愿意推荐愿意推荐比率比率(%)(%)准时准时出院出院财务角财务角度度营业营业毛利率毛利率(%)(%)每件每件病案病案的成本的成本育育婴照顾婴照顾的營收的營收内部流程角度内部流程角度等候時間等候時間品質品質生产力生产力住院住院 感染率感染率住院天數住院天數出院出院 血液血液培养培养的污染率的污染
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