战略管理课件.ppt
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1、企业战略管理主讲人:李卫东主讲人:李卫东管理学博士、教授管理学博士、教授教学思路1.教学目的 力图使学员系统扼要地掌握企业战略管理的理论和方法,准确完整地理解有关的核心概念和关键知识点。通过系统的案例练习,使学员既能够熟悉和深化对战略管理理论和方法的认识,又能够培养其运用企业战略管理解决实际问题的能力,并顺利通过CFO认证考试。2.教学特色 既要介绍企业战略管理的一般理论和方法,还要凸现企业战略管理理论和方法的最新发展。既要强调企业战略管理西方版的特色,还要强调其在中国运用的前提和必要的改造。教学参考书参考书:【美】LJ布儒瓦第三(L.J.Bourgeois ),艾琳M杜海米(Irene M.
2、Duhaime),JL 斯廷布特(J.L.Stimpert)著:战略管理:企业战略,中信出版社,2004年9月第1版。【美】约翰A 皮尔斯二世(John A.Pearce)著:战略管理制定、实施和控制,中国人民大学出版社,2005年第8版。魏江:企业战略管理理念、方法与案例,浙江大学出版社,2003年第1版。孙希有著:竞争战略分析方法,中国金融出版社,2003年6月。课程目录第一章:战略管理框架第一节:一般的战略管理框架第二节:管理者的认知模式第二章:外部环境和内部环境分析第一节:宏观环境分析第二节:静态行业分析第三节:动态行业分析第四节:内部资源分析第五节:内外部环境SWOT评价第三章:顾客
3、价值、企业使命和战略目标第一节:顾客价值分析第二节:企业使命第三节:战略目标第四章:战略选择第一节:企业竞争一般战略分析第二节:公司层战略及多元化第五章:战略实施第一节:组织结构控制第二节:权力和资源控制第三节:战略控制方法第一章:战略管理框架第一节:战略管理的一般框架一、战略管理的概念 为企业制定并实现远大的精神目标和物质目标的一个长期管理过程。精神目标包括优越的企业宗旨和企业文化,物质目标包括利用外部环境因素和内部资源因素赢得持续的竞争优势。长期是指战略管理是一个持续不断地调整和适应的过程。二、战略的类型(一)从战略产生的认知特征角度看1.设计类战略;2.经验类战略;3.创意类战略 三种战
4、略视角的比较战略作为设计经验创意概述/结论利用理性、分析、结构化和指导性方法谨慎地制定战略基于个人和集体经验的渐进式战略 基于组织内外多样性和差异性而产生的秩序与创新组织假设机械的、分等级的、有逻辑的文化根源于历史、正统和过去的成功差异性和多样性的复杂体系高管的作用 战略决策着经验利用者“教练”,环境的开拓者与创意的支持者变化的含义变化=执行既定战略渐进式变化,抵制发生重大变化渐进式变化但偶尔突然变化基础理论经济学,决策科学制度化理论,文化理论;心理学复杂理论和进化论(二)从战略的执行效果看1.主观战略2.事实上的战略(三)从战略的利益取向看1.业务战略2.政治战略三、战略管理理论和方法的演变
5、1.三安模型SWOT分析法(安东尼、安索夫、安德鲁斯,60S70S)2.环境定位学派(以波特五力量模型为代表)3.内部资源学派(以巴尼的资源论和普拉汉德的核心能力论为代)四、战略管理的要素层次模型企业使命企业愿景长期目标具体目标异质性资源战略实现方法战略控制五、战略管理的过程模型战略定位战略选择战略执行环境期望和目标资源和能力公司层战略业务层战略战略方法组织能力管理变革第二节:管理者的心智模式一、管理决策的特征1.信息不充分(例子见P19-20)2.管理者重视支持自己决策的数据,忽视否定自己决策的数据3.高层管理者被低层管理者包围,而后者不愿意向高层提供不利的信息4.管理者无能面对超载信息二、
6、心智模式的含义 心智模式是人们对事物的稳定的看法,包括态度、信念和理解。心智模式是内在的,观察不到的。心智模式来源于经验和模仿。在一个组织中,由于个人背景不同,个人的心智模式之间存在差异,同时由于共同的组织背景,个人的心智模式之间还存在一致性。心智模式使得人们的学习具有边际搜寻和状态依赖性。三、心智模式对战略管理的影响管理者的心智模式决定的信念和理解:行业环境如何竞争规模化和多元化如何组织定义企业战略决策多元化或专业化选择组织结构设计市场定位组织资源确立业绩和竞争优势反馈:强化或改变心智模式第一节:宏观环境分析一、LPTES对波特五力量的推动第二章:外部环境分析和内部资源分析法律L政策P技术T
7、经济E社会S竞争对手供应商购买者替代者潜在进入者二、LPTES对波特五力量推动的具体表现行业的发展变化第一、行业发展所处的生命周期阶段第二、行业发展的空间发展程度创新阶段第一、产品创新阶段第二、工艺创新阶段需求变化阶段第一、消费者需求的变化第二、替代品的发展情况政治和社会力量的变化第一、政府政策的变化第二、社会力量的格局变化第三、社会消费综合消费观念和态度的变化第二节:静态行业分析波特五力模型一、S-C-P模型是波特五力量模型的来源二、波特五力量模型的实质是外部环境特别是行业是决定企业业绩的主要因素三、波特五力量模型是社会网格利益论的行业特例四、波特五力量模型没有考虑动态环境的性缺陷五、波特五
8、力量模型没有考虑企业内部资源的缺陷六、波特五力量模型图(见下图)规模经济专利产品的差异性品牌识别转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势:学习曲线政府政策预期的报复供应商和企业的转换成本替代品的出现供应商的集中度供货量对于供应商的主要程度与总体采购相关的成本前项一体化和后向一体化的威胁行业增长固定(存储)成本/附加值间歇的生产能力过剩品牌差异转换成本行业集中程度信息复杂性竞争对手的多样性退出壁垒购买集中度 价格/总采购成本与企业集中度 产品差异性购买者的购买数量 品牌识别购买者的转换成本 对质量/绩效的影响后向一体化的能力替代产品替代产品的价格效应转换成本替代品的质量属性行业竞争者之间的竞争强度潜
9、在进入者替代品供应商购买者新进入者的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁进入壁垒竞争因素供应商能力的影响因素购买者能力的影响因素七、战略集团1.战略集团的含义 在一个行业内部,由具有共同争夺对象并且相互影响巨大 的竞争者形成的企业团体。2.划分战略集团的依据企业的规模产品的相似程度企业竞争优势得以建立的资源的相似性划分战略集团最核心的依据是竞争者之间是否存在巨大影响第三节:动态行业评价一、促使行业动态化的因素1.技术更新加快2.技术联结加快3.需求多变性4.行业定义模糊化二、动态竞争环境下要关注的指标(DAveni的7S模型)1.更高的股东满意度(superior stakehol
10、der satisfaction)2.战略预测(strategic soothsaying)3.速度定位(positioning of speed)4.出其不意的定位(positioning of surprise)5.改变游戏规则(shifiting rule of competition)6.告示战略意图(signaling strategic intent)7.同时和连续的战略出击(simultaneous and sequential thrusts)三、动态环境下的战略目标1.破坏现状2.创造暂时的优势3.掌握先机4.维持动能第四节:内部资源分析一、不同的企业观1.古典经济学家和管理
11、学家的企业观2.新古典经济学的企业观3.交易费用学派的企业观4.资源学派的企业观5.学习学派的企业观二、企业表层和深层结构分析资金、技术、人员存量状况企业运营流程企业组织结构企业制度状态 企业文化状态企业表层结构企业深层结构决策科学化水平企业制度正规化水平内部整合疏密度外部联结疏密度异质性资源及其控制度三、企业资源类型1.物质资源2.技术资源3.人力资源4.组织资源货币资源实物资源工艺技术运营流程相关性人力资源非相关性人力资源组织知识组织结构组织制度组织文化四、组织资源异质性评价标准1.价值性2.稀缺性3.难以模仿性4.难以替代性5.难以扩散性五、企业竞争优势1.竞争优势的含义使企业业绩优越于
12、竞争对手的组织所控制的各种资源。2.竞争优势存在的前提价值性稀缺性难以模仿性难以替代性竞争结果非是是是是非是是是非是是非是竞争劣势竞争均等暂时竞争优势竞争均等持续竞争优势 3.异质性资源(竞争优势)发挥作用的方式核心文化核心技术核心产品外围产品普拉汉德的能力层次论4.培植竞争优势的途径第一、利用历史的不可重复性第二、利用知识的系统性和长期性第三、利用知识的群众性第四、利用归因的模糊性第五、利用社会关系的复杂性第六、利用创新的领先性第五节:外部环境和内部环境联合评价一、战略环境分析层次1.外部环境分次层次(LPTESI)2.内外环境分析层次(MTEIC)法律L政策P技术T经济E社会S行业I 主要
13、机会O 主要威胁T物质资源M技术资源T人力资源E制度资源I文化资源C 主要优势S 主要劣势W二、战略环境分析方法(FCA)赋值1(+1)赋值2(0)赋值3(1)因素1权数1(0.5)+0.500.5因素2权数2(0.3)+0.300.3因素3权数3(0.2)+0.200.3赋值因素及权数三、战略关键因素组合评价内部资源因素外部环境因素优势S劣势W机会O威胁TS1,S2,W1,W2,O1,O2,T1,T2,O1S1,O1S2,O2S1,O2S2,T1S1,T1S2,T2S1,T2S2,O1W1,O1W2,O2W1,O2W2,T1W1,T1W2,T2W1,T2W2,第三章:顾客价值和企业战略使命与
14、目标第一节:顾客价值分析一、顾客价值构成顾客价值(消费者剩余)=可感知收益商品价格交易费用二、顾客可感知收益图消费者剩余S交易费用F企业利润B成本C商品价格P 可感知收益V三、顾客让渡价值(消费者剩余)的决定因素产品价值服务价值人员价值形象价值货币成本时间成本精神成本体力成本顾客总价值顾客总成本顾客让渡价值四、顾客价值图顾客认知价格顾客认知利益等价值线优势价值区域劣势价值区域 五、顾客价值创造顾客价值创造降低顾客认知价格提升顾客认知利益价格(成本)值量服务速度创新品牌第二节:企业使命企业定义一、企业使命的含义 对企业的根本性质和存在理由的阐述,说明了组织的宗旨、哲学、信念,反映企业组织尤其是高
15、层管理者的价值观和企业努力为自己树立的形象,揭示本企业与其他企业在目标上的差异,界定企业的业务范围,以及企业力图满足的顾客基本需求与其他相关利益者的需要。二、企业使命规范第一、富有想象力并可以持续很长时间第二、明确企业的关键目标,以及企业存在的理由第三、描述企业的关键业务和在行业内的地位第四、明确企业的主要价值观第五、明确对利益相关者的态度三、企业使命构成要素图顾 客产品或服务市 场技 术对市场、发展和盈利的关注经营理念对员工的关注自我意识对公共形象的关注企业使命表述公司名称使命表述美国家庭日用品公司作为研究、开发、制造和营销重要的保健品的领先者,美国家庭日用品公司要为全世界范围的医疗保健事业
16、作更大的贡献。我们生产的处方药品、营养品、非处方药品及医疗器具、设备和消耗品造福千百万人民。我们还在美国和加拿大生产和销售高质量的名牌食品。我们注重通过发现新的、低成本的治疗方法与技术而改进医疗保健。我们取得成就的关键是高效率的制造、全球销售和严格的财务控制。1992年,公司创造了新的销售与盈利记录并保持了连续41年提高股息。辉瑞公司辉瑞公司是一家以研究为基础的、在全球经营的医疗保健品公司。我们的基本任务是用科学技术帮助全球人民、使他们长寿、健康和更具有生产能力,公司有4个业务分部门,分别经营:医疗保健品、家庭保健品、科技食品及兽医用品。我们在39个国家进行生产,在全球各地都可以得到我们的产品
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