绩效管理--二级人力资源管理师讲义.ppt

Click to edit Master title style,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,绩 效 管 理,二级企业人力资源管理师,比重,相关知识 15%,专业能力 15%,本课程包含的内容,绩效考评的方法与应用,绩效考核指标和标准体系设计,关键绩效指标的设定与应用,360,度考评方法,绩效管理案例,不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价,_松下幸之助,绩效管理基础知识,一、绩效的性质和特点 Y,1、,绩效的多因性,，绩效的优劣不取决于单个因素,激励,。取决于员工,需要层次,、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点。因材施教。,技能。,是指员工工作技巧与能力水平，它也取决于个人,天赋、智力、经历、教育与培训,等个人特点。,环境因素,。,企业内部的客观条件，,如物理条件、任务的性质、公司的组织与规章制度、工资福利、培训机会以及企业文化、宗旨等。,外部的客观环境,，,如社会政治、经济状况市场竞争等宏观条件，但这些因素都是间接的。,机会因素,。,偶然的,，是完全不可控的。,2、,绩效的多维性,。即需要用多种维,度分析与考核。,3、,动态性,，要求管理者以发展的眼,光而非用僵化的眼光看待员工。,一、绩效的性质和特点（二）,Y,绩效结果（做了什么）过程（如何做的）,二、绩效管理与绩效考核Y,绩效管理：为,实现,组织发展,战略和目标,，采用,科学的方法,，通过对员工或群体的,行为表现、劳动态度和工作绩效,以及,综合素质的全面监测、考核、分析和评价,，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，,提高员工和组织的素质,，挖掘其潜力的,过程,。,绩效管理的目标,是不断改善组织的氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。,绩效考核,绩效考核：是指一套,正式的结构化的制度,，用来衡量、评价并影响与工作有关的特性、行为和结构，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。,绩效考核作为绩效管理的,重要支撑点,，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考核评价的,具体程序、步骤和方法，,从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。,四、绩效管理的功能,1、,对企业而言,，,诊断功能，,监测功能，,导向功能,竞争功能,对员工而言,激励功能,规范功能,发展功能,控制功能，,沟通功能,绩效管理的其他功能,有利于剖析人力资源在数量上和质量上的优劣势，为建立人力资源的接替模型提供准确的依据,便于主管为员工制定合适的职业生涯发展规划。,绩效管理的数据资料，为调整劳动关系提供支持。,绩效管理,绩效考评,一个完整的管理过程,管理过程中的局部环节,侧重于信息的沟通与绩效提高,侧重于判断和评估,伴随管理活动的全过程,只出现在特定的时期,事先的沟通与承诺,事后的评估,绩效考评和绩效管理的区别,绩效管理的实施过程,实施的前提,有可操作的企业发展战略目标,组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定,内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求,岗位说明书对各岗位职责有明确的描述,绩效管理的实施过程（续）,基础过程,目标设计,结果目标,行为目标,过程指导,激励、,反馈和辅导,考核反馈,结果考核,行为评价,绩效面谈,激励发展,薪酬调整,培训发展,绩效管理系统的构成,-,绩效管理的过程,绩效计划,绩效反馈面谈,绩效实施与管理,绩效评估,掌握绩效考评的方法,/,各类人员考评要素,掌握收集绩效考评信息,明确绩效管理的参与者,熟悉绩效考评准确性的原因,了解绩效反馈重要性,/,方法,掌握绩效诊断的内容,/,程序,/,方法,绩效管理的过程,第一节 绩效考评的方法与应用,第一单元 绩效考评的方法,一、绩效考核的效标,效标的含义：,评价员工绩效的指标及标准,效标的类别,这个人怎么样？,个性、态度、心理等,干出了什么？,结果而非过程,干什么？怎么干？重过程而非结果,结果性效标,行为性效标,特征性效标,一、绩效考核的效标,效标的类别,特征性效标 （个性、态度、心理等）,行为性效标 （重过程而非结果）,结果性效标 （重结果而非过程）,二、绩效考评方法的种类（1）,行为导向型,主观考评,排列法,选择排列法,成对比较法,强制分布法,结构式叙述法,行为导向型,客观考评,关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法,加权选择量表法,二、绩效考评方法的种类,综合型考评,图解式评价量表法,合成考评法,日轻日结法,评价中心法,结果导向型考评,目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法,劳动定额法,排列法,也称排序法、简单排列法，是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。,选择排列法,也称为交替排列法：在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第,1,名和最后,1,名，再继续挑出最好的和最差的作为第,2,名和倒数第,2,名，以此类推。,成对比较法,亦称配对比较法、两两比较法等,优点,：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。,缺点,：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。,成对比较法,A,B,C,D,E,F,排序,A,0,+,+,+,+,+,6,B,-,0,+,+,-,+,5,C,-,-,0,-,-,+,4,D,-,-,+,0,-,+,3,E,-,+,+,+,0,+,2,F,-,-,-,-,-,0,1,汇总,-5,-1,+3,+1,-3,+5,4、,强制分布法,也称强迫分配法、硬性分布法,优点,：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。,缺点,：只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。,6.关键事件法,也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。这些有效或无效的工作行为称之为,“,关键事件,”,。,8.行为定位法,也称行为锚定等级评价法,、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。,关键事件法举例1,对一名保险公司的推销员考评,有利的关键事件,“以最快的速度和热诚的,方式反映客户的不满”,不利的关键事件,“当获得保险定单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”,优,差,行为,锚定等级评价,法举例2,当组织发生危机时，可以,依靠该员工,在日常工作中，员工能达到,工作的基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报,该员工以极高的热情对待组织的工作，,自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领导不在的情况下，可以,自觉地完成本职工作和额外的工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口,生病而缺勤,员工有意地放慢工作，或者消极怠工,1,7,6,5,2,3,4,9、,行为观察法,也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。,特点：较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。,10、,加权选择量表法,是行为量表法的另一表现形式，其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。,行为观察量表法举例3,评定管理者的行为，用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：,5表示95%100%都能观察到这一行为；,4代表85%94%都能观察到这一行为；,3代表75%84%都能观察到这一行为；,2代表65%74%都能观察到这一行为；,1代表064%都能观察到这一行为；,NA表示从来没有这一行为。,11、,目标管理法,是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。,12、,绩效标准法,是采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。,14、直接指标法：,在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员。可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作太平评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现,。,三、合成考评法的含义和特点,含义：,将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评,特点：,考评团队而非个人，立足于团队合作精神的培养,侧重点具有双重性，岗位任务及潜能分析,表格现实简单便于填写说明,三个评定等级：极好、满意、不满意,示意：,P215-218,四、日清日结法的含义和特点,OEC,（,overall every control and clear),三个基本原则,闭环原则,比较分析原则,不断优化原则,步骤：,P219,设定目标,控制,考评与激励,一、行为导向型考评方法,结构式叙述法,该方法采用一种预先设计的结构性表格，按照各自项目的要求，以文字对员工的行为做出描述,见,P207,表,强迫选择法,特点、优点、缺点,见,P208,表,二、结果导向型考评,短文法,两种短文法的表述,两种短文法的利弊分析,成绩记录法：,成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。,劳动定额法,进行工作研究：方法和动作,进行时间研究：工时定额和产量定额,试行和运行,几种定额,图解式评价量表法,含义及别称,操作的三个步骤：,选择评价要素,确定考核项目（指标）,制成专用的考评量表,优点与缺点,示例：,P211-215,评价中心技术,实务作业或套餐式练习,自主式小组讨论,个人测验,面谈评价,管理游戏,个人报告,第二单元 绩效考核方法的应用,分布误差,宽厚误差,苛严误差,集中趋势和中间倾向,晕轮误差,个人偏见,优先和近期效应,自我中心效应,后继效应,评价标准对考核结果的影响,第二节 绩效考评指标和标准体系设计,第一单元 绩效考评指标体系设计,一、绩效考评指标体系设计的内容,（一）适用不同对象范围的考核体系,组织绩效考评指标体系,生产性组织,技术性组织,管理性组织,服务性组织,个人绩效考评指标体系,按岗位实际承担者性质和特点进行横向分类,按岗位在企业生产过程中的地位和作用分类,（二）不同性质指标构成的考评体系,品质特征型的绩效考评指标体系,行为过程型的绩效考评指标体系,工作结果型的绩效考评指标体系,二、绩效考评指标体系的设计原则,针对性原则,科学性原则,明确性原则,一、绩效考评指标体系的设计方法,（一）要素图示法,能力,极为,重要,较为,重要,需要,（二）问卷调查法,查阅工作说明书，采集相关数据和资料,列出影响和制约绩效的要素和指标,用精练语言或公式，准确界定要素指标,确定形式、对象、范围、实施步骤和方法,设计问卷,发放问卷,回收问卷，统计分析,个案研究法：,典型人物研究,与,典型资料研究,面谈法：个别面谈 与座谈讨论,经验总结法,头脑风暴法,二、绩效考评指标体系的设计程序,工作分析,理论论证,进行指标调查，确定指标体系,进行修改和调整,第二单元 绩效考评标准的设计,绩效考评标准的设计原则,定量准确的原则,先进合理的原则,突出特点的原则,简洁扼要的原则,绩效考评标准的种类,综合等级标准,分解提问标准,一、考评指标标准的评分方法,单一要素的计分方法,自然数计分法,系数计分法,多种要素综合计分法,1,）简单相加,2,）系数相乘,3,）连乘积法,4,）百分比系数法,能力,二、绩效考评标准量表的设计,名称量表,等级量表,等距量表,比率量表,第三节 关键绩效指标的设定与应用,关键绩效指标的内涵,(KPI：Key Performane Indication),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,KPI,可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的,KPI,体系，是做好绩效管理的关键。,KPI与一般绩效考核体系的区别,从目的看 以,战略,控制,为中心,指标产生,自上而下,自下而上,指标构成,财务与非财务,财务为主,指标来源,战略,战略无关,设定,KPI,的目的,绩效管理的全过程,管理者,被考评者,关键绩效指标具有的特点,P247,选择,KPI,的原则,整体性,增值性,可测性,可控性,关联性,KPI设计原则,KPI设计的,SMART,原则：,S,Specific，代表“,明确可行,”,M,Measurable，代表“,可衡量,”,A,Agreed，代表“,双方认可,”,R,Realistic，代表“,可达到且有挑战性,”,T,Timed 代表“,有时间限制,”,四、确定改造产出的基本原则,增值产出,客户导向,结果优先,设定权重,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标,(15-25),将 战 略 目 标、短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接,强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标,不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标,在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡,五、平 衡 记 分 卡的概念和特点,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。,财 务,的 角 度,客 户,的 角 度,内 部 流 程 的 角 度,学 习 与 发 展 的 角 度,远 景,与,战 略,价 值,创 造,平 衡 记 分 卡,近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用，并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡，作 为 组 织 业 绩 管 理 的 工 具，使 业 绩 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 系 的 一 部 分。,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。,财 务 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？,客 户 角 度,我 们 以 何 种 形 象,展 现 给 客 户,？,内 部 流 程 角 度,我 们 的 经 营 效 率,如 何？,学 习 与 发 展 角 度,我 们 的 员 工 感 觉,如 何？,远 景 与 战 略,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种 日 常 的 考 核 方 法，它 更 是 一 个 战 略 管 理 系 统。,平 衡 记 分 卡,明 确 并 解 释 战 略 含 义,明 确 远 景,获 得 意 见 的 一 致,计 划 与 目 标 设 立,沟 通 与 联 系,战 略 反 馈,教 育,目 标 设 立,将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系,战 略 反 馈 与 回 顾,战 略 修 订,统 一 战 略 目 标,分 配 资 源,建 立 里 程 碑,平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标,财 务 指 标,收 入 增 长,成 本 下 降,投 资 回 报 率,资 产 回 报 率,创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标,员 工 满 意 度,技 术 创 新 能 力,客 户 指 标,市 场 占 有 率,客 户 保 有 率,客 户 创 利 能 力,客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标,质 量 提 高 能 力,流 程 改 善 能 力,对 市 场 需 求 的 反 应 时 间,生 产 率,一、提取关键绩效指标的方法,目标分解,关键分析法,标杆基准法,能力,二、提取关键绩效指标的程序和步骤,利用客户关系图分析工作产出,提取和设定绩效考评的指标,KPI设计原则,KPI设计的,SMART,原则：,S,Specific，代表“,明确可行,”,M,Measurable，代表“,可衡量,”,A,Agreed，代表“,双方认可,”,R,Realistic，代表“,可达到且有挑战性,”,T,Timed 代表“,有时间限制,”,根据提取的关键指标设定考评标准,审核关键绩效指标和标准（,5,个要点）,修改和完善关键绩效指标和标准,三、设定KPI时常见的问题与解决方法,表4-16,四、提取设定关键绩效指标的应用实例,企业一般主管人员关键绩效指标体系,企业员工培训主管的关键绩效指标体系,企业财务主管的关键绩效指标体系,五、企业关键绩效指标体系的构建,两条主线设计,按组织结构层级进行纵向分解,按企业主要业务流程进行横向分解,三种方法,依据,BSC,的设计思路构建,KPI,体系,根据不同部门承担的责任确立,KPI,体系,根据企业工作岗位分类建立,KPI,体系,KPI的制定方式,根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；,确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；,在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的,KPI,；,部门经理级干部,副总级干部,适用人员：各副总,负责公司一个方面的工作,考核期间为一月,主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩,适用人员：各部门经理,负责管理一个部门的工作,考核期间为一月,主要KPI指标：根据各部门实际情况,例,举例一,关键业绩指标（KPI）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高,与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副,总裁,经营副,总裁,部门,经理,具体指标,00,01,02,举例二,KPI业绩考评与激励沟通流程,公司,KPI,薪资结构与薪酬和季度奖计算实例,KPI,考核对培训的支持作用,员工激励方案,工 作要 点,负责人,管理顾问,公司高层、人力资源部,激励沟通,考核过程,KPI指标确定,KPI,考评实施流程及沟通流程,KPI,评分流程,公司各级人员及人力资源部,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：,对 公 司 价 值,/,利 润 的 影 响 程 度,指 标 计 算 的 可 操 作 程 度,该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,第一步：开发业务“价值树”,资本投,资回报,利润,投资,资本,销售,收入,成本,流动,资本,固定,资本,举例二,潜在可能的“关键业绩指标”,每吨市场价,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料吨成本,存货天数,应收款天数,每吨投资资本,生产能力利用率,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,举例二,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,市场占有率,生产能力利用率,价格每吨产品,产出率,每吨产品电耗,每吨产品资产投资,仓储能力利用率,应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的情况,百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,举例二,总裁,资本投资回报,销售收入增长,利润,.,经营运作付总裁,每吨产品总成本,每吨产品投资资产,.,经销付总裁,每吨产品价格,市场占有率,应收款天数,.,工厂经理,产出率,每吨产品电耗,生产能力利用率,.,月度季度,1年度,报告频率,每日,第四步：确立“关键业绩指标”,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,2001,2002,2003,26%28%30%,1.00 1.05 1.11,82%84%86%,50%53%56%,100 85 70,举例二,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,每吨电耗下降30%,说明性目标,第四节 360度考评方法,所谓360,考核，就是在组织结构图上，位于每一个员工上、下、左右的公司内部其他员工（也就是上级、下级及同事）、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。通过反馈来提高员工的绩效。,一份调查表明，目前已经有超过10%的美国企业使用360,考核，更多的企业使用了360,考核的某些方面,360考核,很多学者在这方面进行了研究，并提供了一些建议：,1),如果不是十分必要，不要将360,考核用在决策上，而只用在开发上，并将这一点情况告诉雇员。,2),确保保密性,3),使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目。,4),避免相互帮忙或有意报复。,5),运用统计手段，给来自不同方面的考核分数分配权重，进行恰当的计算。,360考核,6),注意明显的误差，并加以消除。,7),帮助雇员解释这些评价并做出行动计划。,8),个人导师处理其中的不准确信息。,9),不要让所有考核者都考核所有方面。,10),有规律地执行360,考核。,二、360度考评方法的内涵,上级评价,同级评价,下级评价,客户评价,自我评价,三、360度考评方法的优缺点,优点,7,条,缺点,4,条,360度考评的实施程序,评价项目设计,培训考评官,实施考评,反馈面谈,效果评价,二、简答题(每小题10分),说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。,评分标准：,(1)目标管理法的基本步骤：,战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略规划，明确总体发展方向。(2分),组织规划日标。在总方向利总日标确定的情况下，分解日标，逐级传递，建立被考评者的日标。(2分),实施控制。往日标实施过程中，管理者应监控员工完成日标的进展程度，并给予必要的指导。(2分),评分标准：,(2)目标管理法的优点：,评价标准明确，结果易于观测，便于对员工进行反馈和辅导。(1分),由员工参与制定日标，因此，易于调动员工的积极性，增强事业心和责任感。(1分),(3)目标管理法的缺点：,没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，难以对不同员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较。(1分),不能为以后的晋升决策提供依据。(1分),四、综合分析题(本题共30分),A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。,每月初部门经理在员工考核表商列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。,普通员工的考评自评占30，人事部门评分占10，部门经理评分占60。部门经理的考评自评占30，下级评分占20，人事部门评分占10。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。,请根据以上案例，回答下列问题：,1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？,2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。,3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。,评分标准,2006年5月人力资源师技能试卷及标准答案（word）.doc,3、案例题,请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。,实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。,实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。,考试题型,请回答下列问题：,（1）哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？,（2）实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？,案例分析,分析：,在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。,题中实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是“个人”；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助于增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。,个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。,理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答,考试题型,标准答案：,（1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。,（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义：,在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。,团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。,在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。,THANK YOU！,