研发设计管控知识点分享.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1/29/2018,#,“业主家”的设计师是一种什么样的状态？,-,设计旅程的游历分享,甲方,业主,立场,心态,目标,在实际工作当中，业主和甲方的表现是不同的，甲方必然具有专业知识，业主必然具有对于自家财产的保护之心。在实际的工作当中，做得好的甲方能通过专业知识的运用来对项目中的问题作出符合自身公司利益的价值判断，并依据价值判断做出技术决策。而一般的甲方，做决定的依据基本是工作流程的规定或者经验。而最差的甲方做决定的依据则是习惯性经验、自身利益、他人的影响等等无逻辑因素。,业主并不一定能够做出专业判断，但是能够对自身的利益损益做出判断，对于付钱与否有切肤之痛，业主是需要更加专业的乙方来纠正他在价值判断中的技术误区。,设计明星,俞孔坚,刘家琨,马岩松,刘,滨,谊,超级全能住宅改造王,梦想改造,家,暖暖的新家,亲爱的客栈,青春旅社,漂亮的房子,三,个院子,陈彬,宾琚,史南桥,吴彦祖,设计行业是很容易产生明星的，因为能学好设计的人都还是比较美比较帅的，老一辈的民国建筑五宗师，改革开放后的俞孔坚、马岩松为代表的这一批设计明星，其影响力主要来自于其学术理念的传播和延伸溢出，而和传播媒介的关系并不大。而进入当今的新时代，娱乐年代，互联网年代，工匠精神的年代。媒体的力量空前扩大。首先以装修类娱乐节目的形式介入娱乐圈。进而由于文旅产业的大爆发，又以家庭装饰装修和民宿客栈的形式来展示设计元素。涌现出新一批的以旅游民宿产品为场景，经营建造为内容的娱乐节目。这也是设计成果从学术传播到生活内容传播的重要体现和转变。是社会整体审美和设计审美提升的表现。,网络游戏因素,设计师存在的目的,设，施,陈也。,说文,计，会,算也,。,说文,师，,师者传道、授业、解惑,艺术家,工程师,军人,设计师对自身工作的认知有多种多样，从设计师这三个字的本意来看，设计师要具有前瞻性指导性，能够规划布置内容，还能计算控制造价，达到这三个方面的要求才能成为设计师。,设计师和艺术家、工程师及军人的职业区分。,设计师在职业领域属于服务型职业，提供的服务是专业技术。艺术家的主要职业内容是表达内心的看法和观点，对于设计师所关注的人群、使用、功能所关注甚少。工程师是工程项目的执行者，进度、造价、质量是关注重点，形式、使用功能也不是工程师的工作重点。军人以服从命令为天职，所以做什么不重要。,控制,创新程度与,既定计划、成果目标、成本投入,情况相,适应。,研发创新储备,进行创新研究,人力调配和组织，以合理适用为原则，避免工作量过度集中失衡现象出现。,协调借力。,事前确定成果标准，作为完成度控制依据。使上下游及相关专业都具有统一思想和认识的基础。,根据形势需要制定目标计划、节点计划、关键控制点计划。充分考虑各项因素，合理分解、制定、执行计划。,计划管理,标准,完成度,技术创新,人员组织,前期研发管理的基本要点,多专业协调,客户,导向,价值体现,设计优化,协助定制目标成本。,设计过程成本控制。,实施过程成本协调。,产品技术口径标准化。,从成品、宣传、运营角度要求的标准化。,通用技术的标准化。,根据既定一级计划，分解制定形成二级及三级计划。,执行及检查计划。,风险预警及排除。,计划执行,统一技术口径,品质管控,成本管理,实施项目设计管理的基本要点,研发人员自身能力建设目标,管理人员通用素质：尽职敬业、逻辑思维判断、学习及专业能力、团队协作、有效沟通、创造性执行。,客户导向管理人员通用素质：有较强的沟通协调能力、有较强的自适应力、系统性分析及解决问题能力、理性创新能力；,有较强的发展他人、团队管理和影响能力。,项目研发人员职能素质：商业敏锐度、甲方能力、导演能力、市场敏锐度,专家精神、研究精神、总经理视角,设计师的成长,本专业的设计：发现问题，解决问题。,本专业的管理：通过制度、体制、方法避免产生问题。,技术岗位内的跨界：扩展、延伸、融合、回归,从技术岗到管理岗的突破：突破技术立场，转化经营运营立场,从技术人员到职业经理人的转变,看山是山,，,看,山不是山,，,看,山还是山,职业的认知是随着经历的成长而进展变化的。第一步看山是山，看到的是眼前的山，而不知道山为什么是山，山外山是什么山，熟悉了眼前的山，能看到山里的故事，就进入了第二步，看山不是山，看山而是山的历史，山里的人，山上的树，山的过去未来，空间时间。看得久了这都是山的组成部分，也就对山有了整体的认识，看到的山还是山，却不是眼前的山，而是包含了多少元素的山。,体验,氛围,北京,N,O,N,O,.2 地三鲜,功能,场景,客群感受产品的途径即是,产品研发的工作前沿,服务,产品经理,设计者,推进者,运营者,是产品的,设计者、推进者、运营者,调研用户、分析需求；调动组织技术力量、形成方案。,和研发、设计沟通产品需求；推进产品落地，保证其可实施性，实现产品上线。,维护产品内容、提升活跃度和用户量，推进产品的更新换代；参与市场推广，提升用户量。,设计师,都是产品经理,面对新生事物的,好奇心,保持持续的好奇心，主动的体验并尝试，感受细节，感知优缺点。,透过现象，看产品,底层结构,观察任何竞品，不但要关注其表面的表现形式，更要关注其背后的商业模式、利润模式、成本模式，关注其运营和发展的商业逻辑、商业管控流程等等深层次问题。,思考,框架并不断丰富,思考框架是由产品产生过程中所有的组成和影响元素构成的，而每个产品经理和设计师会有不同的经历，继而产生不同的思考框架。思考框架是需要不断的补充和发育的。,清晰的逻辑,产品经理的逻辑思维能力，即能分解问题，用流程化思维来解决问题。,01,02,03,04,产品经理的,产品感,如果说对事物的好奇心和产品调研能力是产品经理必须具备的能力，那思考的框架和逻辑思维则是看是否有这样的意识。,这些是完全可以经过后天的刻意练习习得的，但这个练习的过程是枯燥的，学习是一个唯心的事情，所有的耐心和毅力都是服务于最后结果，,想要成为一个优秀的产品经理，要经过比较艰苦的打磨和学习。,影响产品研发的外部要素,即是产品研发工作者要,随时关注和学习的重点,消费,模式,科技手段,资本流向,社会经济,政策,导向,商业,模式,客户细分,理解和运用商业模式，并从商业模式的角度来考虑产品的研发设计工作，是产品设计师必备的能力。,商业模式画布,渠道,通路,价值,主张,客户,关系,重要伙伴,成本,结构,收入,来源,核心,资源,关键,业务,可量化管控工作工具,交叉检查,：项目组成员之间按照进度计划及成果标准，对跨专业成果进行检查并提问，目的是查缺补漏，推动跨专业学习，控制潜在风险。,定时限时信息传递,：对所有接收到的信息，必须限时处理，首问责任制。,定期工作会议,：交叉检查的制度保障，过程问题的集中展现和解决平台。,纪要计划书面化管理,：保证会议纪要及计划的权威性严肃性，坚决执行确定内容的书面化推行和传递，保证准确、严肃、统一。,最优方案,：多角度、多专业方案碰撞，确定标准后选择最优方案。,计划分解与检查、总结,：根据总体计划目标对事项进行分解，责任到人，计划到日，事项分解至细节关键环节。过程检查，关键环节检查、潜在风险点检查、不合理计划纠正。总结，事后评价打分，量化绩效评价，执行问题总结。,量级思维,一个人,在公司的成就，可以用下面这个简单的公式概括,：成就,成功率,x,事情的量级,x,做事的速度,。,在职,场上，如果一个人能够脚踏实地，工作一段时间之后，做事情的成功率和效率都会提高。这是大部分人都能做到的事情。但大部分人不太能做到的，就是提高事情的量级。这件事很难，不是说你完成了几个重要的任务就能解决的，而是需要你不断学习，转变自己的角色。,关于,怎样提升量级,，,有,两,个经验：一是要记住工程上量级的概念有多重要，不同的量级的差距是巨大的，而且越到后来差距越大。二是要改变习惯。比如，投资人不要老想着自己的第一次投资，而要想着如何做出最大规模的投资。再比如讲师不要老想着做了多少次讲座，而要想如何当好校长。,产品经理也是一样，不要老想省,1%,的成本，要想怎么能让用户为你的产品多花一倍的,钱。,多付出,1%,的辛苦把事情做精细和多,1%,的,参与更有影响力的事件，可能后者更具有价值。,案例,例子,1,是关于一位美国天使投资人的。这位投资人曾经投了领英公司，按理说应该算是很成功了，但是他做了很多年投资人，如今很少有人知道他。原因是他直到今天每个项目的投资规模依然在,10,万美元左右。虽然他投投领英的回报率在,200%,，从比例上看不低，但由于投资规模小，分到手上的利润非常少。算一下每年,20,万美元左右。“在硅谷像他这样的早期投资人非常多，即使投资成功，也不过是混口饭吃。相比他们，真正有成就的投资人，投资规模都是几十万、几百万、几千万，甚至上亿地往上涨。”,例子,2,是国内一位做培训的人，这个人的讲课能力很强，也很努力，但过去五年他的业务却一直没有做大。吴军建议这个人学习俞敏洪，做一个彻底的身份转型，不要老想着自己讲好课，而要想怎么提升其他讲师的知名度，办好学。俞敏洪正是因为成功从老师转型成了校长，产生了量级上的突破。所以，对于金牌讲师来说，,要精进的不是自己的业务，而是当好校长的水平,。,量级思维,价值链分析方法链。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。2价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。3价值链列示了总价值。价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。4价值链的整体性。企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。5价值链的异质性。不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。,VRIO,模型,VRIO,模型最早由杰恩,巴尼（,Jay B.Barney,1991,）提出。巴尼在,从内部寻求竞争优势,（,1995,）一文中概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。,可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。,VRIO,，,V,是,Value,，价值；,R,是,Rarity,，稀缺；,I,是,inimitability,，不可复制；,O,是,Organization,，组织。,VRIO,四个字母，依次来自于四个英文单词。,V,是,Value,，也就是“价值”这个单词的第一个字母。在这里，价值不是指一个资源本身是不是有价钱，或者值钱，而是说：企业所拥有的资源和能力，在它遭遇到来自于外部的威胁，或者面对机会的时候，能不能作出快速、有效的反应。要使企业能够获得竞争优势，它所拥有的资源和能力就必须要能够把握住机会，避免掉威胁。所以，什么是企业中最重要的资源和能力？就是价值链上那些最有助于应对机会和威胁的部分。,比如，现在各种比赛都评,MVP,，就是最有价值的球员。这些球员之所以“有价值”，不是因为他们转会有身价，而是他们在比赛过程中，在多数情况下都能够帮助自己的球队打败对手。说个你能记住的例子。中国男子足球队的队员，个个身价都不菲，一转会都是几百万的身价。但是，你能说他们是有价值的吗？队员没有价值，这支球队就不会有竞争优势。而与此相比，姚明之所以有价值，不是因为他身价有多高，而是他在多数场合下，都可以帮助中国队取得胜利。,所以，今天的课后，你不妨花点时间思考一下你的企业，你刚才画过的价值链上，哪一段是最有价值的，是让你抵抗外部压力和抓住机会最关键的。如果找到了，那一段价值链后面的资源和能力，一定是对你获得竞争优势最重要的,。,找到,了最有价值的资源和能力，接下来我们要考虑它是不是稀缺的。稀缺性，英文叫,Rarity,，第一个字母是,R,，就是,VRIO,中间的,R,。一个资源只有稀缺，你有，别人没有，才能形成竞争优势。如果大家都有，顶多就是打个平手，不会形成竞争优势,。,第三个字母，是,I,，英文是,inimitability,，不可复制性的第一个字母。这个字母所代表的，是指你拥有的核心资源和能力，是不是不可复制。不可复制这一点非常重要。因为一种核心资源、核心能力，可以很快被人家学去，你的竞争优势就是暂时的。所以，普拉哈拉德在讨论核心竞争力的时候说，,核心竞争力都是具有某种模糊性的，包括资源能力的建构过程，及其它与竞争优势之间的因果关系，不容易被说清楚，所以，竞争对手往往偷不去，也学不会,，所以，竞争优势可以持续很长一段时间。,比如，我们前面讲的邓亚萍的核心能力，那是在很小的时候打球慢慢历练出来的，那个过程别人很难模仿。你说，我的孩子也可以很小就送去打球，但你不是专业人士，人家邓亚萍的爸爸是专业出身。你说，我有钱，我可以请个专业教练。但那个教练，不是你孩子的爸爸，他就没有邓亚萍爸爸那么上心。所以，有时候我们说，龙生龙，凤生凤，其实背后是有一定道理的,。,VRIO,的最后一个字母,O,，来自于,Organization,，组织。对于核心资源和能力的发挥，组织是极其重要的。我的理解是，这种重要性来自于两个方面：,组织要对于它的那些独有资源有深刻的认识；,组织要能够围绕着核心资源和核心能力进行布局，要能够把这些资源能力转化成竞争优势。,举个例子，如果中国男篮知道姚明是最核心的资源，有着最核心的能力，但是，大家都不配合他，没有后卫给他做球，他能够发挥作用吗？其实，中国的好多企业，不是没有好东西，也不是没有优秀的人，而是没有让他们发挥作用的组织保证和组织氛围。如果再碰上一个特别自恋的领导，就像,水浒传,中的王伦一样，始终要把聚光灯照在自己一个人身上，这个组织要想有前途，恐怕也难。,