第四章 决策1.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第四章,决策,何谓决策,？,争论很多，众说纷纭,第一节 决策概述,所谓决策，从广义上讲，就是作出决定，即人们为实现一定的目标，所作的行为设计及其抉择。、伊斯顿和拉斯维尔将决策概念带到互动、正式和非正式关系的层面上；、西蒙从理性、非理性的心理层 面考察决策（,决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。）,、林德布罗姆又加上了渐进主义的解释；、阿利森则将决策附着于官僚体系及其政治运作的模式。,第一节 决策概述,理查德,施奈德将决策界定为：决策是一个过程，它是指决策者为了达到想像中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。,决策的特征或属性：,预见性 选择性 主观性,第一节 决策概述,1,、决策的概念：,决策是指为实现特定目标，在充分调查预测的基础上，借助于一定的科学方法，从若干个可行方案中选择一个满意方案,并组织实施,的全过程。,第一节 决策概述,理解决策,（,1,）决策是对未来行动的一种选择或决定；,（,2,）决策是一个过程，且是一个不断循环的过程；,（,3,）决策的主体可以是组织或个人；,（,4,）决策的对象可以是方向、内容和方法；,（,5,）信息是进行有效决策的前提和依据,第一节 决策概述,2,、构成要素：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。,3,、特点：,（,1,）,目的性；（,2,）超前性；（,3,）选择性；（,4,）可行性；,5,）过程性；（,6,）动态性。,决策理论比较,古典决策理论,行为决策理论,当代决策理论,人性假设,“,经济人,”,，完全理性,“,社会人,”,，有限理性,“,复杂人,”,决策目标,经济利益最大，,“,最优解,”,“,满意解,”,复合目标系统,信息要求,充足信息，充分了解,时间、资源限制,内外环境研究,主要方法,定量，固定步骤，,逻辑分析为主,定性、定量结合,直觉的运用,系统、科学,逻辑直觉,古典决策理论,主要观点：,1,、最优化标准；,2,、决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系；,3,、决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。,问题讨论：,古典决策理论对指导实际决策活动的局限性。,行为决策理论,主要观点：,1,、决策就是管理；,2,、以满意标准代替古典的最优化标准；,3,、决策者厌恶风险；,4,、重视决策者的作用,当代决策理论,主要观点：,1,、决策贯穿于整个管理过程,2,、决策过程（,7,个步骤）,3,、广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论,决策理论的地位和作用,（,1,）决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论的不足上影响深远。,（,2,）科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求,（,3,）现代决策理论的应用越来越重要。,管理决策的特点,管理决策特点,结构欠缺,风险,不确定性,冲突,决策的类型,1,、按重要程度：战略决策、战术决策。,2,、按复杂程度和有无既定的程序可循：程序性决策、非程序性决策。,3,、按确定程度：确定型决策、风险型决策、不确定型决策。,4,、按决策主体：个体决策、群体决策,5,、按问题的性质：初始决策、追踪决策,6,、按目标数量：单目标决策、多目标决策,决策的类型,7,、激进型决策与保守决策,8,、长期决策、中期决策和短期决策,9,、高层决策、中层决策和基层决策,10,、直觉决策、经验决策和推理决策,11,、权力型决策、妥协型决策与博弈型决策,(,或竞争型决策,),12,、国家决策和政府决策,13,、经济决策与政治决策,1.,个人决策与群体决策,个人决策,：效率高，责任明确；,受个人有限理性影响。,群体决策：,集思广益,增加对最终决策方案接受性,提高决策的透明度和科学化程度,效率较低、时间长；责任不清；,存在群体压力和权力影响,发挥群体决策优势,丰富的信息、科学的程序、充分的民主、敢于坚持真理的责任感有助于提高决策质量。,适当设定最后期限有助于提高决策效率。,民主协商与个人拍板相结合是实践中的常用方法。,2.,战略决策与战术决策,战略决策,有关组织未来生存与发展的决策,旨在使组织与外部环境保持动态平衡,战术决策,有关组织资源运作方式的决策,旨在提高组织运作效率,战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程；战术决策的实施是对已形成能力的应用过程。,3.,初始决策与追踪决策,初始决策：,初次选择,追踪决策：,调整性选择,具有回溯分析、非零起点、双重优化的特点,4.,确定型、风险型与不确定型决策,确定型决策：条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策。,风险型决策：方案的结果不确定，但各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值可以较准确地估计。,不确定型决策：指方案的结果不确定而各种自然状态的概率也无法估计。,5.,程序化决策与非程序化决策,程序化决策：,常规问题,有例行程序和现成模式,非程序化决策：,非常规问题,没有例行程序和现成模式,怎样发挥程序化决策的优势，提高管理效率？,决策活动的对照,组织层次,问题性质,决策性质,最高层,最低层,非结构性的例外问题,结构性的例行问题,非程序化决策,程序化决策,决策重要性,战略决策,战术决策,决策的原则,1,、满意原则：,难有十全十美的方案。就是有，也很难找到。,2,、弹性原则：,可进可退、游刃有余。,3,、民主原则：,个人决策并不是独断专行,正确决策的基本要求,（,1,）决策要有明确的目标。明确目标具备三个特征：,可以计量；,可以规定其期限；,可以确定其责任者。,（,2,）可行性，即要注意实施条件的限制,（,3,）选择性，即从多个方案中选择，既有可能性，也有必要性。,（,4,）满意性，即决策原则是满意原则，而非最优原则。,如何理解决策的满意原则？,最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：,（,1,）决策者了解与组织活动有关的全部信息。,（,2,）决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案。,（,3,）决策者能够正确地计算每个方案在未来的执行结果。,（,4,）决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。,上述条件在现实中是难以具备的，因为：,（,1,）从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均会产生或多或少的直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。,（,2,）对于收集到的有限信息，决策的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。,（,3,）任何方案都需要在未来附诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来实际情况可能存在显著的差别，如此行动必然有风险性。,（,4,）即使决策方案的实施带来了预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终目标所需要的。,所以，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定、决策者存在有限理性的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。,决策者的有限理性及应对措施,1,、有限理性假设：,（,1,）人的理性是在完全理性和非理性之间的一种有限理性。,（,2,）决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚（决策者把问题的部分信息当作对象，未经知觉的信息被排出在决策者的认知范围之外）的影响。,（,3,）由于决策时间和可利用资源的限制，决策者只能尽量了解备选方案的情况，因此决策方案选择的合理性是相对的。,决策者的有限理性及应对措施,（,4,）面对风险，决策者往往优先考虑风险而非方案的经济利益，因此风险大而经济利益可观的方案不一定会被选择。,（,5,）决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费力寻找最佳方案。,（,6,）决策是一种文化现象。将决策视为定量方法和固定步骤是片面的，因为不同的组织、国家和地区，由于文化不同，决策者的决策是不确定的，判断也是不同的。,决策者的有限理性及应对措施,2,、决策者的有限理性表现为：,（,1,）知识有限,（,2,）预见能力有限,（,3,）设计能力有限,3,、如何克服决策者的有限理性？,（,1,）决策权力下放，把决策交给与决策需要解决的问题之间相关的人去完成。,（,2,）民主决策，用群体的智慧来弥补个人的理性不足,。,第二节 决策的程序,1,、发现问题,2,、确定决策目标：,可行、明确、具体，,分 清主要目标与次要目标,3,、拟定备选方案,4,、选择方案,5,、执行方案,6,、检查处理,决策过程的阶段划分,研究现状,分析问题,明确目标,设定准则,集思广益,拟定方案,比较选择,拍板定案,审校实施,运行评价,1,、发现问题,所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。,研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题；,（,1,）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？（,2,）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？（,3,）针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？,2,、确定目标,明确决策目标，要注意以下几方面要求：（,1,）提出目标的最低和理想水平（,2,）明确多元目标间的关系（,3,）限定目标的正负面效果（,4,）保持目标的可操作性,2,、确定目标,明确组织目标应进行哪些工作？,（,1,）提出目标；（,2,）明确多元目标之间的相互关系，明确主要目标与非主要目标的关系；（,3,）建立目标：权衡目标执行的有利结果和不利结果，制定一个界限。,目标应当具备哪三个特征？,（,1,）可以计量；（,2,）可以规定其期限；（,3,）可以确定其责任者,3,、拟定可供选择的,方案,创造力和想象力,经验与常识,什麽也不做也是选项之一,4,、,比较和选择方案,评价和比较的主要内容主要有以下几个方面：,（,1,）方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本；（,2,）方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益；（,3,）方案实施种可能遇到的风险及活动失败的可能性。,4,、,比较和选择方案,要注意处理好几个问题：,(1),要统筹兼顾,(2),要注意反对意见,(3),要有决断的魄力,5,、,执行方案,将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作：（,1,）制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；（,2,）确保有关方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解；（,3,）运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；（,4,）建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。,第三节 决策的影响因素,决策,环境,过去决策,对风险的态度,时间,组织文化,决策的影响因素,1,、环境,外部环境对组织决策的影响表现在：（,1,）环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；（,2,）环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择。,决策的影响因素,2,、组织文化,从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响：（,1,）组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；（,2,）组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。,决策的影响因素,3,、过去的决策,过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。,4,、决策者对风险的态度,决策者通常只会对环境做出被动的反应，任何决策都带有一定程度的风险性。,愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索。,不愿意承担风险的事后应变，他们对变革、变动 表现出谨小慎微。,决策的影响因素,5,、决策的时间紧迫性,美国学者威廉,金和大卫,克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型：,时间敏感型：指那些必须迅速而尽量准确做出的决策（战争中经常出现）,知识敏感型：决策的效果取决于决策知识,决策有效性的评价标准,决策的合理性,决策的可接受性,决策的时效性,决策的经济性,第三节 决策方法,一、有关方案创造和拟定的方法,头脑风暴法,德尔菲法,名义群体法,电子会议法,1,、头脑风暴法（,Brain,Stroming,）,在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”，群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性、提高决策质量，管理研究展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个,.,研究表明，大家在无拘无束、相互激荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多,70%,。,1,、头脑风暴法（,Brain,Stroming,）,基本概念,：头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造思维。,头脑风暴是产生新观点的一个过程,头脑风暴是,“,一个团体试图通过聚集成员自发提出的观点，以便为一个特定问题找到解决方法的会议技巧,”,（亚历克,斯奥斯本）,头脑风暴是使用一系列激励和引发新观点的特定的规则和技巧。这些新观点是在普通情况下无法产生的。,1,、头脑风暴法（,Brain,Stroming,）,一般步骤：,(1),所有的人无拘无束地提意见，越多越好，越多越受欢迎。,(2),通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家参考，让大家受启发。,(3),鼓励结合他人的想法提出新的构想。,(4),与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事。,(5),不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也不许反驳别人的意见。,头脑风暴法的基本规则,规则,1,：禁止评论他人构想的好坏,.,规则,2,：鼓励狂热的和夸张的观点,.,规则,3,：重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；,规则,4,：鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感,.,规则,5,：不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动,.,2,、德尔菲法（,elphi,）,德尔菲法,（,elphi,）,是,由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。,该方法又叫专家群体决策法，就是由一群专家来达成团队的决策。,2,、德尔菲法（,elphi,）,德尔菲法的特点：,匿名性,反馈性,统计性,德尔菲法的一般步骤,由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调查表；,将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家间不沟通，相互保密；,专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工作小组；,处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因；,将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，直到获得满意答案,。,2,、德尔菲,法,德尔菲法的优点,：,（,1,）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；,（,2,）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。,德尔菲法的缺点,：过程比较复杂，花费时间较长。,3,、名义群体法,(Normal Group Technique,）,名义群体法：是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，这就是名义一词的含义。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。,3,、名义群体法,(Normal Group Technique,）,步骤：,成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。,经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后每个人向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止，在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。,群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。,每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法,4,、电子会议法,该方法是名义群体法与计算机技术的结合，即：,多人围坐在马蹄形的桌子旁，面前除了一台计算机终端以外，一无所有。问题通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。,4,、电子会议法,主要优势是：匿名、可靠、迅速。与会者可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来。参与者一旦把自己的想法输入键盘，所有的人都可以在屏幕上看到。与会者可以老老实实地表现自己的真实态度，而不用担心受到惩罚。而且这种决策方法决策迅速，因为没有闲聊，讨论不会离开主题，大家在同一时间可以互不妨碍的相互“交谈”，而不会打断别人,。,二、有关方案选择的方法,（一）确定性决策方法,确定性问题指的是那些状态相对确定，可选择方案确定、方案执行结果能够把握的问题,可选用的评价方法：量本利分析法等,量本利法基本模型,QP,F+Q C,V,F,Q,成本,收入,E,Q,0,Q,0,P,量本利分析法,销售收入,=,产量*单价,生产成本,=,固定费用,+,变动费用,=,固定费用,(F)+,产量*单位变动费用,(C,V,),盈亏平衡式：,Q,0,*P=F+Q,0,*C,V,即,：,Q,0,=F/,（,P C,V,）,其中：,Q,0,：,保本产量,P,：,单位价格,P-C,V,为边际贡献（单位产品得到的销售收入在扣除变动费用之后的剩余）,1C,V,/P,：,边际贡献率,量本利分析法,注意：,只有大于,Q,0,的销售量和大于,Q,0,*P,的销售收入才能产生利润。,某种产品必须达到一个起点规模才具有经济合理性。,应用,确定盈亏平衡点,测算一定目标利润下的销量,Q=,（,F+,）,/,（,P-C,V,）,测算一定销量下的利润水平,=P*Q F C,V,*Q,测算目标成本,分析经营安全状况,经营安全率,L=,（,Q Q,0,）,/Q,应用举例,例：某公司生产某产品的固定成本为,50,万元，单位产品可变成本为,400,元，单位产品售价为,500,元。,（,1,）试用盈亏平衡点法确定其产量。,（,2,）若企业的目标利润是,10,万元，那么，该企业至少要维持多大的生产规模？,（二）非确定性决策方法,人们对未来的自然状况无法做出明确估计，且各种自然状态发生的概率亦无法明确的情况。,（,1,）乐观准则（大中取大）：比较找出在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。,（,2,）悲观准则（小中取大）：比较选择在最差情况下仍能带来最大收益（或最小损失）的方案作为实施方案。,（二）非确定性决策方法,（,3,）乐观系数准则（折衷考虑）：根据决策者的判断，给最好自然状态以一个乐观系数,，,给最差自然状态以一个悲观系数,1,。,乐观系数：,0,1,期望收益值,=,最高收益*,+,最低收益*（,1,）,选择最大期望收益值的方案。,（二）非确定性决策方法,（,4,）最小最大后悔值规则：找出各方案的最大后悔值（后悔值是指用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相比较的差），并据此对各方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。,（,5,）等概率决策法：等概率决策法是按照机会均等的原则来决策的方法。,非确定性决策方法举例,方案,A1,新建,A2,扩建,A3,改建,自 然 状 态,高需求 中需求 低需求,最小收益值,最大收益值,最大,机会,损失,折中法,平均法,20 -25,-25,60,35,34.5,18.3,40 25 0 0 40,20,28,21.7,20 15 10,10,20 40 17 15,（三,）,风险型决策方法,1,、什么是风险型决策？,风险型决策又称随机型决策，是决策者根据几种不同自然状态可能发生的概率所进行的决策。,2,、风险型决策存在的条件,（,1,）存在一个或以上的决策目标,（,2,）存在两个以上的决策变量（行动方案）,（,3,）存在两种以上的状态变量（自然状态）,（,4,）,存在不同自然状态下的损益值,（,5,）存在各种自然状态将会出现的概率,（三）,风险型决策方法,3,、,风险型决策方法,：,用期望值大小决策,，,既可用表格进行，也可用树状图进行,（三）,风险型决策方法,4,、风险型决策使用的概率,（,1,）客观概率,先验概率（历史）,后验概率（历史、现实）,（,2,）主观概率,（四）决策树法,1,、决策树的结构,（,1,）决策图：是由左右，由简繁构成一个树型网状图。,（,2,）决策过程：是由右左，根据期望值准则逐级进行决策，落选的方案枝就进行修枝，最后留一枝即为最优方案。,（四）决策树,法,2,、决策树法,择优标准：期望利润,（,1,）单级决策：只需要一次决策就可选出最优方案。,（,2,）多级决策：需进行两次或两次以上的决策才能选出最优方案。,应用举例,例,1,：某企业拟订发展规划，有三种方案可供选择，各方案损益表如下，服务期均为,10,年，请决策。,销路好,0.5,销路一般,0.3,销路差,0.2,扩建（,100,万）,100,60,-10,转包（,40,万）,50,30,0,新建（,200,万）,100,60,-40,例,2,某市政府为了发展本地经济，决定充分利用本地丰富的花岗石建筑装饰材料。,该市现有一家年产值,1500,万元的石材加工厂，为了加快发展步伐，有人主张新建一个同样规模的加工厂，但需投资,1500,万元；,也有人主张对现有厂房进行扩建，但需投资,1300,万元；,还有人主张利用另一濒临倒闭企业的厂房进行改建，则只需投资,1250,万元。,同时，根据市场调查预测：未来,5,年花岗厂建筑装饰材料畅销的可能性为,0.5,，销路一般的可能性为,0.3,，滞销的可能性为,0.2,。,在这三种情况下，建一个新厂可分别获得纯利润,1500,万元、,1300,万元、,-100,万元；扩建现有厂家可分别获得纯利润,1400,万元、,1200,万元、,-60,万元；改建另一厂家可分别获得纯利润,1300,万元、,1000,万元、,-50,万元。试用决策树法对上述问题进行决策分析，使选择的决策方案能获得最高的投资回报率。,结点,E1=15000.5+13000.3+,（,-100,）,0.2=1120,（,万元）,结点,E2=14000.5+12000.3+,（,-60,）,0.2=1048,（,万元）,结点,E3=13000.5+10000.3+,（,-50,）,0.2=940,（,万元）,现代决策的特点及其发展趋势,特点：,1,、决策规模空前扩大,2,、决频率、速度加快,3,、决策所需信息量猛增,发展趋势：,1.,个人决策向团体决策发展,2.,定性决策向定量决策发展,3.,单目标向多目标综合发展,4.,单赢决策向双赢决策发展,5.,战略决策向更远的未来发展,