格兰仕企业发展战略分析.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,第三战略小组,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,格兰仕企业发展战略分析,战略小组成员：,李坚强 李大洪,韦弢勇 张如栋,邹春胜,顾问：庄贵军 博士,3/1/2026,第三战略小组,战略小组工作流程图,分头,收集资料,集体讨论,确定分析对象,分头,收集资料,集体讨论,战略分析,提交,分析报告,补充收集,3/1/2026,第三战略小组,一、基本事实,（一）、公司简介,（二）、公司经营观念,（三）、公司目标,3/1/2026,第三战略小组,（一）公司简介,广东格兰仕企业（集团）公司,）,公司,是一家以,微波炉、空调,为主导产业，以小家电为辅助产业的全球化家电生产企业。总公司面积约,60,万平方米，现有员工,13000,多人，大中专以上人才占职工总数的,28,以上。,1993,年投入微波炉行业以来，实现了经济效率的连年持续增长，,2000,年销售收入,58,亿元，并晋升,中国外企纳税百强榜,；,2001,年实现销售收入,68,亿元。,3/1/2026,第三战略小组,格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家，,1993,年试产微波炉,1,万台，在短短几年间，迅速成长为世界微波炉行业的龙头企业。,1999,年启动年产能达,1200,万台的超大规模生产基地。至,2001,年，格兰仕已经,连续,7,年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠,，市场份额节节上升，,95,年为,25.1%，96年34.5%，97年47.6%，98年61.43%，99年67.1%，2000年76%，2001年70%,！。经国家权威机构评估，,2000,年初格兰仕的无形资产已高达,101,亿元。,2001,年格兰仕微波炉入选首批,中国名牌,。格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨迹被经济专家称为,格兰仕现象,、,格兰仕模式,。,3/1/2026,第三战略小组,从全国最大做到全球最大,，格兰仕微波炉在国际市场上也是频频告捷。在获得,ISO9001,国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证后，格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的,100,多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。目前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的,40%,，南美市场的,60%,，非洲市场的,70%,，东南亚市场的,60%,，全球市场占有率已突破,35%,。与国际市场占有率迅猛提升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：,1999,年，出口创汇突破,1.1,亿美金，成为中国家电出口二强之一；,2000,年达到,1.5,亿美金；,2001,年突破,2,亿美金。,3/1/2026,第三战略小组,2000年9,月，格兰仕携,20,亿进军空调制冷业，计划用,3-5,年时间将空调年产规模支撑到,800,万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。,格兰仕空调定位于,“,全球最大空调专业化制造中心,”,，,高起点快速切入市场。,3/1/2026,第三战略小组,（二）公司经营理念（使命）,格兰仕宗旨：,努力，让顾客感动！,格兰仕经营理念：,我们没有能力使您富 起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成果更有价值。,3/1/2026,第三战略小组,（三）公司目标,微波炉世界最大生产供应商。,（已实现）,在,3-5,年内成为世界最大空调生产供应商。,3/1/2026,第三战略小组,二、,SWOT,分析,(一),、优势（,Strength）,1）,国内外有比较成 熟的营销网络,2,）在小家电行业科研能力强，对其他进入者可形成技术壁垒。,3,）品牌效应,4,）有成本领先策略成功的经验,3/1/2026,第三战略小组,二、,SWOT,分析,（二）、劣势,:,（,Weakness）,融资渠道的局限,主要自己积累、实物融资。,缺乏大家电经营的经验。,3/1/2026,第三战略小组,二、,SWOT,分析,（三）、机会：,（,Opportunities）,1、70,%,的产品销售国外，随着,WTO,的加入，进入国际市场的机会进一步增加。,2,、随着居民收入水平的提高，有效需求增加。,3/1/2026,第三战略小组,二、,SWOT,分析,（四）、威胁：（,Threats）,1、,空调行业竞争对手众多、力量强大，且空调利润很薄，生产能力相对有效需求过剩，对新进入者存在进入壁垒。,2,、微波炉的成本优势可能会随人工成本增加逐渐消失。,3,、在国内销售的微波炉利润每台仅为,1,元，影响资本积累。,3/1/2026,第三战略小组,三、主要问题,1,、目标定位不妥：,35,年做精、做透、做大空调，使空调成为主导产品。即：实现微波炉为主导产品向空调为主导产品的转变，这一点与企业目前的策略不符。,2,、资本营运能力差，发展缺乏后劲。,3/1/2026,第三战略小组,四、战略选择,方案一：,进行有效的公司制改革，进一步拓宽融资渠道，如考虑上市。在此基础上进行国际化、多样化经营。重点发展空调生产。,优点：可弥补资金不足，与对手抗衡（大家电）。,缺点：上市有一定难度；经营者的不上市观点难以改变。,3/1/2026,第三战略小组,四、战略选择,方案二：,在原有小家电行业上发展，做透小家电，在小家电上进行多样化经营，保持已有的垄断地位。空调不作为主导产品。,优点：适合企业实际情况。,缺点：缺乏进取精神。,本战略小组建议：选择方案一。,3/1/2026,第三战略小组,感谢庄老师,感谢大家,敬请批评指正！,3/1/2026,第三战略小组,