基于战略的薪酬体系设计.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,基于战略的薪酬体系设计,主讲人：,XXX,XX,年,X,月,),2,目 录,第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度,3,薪资满意度,对目前薪资的看法,公司性质,不错，我非常满意,还行，我满意,太少，与我的付出相差太大,我比较满意,一般，不太满意,总计,国有企业,0.79%,11.39%,27.38%,4.42%,56.02%,100.00%,事业单位,1.02%,12.63%,26.70%,4.44%,55.22%,100.00%,私营,.,民营企业,0.89%,13.33%,20.67%,4.95%,60.16%,100.00%,外商独资,.,外企办事处,1.45%,18.79%,14.63%,6.95%,58.17%,100.00%,政府机关,0.59%,12.23%,27.02%,4.73%,55.42%,100.00%,中外合营,(,合资,.,合作,),1.30%,16.61%,17.10%,6.25%,58.74%,100.00%,总计,1.05%,14.48%,20.86%,5.40%,58.21%,100.00%,4,某公司管理指数分析,2.0,2.2,2.4,2.6,2.8,3.0,3.2,3.4,职责,体系,3.6,3.8,组织,运作,制度,建设,用人,机制,培训,开发,考核,机制,薪酬,激励,员工,关系,组织,氛围,沟通,机制,个人,发展,认同度,一般,认同,不认同,中 层,一般员工,5,某公司研发类员工薪酬水平分析,0,10000,20000,30000,40000,50000,60000,70000,80000,初级工程师,工程师,高级工程师,0,20000,40000,60000,80000,100000,120000,初级工程师,工程师,高级工程师,工资收入部分比较,年度总收入部分比较,P75,P25,P75,P25,6,1,、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与,竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。,2,、,资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力,资本的对等关系,，,企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有,剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献,大小？,3,、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在,动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核,心竞争力的源泉。,企业薪酬体系面临的挑战与策略,9,薪酬模式,采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。,工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为,人力资本投资。,知本主义,在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力量。,10,薪酬模式,价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。,价值分配不是一静态过程，而是一,动态过程,。,薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。,分配曲线要保持连续和,不出现拐点,。,薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。,奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。,11,目 录,第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度,12,人力资源管理的核心任务,通过构建智力资本的优势,来创造企业的核心竞争力,人力资本增值,财务资本增值,人力资本增值大于财务资本增值,13,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略与机制,社会与行业环境,薪酬理念与政策,法律环境,薪酬架构,薪酬评价,薪酬管理,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、,计算机管理系统,战略层面,制度层面,技术层面,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,薪酬体系的结构化设计,14,薪酬设计的过程,实施,薪酬结构,工作评估和等级结构,薪酬战略,薪酬理念,15,各种报酬的分布结构,40%,20%,40%,50%,30%,20%,60%,25%,15%,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导,工资,奖金,股利,16,薪酬评定的四大要素,依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的报酬,职业通道,基于能力的报酬,为能产生杰出贡献所需的行为而支付,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,依据职位在公司影响支付,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果,我们既评价“什么”也评价“如何做到”,责任,市场,绩效,行为,依据目标完成结果确定不同报酬,17,四种典型的公司类型,流程型：,客户,强调以客户为导向的部门间合作。,功能型,：,严密的自上而下的行政管理体系。,时效型,：,强调以机会为导向的项目合作。,小组,机会,强调以合伙方式共同为公司总目标服务。,网络型：,18,薪酬回报与工作文化,网络型,流程型,时效型,功能型,职位,角色,个人,组织,团队,个人,绩奖评估,19,功能型企业建立薪酬结构的方法,功能性组织,范围,责任,技能和知识,详细的工作说明书,知识之广度,N,知识之深度,A,B,C,D,E,基于小组评估,职位评估指引表,与薪酬相关的等级结构,20,时效型企业建立薪酬结构的方法,竟争的风险驱动的团队,/,网络,角色与业务贡献相关的评价,基于素质或专家团的角色族,宽带基于素质的晋升,主要输出：,KPIS,：,素质：,销售,开发,客服,薪酬带,21,流程型企业建立薪酬结构的方法,扁平式组织结构,围绕客户的团队工作,项目管理,系统设计员,分析员,程序员,职业通道和职位族,工资,等级,较少等级并且较宽工资带,22,目 录,第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度,23,薪酬设计模型,战略观念,方 法,战略目标,内部结构,内部公平性,工作分析 工作描述 工作评估,薪酬结构,外部竟争性,市场定义 调查研究 政策线,激励计划,员工贡献,基于资历 基于绩效 基于能力,系统运行,制度管理,计划 预算 管理 沟通,有效性,绩,效,质量,客户,成本,公平性,可执行性,24,内部公平性,内部公平性,“,内部公平性”评价的标准是什么？,各个职位的价值差异是多少？,价值评价的程序与方法是什么？,评价结果的合法性与认可度？,25,外部竞争性,外部竞争力,劳动力竞争市场的定位？,薪酬水平在市场中的定位？,选取哪类标杆数据？,薪酬曲线的斜率如何？,26,三要素职位评估,法,投入,应负,责任,知识,能力,产出,过程,解决,问题,知识能力,：指胜任工作所必备的知识、,技能、经验的总和。,解决问题：,指该职位需要面临的分析、理,解、判断问题的能力，甚至于提,出创新性解决方法。,应付责任,：指该职位的行动后果对公司,将会产生的影响程度。,三要素评估法：,27,工作职位,年薪平均数,年薪中位数,经营管理,60212,44000,投资分析,57519,50000,咨询顾问,55713,39600,项目管理,52606,42000,研发,49049,40600,信息,电子,通信类工程师,41747,33000,销售,业务拓展,40752,30000,人力资源,培训,39627,31200,热能工程,城市燃气,39623,36000,职位指数,28,行业指数,行业,年薪平均数,年薪中位数,通讯,电信业,48958,36000,医疗设备,45204,36000,快速消费品,(,食品,饮料,烟草等,),44021,32500,金融业,(,投资,保险,证券,银行,基金,),43297,33300,石油,化工,原材料,矿产,42798,30000,制药,生物工程,40283,31200,电子,微电子技术,40128,30000,建筑,房地产,40106,30624,家电业,38696,30000,互联网,电子商务,38390,30000,计算机,38115,28500,电气,能源,电力,37667,28400,汽车,摩托车,(,制造与维护,配件,用品,),36296,26000,纺织品业,(,服饰鞋帽,家纺用品,皮具等,),36258,26400,29,行业任职时间,年薪平均值,年薪平均值,年薪平均值,6,个月以下,25579,36176,18784,6-12,个月,28885,36896,28796,1,年,35646,43959,29799,2,年,42363,50647,31439,3,年,47953,56986,39876,4,年,50797,62693,42155,5,年,59720,72949,52883,6-9,年,49641,63395,48340,10-15,年,60420,99956,33000,全行业,重点地区,二级地区,工作经验指数,30,学历,年薪平均数,年薪中位数,参加人数,MBA,68245,54000,548,硕士,65948,57600,1704,博士,61573,46000,286,本科,43244,35000,14154,大专,30147,24000,13894,大专以下,20729,15600,6558,学历指数,31,S0,（平均市场工资线）,0,工资等级,工资,S,H,S,L,25%,25%,图,5,2,工资政策线的范围,75%,50%,25%,32,7,工资政策线,3,6,5,4,3,2,1,7,6,5,4,3,2,1,8,9,工资政策线,2,工资政策线,1,图,5,3,三条工资政策线结构,工资政策线,33,工资等级结构的建立,工资,职位等级,10 11 12 13 14 15 16 17 18,市场工资线,本公司工资线,工资区段,基层,中层,高层,34,薪酬层级结构的几种模式,1.,2.,3.,35,薪酬层级结构,36,能严格控制,：,工资,内部一致性,跟踪市场,明确发展过程和晋升机会,不足：,限制了职位和个人增加价值的灵活性,限制管理权限,将人集中在职位和级别上,窄带型,宽带型,特征：,可以灵活地管理,更多地关注个人的贡献与价值,不足：,需要信任文化、气氛、管理、能力,失去了级别“晋升机会”,需要良好的系统和管理能力,37,工资区间值的确定,上限,=,￥,2,400,下限,=,￥,1,650,中位值,=,￥,2,0,00,工资级别,：,5,级,上限,=,￥,2,960,下限,=,￥,2,060,中位值,=,￥,2,48,0,薪等,5,6,7,8,9,10,工资,（,单位：万元,）,5,6,7,8,9,10,11,薪酬曲线,工资级别,：,6,级,38,薪酬结构设计,设计本企业工资结构的主要内容及注意要点？,39,目 录,第一单元中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元基于能力和基于绩效的薪酬制度,40,41,薪酬评价要素的权重,市场,绩效,责任,行为,42,工资结构,为绩效,工资段（,14,级）,4000,2000,绩效评价,43,薪酬体系设计,基于绩效考核,结果的调薪,-P%,-P%,-P%,75%,0,0,0,7690%,P,5,%,P,4,%,P,3,%,91104%,P,4,%,P,3,%,P,2,%,105114%,P,3,%,P,2,%,P,1,%,115%,III,II,I,其中：,III P,2,%P,3,%P,4,%P,5,%,年度绩效,考核结果,薪 级,44,薪酬体系设计,上限,=6,200,元,下限,=,4,700,元,5,2,00元,工资级别：,7,级,I,II,III,115%,15%,12%,9%,105114%,12%,9%,5%,91104%,9%,5%,2%,7690%,0,0,0,75%,-1%,-1%,-1%,绩效,薪 级,5,700,元,I,II,III,会计,A,原工资,6000,元,原工资,5000,元,会计,B,绩效等级,=B,调薪幅度,5%,12%,6200,元,5600,元,A,B,C,D,E,45,基于能力的人力资源管理模式的框架与基础,任职资格系统,关键业绩指标,(KPI),战略性人力资源规划,以市场、业绩和能力为导向,的薪酬管理战略,培训开发和职业生涯规划,基于能力的评估和发展,基于任职能力的薪酬结构设计,46,职业生涯发展阶梯,47,资格标准,职业化标准,行为标准,资格标准,:,是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上,是任职者技能水平的标尺。,行为标准,:,是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的,是任职者职业化水平的标尺。,48,资格标准结构,资格标准,技能要素,2,技能要素,1,专业技能,专业知识,专业经验与成果,技能标准,技能标准,技能标准,49,1415,级,1213,级,1011,级,9,级,8,级,四级工程师,三级工程师,二级工程师,一级工程师,初级工程师,工 资 等 级,技 术 阶 梯,基于资格等级的薪酬体系,50,企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的,新员工培训,一级资格评价,一级行为评价,二级资格评价,改进与培训,一级职员,上岗,工资定级,留岗,工资下调,待岗中心,二级职员,调岗,留岗,工资上调,二级行为评价,改进与培训,留岗,工资下调,三级资格评价,三级职员,调岗,留岗,工资上调,任职能力管理系统,51,薪酬制度实施要点,1,、员工薪酬期望管理,2,、薪酬规则体系建立,3,、人力资源管理功能的互动性,4,、薪酬包的整体设计,5,、薪酬的动态管理,绩效管理是有效实施人力资源管理体系的基础，,薪酬分配是提升公司核心竟争力的杠杆。,52,三位一体,的人力资源管理体系,任职资格的提升,绩效提升,工资结构,53,欢迎共同研讨人才的管理问题,XXX,网公司网址：,XXXXXXXXX,54,