有效经营人才-建立竞争优势.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,华立控股股份有限公司,Add,：NO.501 Moganshan Road,Hangzhou China,ZIP,:：310005,Tel,:：86-571-88900800,Fax,:：86-571-88052408,Http:/,有效经营人才，建立竞争优势,华立集团人力资源总监：严 正,个人简介（严正）,10年外企HR实战与顾问经验,美国领导力研究中心认证讲师,华立集团 人力资源总监,浙江大学总裁班特聘讲师,国内著名实战派人力资源专家,授课及咨询经验,：,红塔集团、云南烟草、国华浙能、中国联通、中国经营报、正泰集团,中国奥康集团、天正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、华杰电子、奥奔妮集团、传化集团、上海联洋房产、浙江鼎利集团,中国杰克缝纫机、温州家具协会、温州服装商会、湖南省工商联,交流与分享的内容,在战略上建立经营人才（人才吸纳、开发与保有)的理念:经营人才是科学而精细的系统工程。,在战术上提供有效经营人才的路径、方法、技术与工具。,人力资源从业过程的心得分享。,美国为什么这么强大？,因为他拥有有效,获取,人才、,开发,人才与,保有,人才的机制。今天全世界最优秀的人才与学生（储备人才）都在流向美国。,在美国的人才开发中，政府的政策导向、学校及科研机构的培养方向以及企业中人才成长的规划与努力，这几者有效和谐的作用在一起，建立了无与伦比的人才吸引、成长与保有的土壤、文化与机制。,参考消息（新华社,2004,年,7,月,31,日）,人才资源,人力资源,劳力资源,人口资源,劳力资源,人口资源,人力资源,人才资源,人才资源是第一资源,人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分,人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱,1999,2000,2001,2002,Year,组建交叉功能团队,学习倾向,选择资源,技能培训,能力评估,激励机制,压缩成本构成,优化核心流程,创造新的突破性的流程,快速措施,改变公司文化与雇员心态,使组织具有流动性,确定行动的基础,联盟,获得巨大的市场份额,创造新业务,寻找全球的机遇,保留现存业务,行业典范的转换,竞争对手的跟踪,行业的变革,改变“游戏规则”,目前状态,成长愿景,流程,竞争,销售/市场份额,文化,人员理念和战略,完整的公司战略图谱,加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成为百年企业的基础,业务,结果,优秀的文化,优秀的组织,做强,组织管理,做长,文化管理,做大,人员管理,优秀的个人,内外部情况分析,业务结果,人员管理、组织管理和文化管理是企业价值创造的关键环节,决策制定,消费者,竞争对手,行业与市场,宏观经济环境,企业核心能力,市场份额,公司目标完成情况,与竞争对手比较,员工满意度,股东满意度,公司发展战略,宗旨,/,使命,/,愿景,竞争战略,发展目标,业务运作原则,核心价值观和假设,企业文化,核心价值观,对战略和目标的态度,权力分配和奖励,员工行为,行为标准,结构,激励,信息,人员,任务,组织,根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标,净资产收益率,收入、成本目标完成情况,提高生产率,资产利用率,风险控制程度,股东要求,产品和服务因素：功能、质量和价格,同客户的关系：提供高质量服务，建立良好的私人关系,形象和声誉,客户评价,新产品新技术推出能力,员工满意程度,员工生产效率和掌握多种技能程度,创新能力与员工技能,保持领先的关键技术,质量：工艺合格率,生产周期,成本：采购、完成订单、生产规划和控制,工艺能力,我们自己擅长什么,战略和远景,财务业绩方面,内部经营方面,客户方面,创新,绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,关键绩效指标-策略与关键成功因素,中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发,当今,市场,竞争,根本,上,说,是,对,人,力,资源,的,竞争,自然资源消费的生产,流程简单,低附加值生产,资本投入,大规模生产,劳动密集型,/,资本密集型生产,资本附加值,技术领先,专利保护,研究开发费用投入,技术更新,技术密集型生产,技术附加值,持续创新,有创造力的想法,具有客户针对性的服务,个性化的产品,知识管理,智力附加值,学习型组织,团队合作,$,人力资源的竞争,技术资源的竞争,资本资源的竞争,自然资源的竞争,今天的中国企业（2005）,未来的中国企业（2015）,举例,中国企业十大管理难题,根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：,一,如何建立有效的绩效考核体系？,二,如何有效激励和留住人才？,三,四,五,六,七,八,九,十,如何制定合理的员工薪酬体系？,如何建立和增强企业核心竞争力？,如何建立高效灵活的业务流程？,财务资源如何配合高速发展？,如何有效管理销售渠道？,如何有效拓展并保留客户资源？,如何利用信息技术创建优势？,如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？,华立集团战略发展史,1970年I2005年,创业期（1970-1978）,成长期（1979-1986）,发展期（1987-1990）,扩张期（1991-1995）,1,2,3,4,调整期（1996-2000）,产业重构期（2001-2005）,5,6,概述 1970年9月前，华立集团的前身是“余杭镇竹器雨具厂”，一个生产雨伞、竹器和笔管的手工作坊。70年开始在电工仪表行业创业，到78年，“余杭镇竹器雨具厂”和“余杭县电子仪表厂”两块牌子一个班子，基本完成了手工作坊式式样生产向工业化生产的过渡。,评价 这一阶段战略的主要特点在于“早”与“新”，“早”即“占得先机”，“新”即“意识先进”,概述 1979年到1986年，余杭县仪表厂开展“管理革命”，进入正规化管理时期。短期效果：从产品开发、质量控制、人力资源、硬件、利润率等各方面得到提升，长期效果：建立健全企业管理制度，形成注重新产品开发的良好传统，进一步积累了各类资源，为企业后续发展做好准备,评价 战略的成功之处在于“厚积薄发”，通过“缓步休整”而不是“加速奔跑”，为之后的大发展积累了力量,概述 多个品种产品被评为优质产品，产品更新换代开发启动，规模有了很大发展，1989年国内同行业中首家国家二级先进企业，培养和造就了一批通晓经营管理的企业中坚力量，整体素质明显提高企业形象和产品知名度有了很大提高,评价 在体制上“明晰责权”，顺应了从计划经济向市场经济转变的改革大潮；营销制度上“以销定产”，认识并认可市场的决定性作用，走在了同类企业前面,概述 1993年6月，组建房地产开发公司，1994年，组建电器厂、食品销售公司，1995年，成立华立咨询发展公司、进出口公司，1994年，成立杭州华立股份有限公司，开始股份制改制,效果 培育出两个在同行业中具有较大影响力的主导产品：电能表和铜箔板,形成了多产品、全方位、多元化、跨地区、外向型的集团经营模式,集团产品质量和管理水平提高，华立品牌效应初显,概述 1998年起电能表生产工厂进行大规模生产技术改造，1999年收购重庆川仪，实现借壳上市，2000年控股浙江嘉控电器股份公司，发展DMS产业，2000,年收购ST恒泰，并将电力自动化业务部分装入,评价 华立较早意识到多元化危机并进行战略调整，使企业得度过多元化带来的危机。同时华立开始涉足资本市场,概述 2001年收购PFSY，开始涉足境外收购，2001年收购PHILIPS的CDMA手机参考设计部门，进入了无线通信核心技术领域，2002年收购昆明制药，在植物药领域布局取得重要进展，2003年底进入武汉健民，2004年在医药产业上进行一系列收购，2004年 信息产业集团重组，2005年进入资源性产业；经营规模增长迅速 26-100亿，产业结构比重发生极大的变化，主营业务调整为仪表及系统、信息产业、医药产业、房地产业，辅之以两个财务投资性产业，形成多元化投资、专业化经营的格局,华立人力资源发展战略,5 项追求,4 个驱动力,3 个重点,2 个渠道,1 个突破口,以真挚高尚的情感留住人,以多元精彩的事业吸引人,以富有挑战的工作锻炼人,以科学有效的学习培养人,以积极合理的制度激励人,经营管理规范化,发展视野全球化,人力资源国际化,员工需求多样化,技术创新,管理创新,机制与文化创新,内部培养,外部招聘,造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍,华立集团人力资源管理五大原则,CEO设定标准和进行高影响力的干涉,一线经理负责人员和绩效的管理,人力资源部门向一线经理提供支持和建议,1、人力资源工作的出发点为提升企业核心竞争力；,2、注重员工发展，为员工提供多元化的发展道路；,3、人力资源管理的第一人是直接主管；,4、人力资源部门的定位在于,专业规划、指导，并提供,系统、工具和服务；,5、员工心态转变是,检验人力资源工作,的重要因素。,华立集团HR体系的三个层面,人事管理基础建设,人力资源管理体系建设,战略人力资源管理,人力资源管理意指管理工作中对人员或员工所必须执行的战略、政策与实务。,华立HR的5P1L模式,识人为基础,选人为先导,育人为动力,用人为核心,留人为目的,爱人是灵魂,留人,用人,选人,育人,识人,爱人,通过人力资源管理实践获取竞争优势,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,挑选前的实践,人力资源规划,工作分析,胜任素质建模,招聘、选拔,培训开发,绩效评估,报酬,生产率改进方案,劳资关系、工会/,安全与健康、国际化,挑选中的实践,挑选后的实践,受外部因素,影响的实践,能力,动机,工作相关的态度,产出,员工保留,遵守法律,公司形象,成本领先,产品差异,等企业核心能力的形成,员工核心专长和技能,组织核心能力,企业核心能力,战略与竞争优势,愿景,使命,企业发展,组织发展,个人发展,HR,开发和管理工作以,实现企业愿景和使命,为最终目的,企业愿景和使命的实现从根本上取决于,企业竞争优势,以培育企业的竞争优势为导向，按照,企业发展、组织发展和个人发展,三个层次展开：,企业发展,是根本方向，是在公司整体层面上营造企业核心能力；,组织发展,侧重于公司各职能部门核心能力的塑造；,个人发展,以企业发展和组织发展为导向，结合个人职业发展的需求不断提升员工能力。,案例：华立管理学院体系,基于构建企业核心竞争力的发展体系,企业发展,定义：,通过提供有效的人力资源发展机制和工具，重点围绕企业文化价值观的倡导和企业领导力的提升，来提升企业的核心竞争力，实现企业的可持续性发展。,举措：,变革创新项目实施、创新论坛、合理化建议,恪守诚信人员素质要求、评鉴中心,持续发展人才库、人才储备计划、雏鹰计划、专家库,组织发展,通过分析各专业部门核心能力的优势与不足，以流程咨询的形式为其提供个性化的培训发展方案，强化其专业核心能力，促进组织的长期可持续发展。,组织发展着眼于组织核心能力的培养，通过组织层面上提供有效的人力资源工具和服务，帮助培养并建立一支核心专业人才队伍，从而巩固专业部门的核心能力，同时提高员工适应流程变革的能力。,组织发展的职能实现图,确定组织核心能力,培训与发展方案,实施,跟踪反馈,分析现状,专业核心能力,个人发展,个人发展是针对不同层面的员工提供相应的培训辅导课程和项目，以不断提高个人的核心技能，最终提高组织和企业的核心能力。,以人才发展为主题的培训致力于为企业员工提供多元化的发展途径，员工根据企业需要和个人特质，选择管理型、专家型、技能型的发展道路。,员工个人发展模式,人才流动市场化机制,人才信息流动系统支持,人才库,应届生源,实习生源,社会招聘,了解自我1-3年,共性培养,个,性培养,员工：了解企业、社会和市场,部门：了解员工个性及发展潜力,人力资源部：提供系统而普遍的培养通道,员工：寻找合适的岗位,部门：资源的整合培养再生,人力资源：提供良好的发展环境,评价中心,专业技术,管理人员,技术生产工人,技师,管理型,专家型,管,理,层,专,家,技能型,HMI,主要功能,教育培训中心,Training Centre,评鉴中心Assessment Center,组织诊断咨询,Consultation,文化整合、传播,Corporation Culture,集团培训课程体系规划,培训需求调查与培训计划,培训课程开发与实施,选拔、培养内部讲师队伍,华立管理学院运营计划,知识管理中心,KM,建立集团用人标准（胜任能力模型）,建立人才评鉴中心,通过组织发展诊断与研究，提供管理咨询服务和整体解决方案,华立文化整合、提炼与传播的平台,华立集团知识管理中心，履行知识评价、知识开发和知识传播三个方面的职能,胜任能力模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台,人力,资源,策略,工作分析,1.岗位描述,2.岗位评估,3.岗位序列及等级,绩效管理,1.绩效管理理念及流程,2.关键绩效指标,3.素质能力考评,全面薪酬体系,1.全面薪酬策略,2.全面薪酬结构,3.高管薪酬福利,4.长期激励保留,胜任能力模型,1.核心通用素质,2.职业序列素质,3.职能序列素质,4.关键岗位素质,招聘及人员配置,1.招聘及配置策略,2.人员编制体系,3.招聘流程及方法,培训与发展体系,1.职业序列及职业等级,2.晋升轮岗体系,3.培训体系,人,力,资,源,组,织,保,障,人 力 资 源 管 理 信 息 系 统,公司,战略,规划,1,8,5,6,6,4,6,7,逻辑顺序,9,组织,结构,2,企业,文化,3,胜任力,(Competency),是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩(,Superior Performance,)需要的行为特征,(Behavior),人的综合特质,与工作绩效高度相关,以行为的方式体现,可持续的,可预测未来行为表现,由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系,胜任力概览,知识,技能,社会角色,自我形象,个性特点,动机,发展目标,经营理念,文化价值,工作岗位,工作业绩,岗位功能,工作任务,胜任素质,工作行为,完成目标,落实理念,实现价值,胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势,什么是胜任素质,胜任能力模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,容易判断，可以培训改进，,但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,胜任模型表现形式,识别胜任素质,通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:,未来战略,发展的要求,当前一般性,绩效人员,基点性,区分性,增强性,最优秀的人也需要提高,当前出色,绩效人员,胜任力模型构建,计划与组织,通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作,达成成果,对个人处理好事情保持高度的责任感。,政策、步骤与流程,遵循组织的工作程序与指导达成目标.,团队工作与协作,朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。,管理他人,指导并领导他人共同实现组织目标。,辅导和发展他人,为他人提供建议、帮助、指导与反馈，鼓舞他人进行与工作相关的胜任能力的开,发以及长远的职业生涯发展。,关系管理,与工作团队之外的人员发展并保持积极的关系。,冲突管理,管理人与人之间的冲突，有效处理敏感问题。,人际沟通,与组织内外的人清晰、有效交流。,专业技能*,具备必要的技能、知识与能力，以便在特定的工作职能中有效工作。,关键岗位胜任力模型范例-,生产主管定义成功、构建胜任力模型,胜任力模型构建,计划,与,组织,定义:,通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作,具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。,代表行为:,确立可行目标并控制目标实现的进程,确定、运用优良的管理工作程序及步骤,针对预测可能碰到的困难制定相应计划,有效利用时间,定义成功、构建胜任力模型,关键岗位胜任力模型范例-生产主管-计划与组织,战略性思考,决策,从全局性角度出发，准确而迅速地分析大量的、相互矛盾的信息，处理复杂的事件，以维护企业整体利益,素质名称,定义,主题和元素,全局性考虑、前瞻性、商业敏锐度,团队建设,变革的管理,与实施能力,组织敏感度,绩效挑战和远景,领导者应当通过战略性思考，统筹协调组织整体利益，帮助企业长期持续发展,影响力,领导力行为素质模型框架,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）,核心素质,敬业精神/尽职尽责,诚实守信,沟通能力,团队精神,专业知识和技能,管理人员素质,领导能力 管理变革 创新精神,发展自我和他人 解决问题与执行能力,非管理人员素质,客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识,销售人员,专业素质,市场洞察力,关系管理,承受压力,通用素质,专业素质,管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员,非管理人员：包括所有非生产部门中,层以下人员,管理人员素质模型,核心素质,管理人员专业素质,非管理人员素质模型,核心素质,非管理人员专业素质,销售管理人员素质模型,核心素质,管理人员专业素质,销售人员专业素质,普通销售人员素质模型,核心素质,非管理人员专业素质,销售人员专业素质,人力资源人员,专业素质,总经理视角,组织敏感度,咨询能力,1）,核心素质,尽职敬业,逻辑分析判断,学习及专业能力,创造性执行,团队协作,有效沟通,客户导向,管理人员素质,自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新,发展他人 团队管理 影响能力,领导力素质,哲学思辨 战略性思考及决策,变革管理 领导能力,工程部职能,素质模型,工程师精神,甲方能力,通用素质,专业素质,项目经理岗位,素质模型,能力/精力,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2）,胜任能力模型举例胜任能力模型的分类,核心/通用素质模型,各级别、各功能领域都需要的素质,职能素质模型,用来区别不同职能的成功要素,销售,法律,客户服务,市场,信息管理,人力资源,财务,采购,职级/管理通用素质模型,用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力),领导力素质模型,用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型,用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）,企业素质辞典,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：,在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：,根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：,根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,队伍建设,驱动要素,落实,战略,实现,目标,识别,发展,退出,胜任,素质,测评,绩效,考核,自身,学习,企业,支持,学习,环境,再次,识别,淘汰,管理机制,薪酬,福利,企业,文化,导向,职业,生涯,规划,短期,激励,计划,胜,任,素,质,模,型,发展战略,商业目标,竞争机制,淘汰机制,激励机制,胜任素质应用体系示意,素质能力的各种应用及其影响力,Incent,right talent depth/breadth for the business,Recognize and retain key talents,Rewards,报酬,Build industry-leading expertise,Develop technical leaders,Accelerate pace of learning,Development&Training,培训和开发,Attract/identify“best matches”for the capabilities needed,Strengthen internal sourcing for key assignments,Selection/Staffing,选拔,Attract and retain key talent,More transparent and reliable career flow management,Career Path Systems,职业道路设计,Build sustainable talent pools for critical roles/functions,Manage career transitions from one role level to the next,Succession,继承计划,Identify capability strengths and gaps,Drive focused improvement to raise the performance bar,Performance Management,绩效管理,关键,素质指标(KCIs),对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以胜任能力模型为基础,依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,中,层,经,理,1.,战,略,思,考,2.,分,析,判,断,3.,计,划,执,行,4.,客,户,导,向,5.,专,业,能,力,6.,谈,判,能,力,7.,沟,通,影,响,8.,合,作,精,神,9.,团,队,管,理,10.,诚,信,可,靠,11.,事,业,心,12.,学,习,创,新,13.,总,评,1,2,3,4,5,6,7,8,9,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,基于人员素质评估的结果还可以系统发现企业组织上的问题,素质能力评估流程 多渠道反馈,多渠道评估组,核心素质,专业素质,同事,客户,汇总分数,+,x members,8 core competencies assessed,Internal source,External source,Assessment,Up to 8 functional competencies assessed,+,上级,50%of influence over Summary Competency Rating,50%of influence over Summary Competency Rating,姓名:X 部门/岗位:Y事业部技术总监 在岗时间:1年 年龄:35,优点,缺点,能坚持原则维护公司的利益,能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力,专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题,能注意主动征求不同人的反馈意见,能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节,能言行一致，以身作则，用行为沟通,能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）,重视国内外领先知识和人才引进,要更善于从整体来看问题，提高全局观,对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然,工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分,应创造更多条件让员工发展专业技能,要更敢于建立有挑战性的工作目标,思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路,需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等,总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。,+,1.个人胜任能力,具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象,4.培训建议,人际沟通技巧,有效团队；团队沟通,全面管理知识（如MBA）,3.岗位轮换/提升/继任建议,个人短期职业兴趣：技术管理,个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销,拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年,2.职业等级及薪酬建议,建议职业等级为：10级,建议基本工资区间为：,10级较高,胜任，通过努力可以进一步发展,不胜任,胜任并有潜力提升,基本胜任但没有潜力提升,不适合现岗,？,能力,潜力,绩效现状,结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划,失败者，5,尽快剥离出组织,中坚力量，1520%,谨慎规划下个岗位，,多给予指导、点拨，,确保薪酬竞争力,表现尚可者，2530,应重点开发、培训，转化,为中坚力量,最佳者，1015,计划多种快速提升/,轮换方式，确保薪酬,足够丰厚,中坚力量，1520,给予可促进其发展的岗,位或职责，确保薪酬,竞争力,高,中,低,中,高,低,表现尚可者，2530,保持在原地原级，给予,认可，可用平移等方法,来保持工作积极性,绩效不佳者，,1520，,警告，,明确改进要求，评估,是否其它工作或环,境更加适合,绩效不佳者，15,20，,警告，明,确改进要求，无迅,速改进者应剥离出,组织或降级,表现尚可者，2530,保持在原地原级，应减,少管理职责，可考虑剥,离出组织,1,2,3,4,通过胜任能力评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任能力胜任状况,某集团,F,厂长,张女士,E,总监,张女士,D,总监,张女士,C,总监,张女士,B,总监,张女士,A,总监,fff,A事业部,aaa,bbb,ccc,ddd,eee,O,经理,张女士,K,总监,张女士,J,总监,张女士,I,副总监,张女士,H,副总监,张女士,G,经理,ooo,B事业部,ggg,hhh,iii,jjj,kkk,L,厂长,张女士,O,总监,张女士,N,总监,张女士,M,副总监,张女士,Q,总监,张女士,P,副总监,lll,C事业部,ppp,qqq,mmm,nnn,ooo,W,总监,张女士,V,总监,张女士,U,总监,张女士,T,副总监,张女士,S,总监,张女士,R,经理,www,D事业部,rrr,sss,ttt,uuu,vvv,K,总监,张女士,W,经理,张女士,G,经理,张女士,S,经理,集团总部,sss,ggg,www,kkk,?,?,?,胜任，通过努力可以进一步发展,不胜任,胜任并有潜力提升,基本胜任但没有潜力提升,不适合现岗,？,企业岗位人员“红绿灯”,?,人力资源规划考虑的因素：,企业的发展目标,人力资源的代谢和替换,组织结构的变化,是否合理利用了现有的员工？,是否有足够的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,是否需要开发现有的员工技能？,如何补足这一差距？,人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程,人力资源规划,人力资源规划,需求,预测,分析,定性,定量,供给,内外部,劳动力,供给,服务和创新,业务和人口的趋势,合适的人员,合适的位置,合适的时间,合适的成本,合适的心智情绪,岗位工作,合同,技能,组织关系,规划,目的/目标,?,人力资源净需求,主要工作类别（按职务分类）,高层主管,部门经理,部门管理人员,合计,1,现有人员,2,计划人员,3,余缺,预期人员的损失,4,调职,5,迁升,6,辞职,7,退休,8,辞退,9,其他,10,合计,11本期人力资源净需求,企业的核心竞争力来源于企业所掌握的核心知识。,员工的个人知识的确是企业宝贵的知识财富，但通过共同学习构建的组织知识更具生产力，它与企业文化结合在一起，形成企业独特的、竞争对手难以模仿的核心竞争力。,强化教育培训工作已成为新形势下企业发展战略中人力资源能力建设的重要环节,有效的企业教育培训工作以及整个人力资源管理工作，应当紧紧围绕提升企业核心竞争力展开,在这个充满变化与竞争的时代，要保持生命体（个人或企业）新陈代谢之更新的路就是不断的学习与吸纳新知。,知识经济时代呼唤学习型组织,培训工作与企业核心竞争力发展和企业知识管理的有机结合,企业的知识即企业的核心竞争力-企业培训的最重要的内容,企业知识的整理、规范化的表达，是通过培训来传播知识的基础,业务部门是其核心知识管理及培训的主角,培训部门对核心知识管理的支持和参与,企业培训,ADDIE,流程,企业培训,ADDIE,流程,Assess,需求评估,Evaluate,绩效评估,Design,规划设计,Develop,教材开发,Implement,教学评估,培训运行模式,客户需求,有效的培训资源,培训质量,灵活的服务,师资来源,专职培训师兼职培训师,外部培训师,顾客热忱,业务专业课程标准化,针对性的发展课程,异地工厂课程转移,自学平台搭建,专题研讨会组织,新课程开发,外部授课,材料,课程资料,数据库和文档,网络信息,设施,教室,试听设备,网络学习平台E-learning,方法和体系,报名流程,课程计划流程,课程开发和改进流程,资源管理流程,多层次课程效果评估,环境,运行理念与实践,个人和组织学习,输出,课程资源来源,管理学院,各大院校,外部培训机构,员工的效能能力,x,态度,职业敬业x专业,隐性因素与显性因素,1,2,3,企业绩效与员工的职业化程度,1、知识培训,：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,2、技能培训：,使员工掌握完成本职工作所必备的技能。,3、态度培训：,建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。,培训内容：,激发潜能,态度培训,技能培训,知识培训,培训需求分析的依据,从绩效评估分析,岗位胜任素质 要求,培训需求,员工职业生涯发展计划,基于企业战略,信息技术管理,财务与成本管理,内部控制管理,采购与工程管理,人力资源管理,培训需求分析的依据（一）,基于战略管理之企业培训,1,2,3,4,5,6,市场与,客户分析,愿景与,战略设计,新产品,开发管理,市场与,销售管理,提供产品与服务,收款及,售后服务,管理与支持流程,7,8,9,10,11,I.Biz System,分析,按照不同产业对,Business System,进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。,促销,各种行业的,Business System,研究开发,采 购,制 造,物 流,Marketing,销 售,服 务,商品开发,Marketing,制定,Pricing,承 销,Syndication,Placement,Trading,项目概念,的企划,业态开发,原材料查找,原料采购,人事培训,指挥/监督,店铺运营,商品开发,采 购,物 流,宣传,广告,店 面,Merchan-,dizing,营 业,服 务,Media,采 购,开发客户,商品企划,销 售,广告制作,广告实施,Monitor,制造业的,Business System,金融业的,Business,System(,例,:,证券公司的外债发行,),外卖业的,Business System,(,:Fast Food),零售业的,Business System,广告代理店的,Business System,客,户,Value Chain,与主要部门之间的差别化要素,基层结构（,infrastructure）,人力资源管理,技术开发,供应,MARGIN,MARGIN,入库,(,质量,!),运营,-,生产等,-,(,运用效率性,多样性,),出库,(,缩短配送,订购时间,),市场,/,销售,（品牌形象，,评价管理）,服务,（客户管理，,维护信赖度,),有效迅速的信息系统的,构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的,人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品，,强化竞争优势,灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素,推进充分考虑,Value Chain,相关的各部门间联系的差别化战略,利用差别化的费用,II.Value Chain,分析,支,援,活,动,主,要,活,动,新产品开发：产品,Concept,开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、,指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测,品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、,BLC,分析、品牌成果分析、,目标设定、品牌运营计划、,品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌,portfolio,分析、,市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析,IMC,运营,:,市场分析、,Target,设定、产品,Concept,定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告,Concept,设定、广告制作及评价、广告预算设定及,Media Plan,、,Data Storing,、,广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控,销售、利润增加,新产品开发,提高,Brand Equity,维持,Brand Identity,增加,M/S(Market Share),缩短产品开发时间,节俭产品,Concept Cost,有效使用,Marketing,费用,提高广告,Creative Quality,有效使用广告费用,销售,利润,M/S(Market Share),BPI(Brand Power Index),广告满意度,Marketing,费用的使用效率,商标认知度,Brand,偏好度,企业管理,/,业务支持,营业,Marketing,物流,生产,采购,R&D,业务流程,新产品,开发,主要业务活动,主要业务目标,主要成果指标,新产品开发,品牌管理,IMC,运营,基础,调查,市场,分析,产品,企划,产品上市,上市管理,市场分析,客户分析,BLC,分析,*,品牌,企划运营,品牌,成果分析,广告、促销企划,广告、促销执行,广告、促销评估,成果分析,市场分析,品牌,管理,广告,促销,IMC,运营,*,*,IMC:Integrated Marketing Communication,*,BLC:Brand Life Cycle,例,:BIZ,分析与,Value Chain,分析,培训需求调查表,从,未来机会分析,未来机会领域,期望的人才能力,培训目标,培训策略,1.组织未来发展,2.,接班人培育计划,3.标杆设定,(Learn From Best),4.国际化发展,企业战略是方向三个阶段,人力资源开发要随时适应,