项目成本控制分析工具.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020年5月29日星期五,#,31 十月 2025,项目成本控制分析工具,4.1 WBS全面详细估算法,WBS基础上的详细估算即利用WBS方法，,先把项目任务进行合理的细分,到可以确认的程度，如某种材料、某种设备、某一单元活动等，然后估算每个WBS的费用，形成项目成本的详细估算。,采用这种方法估算成本需要,进行大量的计算,，工作量较大，适用于对项目的重要部分或主要过程进行详细的成本估算。,应用概述,前提条件,4.1 WBS全面详细估算法,项目需求的完整限定,应包括工作报告书、规格书及总进度,表。,工作报告书,指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，应,确认必须达到的目标，包括资金等限制。,规格书,是对项目,工时、设备及材料标价进行估算的依据。,总进度表,应明确,项目实施的主要阶段、分界点及其他任何关键的决策点，,还应含有项目开始和结束的日历时间。,依据项目网络图编制WBS表，把网络图上的每一项活动当作一项作任务，在此基础上再描绘分工作任务。进度表和WBS表完成后，方可进行成本估算。,项目需求被勾画出来后，就应制定完成任务所必需的逻辑,步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用网络图来表明,任务的逻辑程序。并以此作为下一步绘制CPM或PERT图,及WBS表的根据。,对项目需求完整,限定,制定项目工作的逻辑步骤,编制项目的WBS,4.1 WBS全面详细估算法,应用形式（报告）,对每个WBS要素的详细费用进行估算，编制各项目分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表,绘制每个项目部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表做出若干改变，以得到工时的均衡性,逐月总结项目活动的工时和费用，当项目费用必须削减时，以便项目负责人能够利用此表和工时曲线作全恒性研究,编制逐年费用分配表，此表应以WBS要素进行划分，表明明年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结,对项目原料及支出进行预测，包括供货商的供货时间、支付方式、承担义务，以及支付原料的现金流量等,4.2 自上而下估算,应用概述,自上而下估算，又称,类比估算,，是通过同以往形式相似、实质趋同的项目类比得出估算，实质上是一种专家判断法。,优点：,项目整体成本估算比较准确，可以避免发生过分重视一些任务而忽视另外一些任务的情况。,局限性：,不可能存在完全相同的两个项目；项目任务的成本费用估算分配上可能存在下层人员不满意的情况，而导致项目出现冲突。,应用步骤,1.项目的上层管理人员,收集,以往,类似,项目的有关历史资料，根据项目具体实际选择项目成本估算具体方法,4.2 自上而下估算,2.项目上层管理人员依据自己的经验和判断，,估算当前,项目的总成本和各项目的成本,4.继续,向下传递,项目成本估算结果，直到项目团队的最基层人员，,最终,形成项目成本估算文件,3.将估算结果,传递给下一层,管理人员，并责成他们对组成项目和子项目的任务和子任务的成本进行,估算,应用方法,4.2 自上而下估算,单位生产能力估算法,根据行业内设计部门和项目主管部门提供的资料，以类似项目的单位产品成本乘以项目的设计生产能力就可以得到项目固定资产总投资估算额,I,2,=N,2,(I,1,/N,1,),，,式中：,I,1,为已建类似项目固定资产投资；,I,2,为拟建项目固定资产投资；,N,1,为已建类似项目设计生产能力；,N,2,为拟建项目规划设计生产能力,生产规模,指数法,又称生产能力指数法，是利用已知类似项目投资额来估算不同规模的拟建项目投资额的方法,I,2,=N,2,(I,1,/N,1,),n,M,，,式中：,I,1,为已建类似项目固定资产投资；,I,2,为拟建项目固定资产投资；,N,1,为已建类似项目设计生产能力；,N,2,为拟建项目规划设计生产能力；n为生产规模指数；M为类似项目与拟建项目价格修正系数,应用方法,4.2 自上而下估算,扩大指标,估算法,根据现有的类似项目的历史资料，求出各种资金率指标，从而对拟建项目流动资金进行估算的方法,项目流动资金额=项目销售收入销售收入流动资金率，其中销售收入流动资金率指实现每百元销售收入需占用的流动资金量,项目流动资金额=项目经营成本经营成本流动资金率，其中经营成本流动资金率指每百元项目经营成本所占用的流动资金量,年流动资金额=固定资产投资总额固定资产投资流动资金率，其中固定资产投资流动资金率指每百元固定资产投资需要设备的流动资金量,应用方法,4.2 自上而下估算,分项定额,估算法,根据项目每日的平均生产消耗量和定额周转天数，分别计算储备资金、生产资金和成品资金的年需要量，加总求得定额流动资金的年需要量后，按一定比例估算非定额流动资金，再汇总确定项目年流动资金需求总量,项目流动资金年需要量=年项目成本费用总额/360周转天数，其中周转天数指定额天数，即某项成本因素最少占用多少天的资金,4.3 基于活动的成本预算,在项目管理实际中，大部分的项目预算采用基于活动的成本预算方法。由于项目团队所从事的项目活动是一系列离散的任务，基于活动的项目预算方法的,核心理念是项目消耗活动、活动消耗资源,。,项目成本有多种来源，即在,一个项目中同时存在多种成本驱动因素,，基于活动的项目成本预算要求尽早识别这些成本驱动因素，通过按照项目活动所需使用的资源，将成本分配给项目中的各个活动，以便制定切实可行的项目成本控制文件。,应用概述,应用步骤,4.3 基于活动的成本预算,1.识别消耗资源的项目活动，将成本分配给这些活动,2.识别与各个活动相关的成本驱动因素，如项目人员、材料,3.计算每个单位成本驱动因素的成本率,4.将成本率与成本驱动因素的单位数量相乘得出项目成本预算,4.4 弹性预算法,弹性预算法，又称变动预算法、滑动预算法，是在,变动成本法的基础上,，,以未来不同业务水平为基础,编制预算的方法，以项目预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相对应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的成本预算。,特点：,在项目的生产规模和业务量不断变化时，能提供与项目实际相适应的预算额，从而能够使预算指标与实际成本相比较进行项目成本控制管理。,适用于业务量不能准确预测的项目,，如会展项目。,应用概述,应用步骤,1.选择项目业务量计量单位,业务量计量单位应根据项目实际情况来选择，如项目产品生产量、人工工时、机器工时等,2.确定适用的业务量范围,预期项目业务量变动的范围，根据项目具体实际确定，一般在项目正常生产能力的70%-110%之间,4.4 弹性预算法,4.编制项目弹性预算,计算各项预算成本，编制项目弹性预算，可用表格、图示或公式进行计算编制,3.确定各项成本与业务量之间的关系,分析成本形态和项目业务量之间的依存关系，将项目成本分为固定成本和变动成本，逐项确定各项成本与业务量之间的关系,应用方法,4.4 弹性预算法,列表法,公式法,图示法,列表法又称多水平法，即在项目的业务量范围内划分若干个不同水平，然后分别计算各种水平的各项预算成本，汇总列入一个预算表格,运用项目总成本形态模型，计算预算期的成本费用，公式可以用“y=a+bx”近似表示，式中：a为固定成本；b为单位变动成本。预算表中列示出a和b即可利用公式计算任意业务量（x）的预算成本（y）,图示法是指在直角坐标系中，根据项目成本总额与项目业务量之间的数量关系，绘制出项目成本曲线，通过该曲线图来确定项目某实际业务量水平下的成本预算额,4.5 零基预算法,零基预算法，是,以零为起点对项目每一业务活动都逐一进行成本效益分析,，根据项目活动或职能的重要程度和成本发生对于成本目标实现的目的性，确定项目预算分配项目资金的项目预算方法。,项目实施零基预算管理,，按项目进程和阶段性结果拨款，各职能部门的所有费用（包括工资）进行费用预算。无业务或无产出时采用预支方式，改变原有的财务制度体系，设立职务费用及部门费用定额，实行包干制及专项费用调节制，使管理成本可控性加强，使业务没有结果，就没有费用来源。,能够,有效的分开事前、事中、事后三个层次,，以适应公司以项目业务动态运作作为主体的成本控制要求,应用概述,应用步骤,4.5 零基预算法,划分和确定基层预算单位,编制本单位费用预算方案,进行成本效益分析,审核分配资金,编制并执行预算,首先项目经理提出项目预算的成本目标，各基层预算单位根据总目标和自身的责任目标编制费用预算方案，应详细说明成本项目的目的、性质、作用及需要开支的费用金额,整个项目的各业务单位或职能部门都可以被视为能独立编制预算的基层单位,项目成本主管对每一成本项目逐一进行成本效益分析。根据各个成本费用项目的性质、轻重缓急、成本效益等排序划分层次等级，分析其费用开支的合理程度以及对项目实施的影响,按照成本费用项目的层次、等级、顺序，根据项目资金来源和到位时间分配资金。可计算各成本费用项目的成本效益分配率，根据分配率分配项目资金，计算公式：某成本费用项目成本效益分配率=该成本费用项目成本效益额/各成本费用项目成本效益额之和100%,确定项目资金分配方案后，项目成本主管编制项目零基预算正式稿，经项目经理审核上报总经理审批后下达执行,项目成本零基预算表,4.5 零基预算法,成本费用项目,效益分配率%,分配金额,基层预算单位1,基层预算单位2,上报金额,比重%,分配金额,上报金额,比重%,分配金额,合计,项目名称：,编制人/日期：,审核人/日期：,批准人/日期：,单位：元,4.6 学习曲线法,学习曲线，又称经验曲线或生产时间预测曲线，用来表示项目产品单位产出所需时间与累计生产量之间的关系。当一个人或一个组织重复生产某一产品时，生产单位产品所需时间会随着产品数量的增加而逐渐减少，然后趋于稳定，这种现象就被成为,“学习效应”,。,成本估算通常假定项目成员完成项目工作的速率是稳定一致的，,因此，如果项目包含大量重复性工作，如建筑项目、生产项目，则可以利用学习曲线对项目成本进行估算，尤其适用于,劳动密集型项目,应用概述,4.6 学习曲线法,T,n,=T,1,n,r,T,n,：生产第n个产品所需的时间,T,1：,生产第1单位产品所需的时间,n：累计生产的项目产品数量,r:学习曲线斜率（r=lg(学习率)/lg2,生产n个项目产品,所需的总时间：,学习率,：第二次完成同一任务所需的时间与第一次完成该任务所需的时间之间的比例,P=(2n),r,T,1,/T,1,n,r,=2,r,4.6 学习曲线法,学习阶段,标准阶段,生产时间,累计产量,最终生产时间不再变化，稳定下来的单位产量的生产时间是项目人员在现有技术条件之下能够 达到的最少生产时间，说明项目人员在该项目工作上达到了,生产效率最大化,80%学习曲线,4.6 学习曲线法,提高项目工作效率的方法,生产流程的改进和创新可以得到70%-80%的学习曲线，尤其是在资金密集型企业,生产流程改进,初次使用某种设备时，生产产量通常固定在一个相对保守的数字，因此当设备更新、操作熟练、经验增加后，可以增加产量,项目设备更新,当经验增加时，生产者可以在实际操作中配置不同的或者不太昂贵的资源，如技术水平不高的工人可以替代技术水平高的工人，或者用低成本的自动化设备代替高成本人工,资源配置改变,标准化允许工人通过必需的工作重复而不断学习，甚至当市场考虑的重点是灵活和更广阔的产品系列时，标准化仍可通过模块化的生产而得以实现,产品标准化,对产品进行重新设计，以节约材料、提高生产效率，并用成本较低的材料和资源替代，同时伴随着产品性能的改进,产品重新设计,4.7 挣值分析法,挣值分析法，又称偏差分析法，是把,项目范围、进度和成本,综合起来考虑评估项目绩效的方法,应用概述,根据项目成本核算的结果计算项目挣值分析指标,分析项目实际成本与计划目标成本之间的差异，并与预先设置的临界值进行比较,判断需要采取的项目成本的控制或调整措施，并进行项目成本预测,4.7 挣值分析法,应用指标,CV=EV-AC CPI=EV/AV,CV,成本偏差,EV,挣值=实际完成项目工作的百分比项目完工总预算,AC,实际成本,CPI,成本绩效指数,SV=EV-PV SPI=EV/PV,SV,进度偏差,PV,计划价值,SPI,进度绩效指数,4.7 挣值分析法,应用措施,项目绩效反馈临界值（临界指数CI=CPI/SPI）,A3-A4，属于可容忍成本差异范围，由于有项目应急成本预算，无需采取措施,A1-A2或A5-A6，需要采取措施调整项目实际成本开支，使其回归成本计划,A6，则突破警戒线，成本计划失误，需要调整变更项目成本预算,A2-A3或A4-A5，需要对项目成本差异给予关注，准备调整措施但不实施,4.8 资源负荷图,资源负荷图是一种被修改的甘特图，是一种反映某种特定项目资源在项目生命周期过程中分布状况的图形工具，它不是在,纵轴,上列出活动，而是,列出整个项目或者某些特定资源。,两种表现形式,：项目资源的绝对数量反映资源计划,需求量与实际使用量,项目资源的相对数量反映项目资源计,划需求量与实际使用量偏差显著程度,应用概述,4.8 资源负荷图,应用图示,实际的,当天,计划的,时间/周,人员负荷/人,资源的绝对值数量表示项目资源负荷图示,4.8 资源负荷图,应用图示,时间/周,与计划的差距,资源的相对值数量表示项目资源负荷图示,4.9 时间成本累计曲线,时间成本累计曲线反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图示，当实际支出与理想情况出现偏差，管理人员要判定正常,偏差,还是不正常偏差，然后采取措施。根据项目实际支出情况的趋势可以对项目未来的支出进行预测。,应用概述,时间/月,成本累计/万元,4.9 时间成本累计曲线,应用步骤,4.9 香蕉曲线法,时间成本累计曲线法是在假定所有项目任务时间都是固定的基础上进行的，而香蕉曲线给出了,项目成本波动的安全范围,。,应用概述,时间,成本累计值,按最早开始时间绘制的时间成本累计曲线,按最晚开始时间绘制的时间成本累计曲线,计划曲线,实际曲线,预测曲线,