中级经济师人力资源知识点.pdf
《中级经济师人力资源知识点.pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《中级经济师人力资源知识点.pdf(66页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、第一章第一章 组织激励组织激励第一节第一节 需要、动机与激励需要、动机与激励知识点一:需要的概念掌握:1、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。2、需要包括物质需要和社会需要。知识点二:动机的概念掌握:1、动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。2、动机的三要素:(重点识记)(1)决定人行为的方向,即选择做出什么样的行为;(2)努力的水平,即行为的努力程度;(3)坚持的水平,即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。知识点三:内源性动机和外源性动机掌握:1、内源性动机:人作出某种行为是因为行为本身(带来成就感,认为有价值
2、)2、外源性动机:人作出某种行为是为了行为的结果(为了获得报酬,或避免惩罚等)知识点四:激励及其类型掌握:激励:激发鼓励激励:激发鼓励激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。类型:从激励的内容角度分为:物质激励和精神激励。从激励的作用角度分为:正向激励和负向激励。从激励对象的角度分为:他人激励和自我激励。第第 2 2 节节 激励理论激励理论知识点一:需要层次理论掌握:1、主要观点:(1)人均有五种需要;(2)未被满足的需要是行为的主要激励源;(3)五种需要从低到高,逐层满足;(4)大致分为两大类:基本需要(前三个层次)和高级需要(后两个层次)。知识点二:双因素理论掌握
3、:1、主要观点:(1)满意与不满意不是或此或彼、二择一的关系;(2)分为激励因素和保健因素,激励因素可以令员工满意,而保健因素可以消除员工的不满。2、与需要层次理论的关系:(1)保健因素相当于低层次需要;(2)激励因素相当于高层次需要。3、管理应用:除了要用保健因素消除员工的不满之外,还要运用工作本身对员工的价值去激发员工的工作热情。知识点三:ERG 理论掌握:知识点四:三重需要理论掌握:知识点五:公平理论掌握:1、主要观点:亚当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。知识点六:期望理论掌握:1、主要观点:期望理论认为,动机是三种因素共同作用的
4、产物:(1)效价,即一个人获得的报酬;(2)期望,指个人对努力产生成功绩效的概率估计;(3)工具性,个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。2、公式表达:动机=效价*期望*工具(1)效价是指个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。(2)期望是指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。(3)工具性是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。3、管理应用:三种要素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。知识点七:强化理论掌握:强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素。强化理论并不考虑人的内在心态,而是注重行为及其结果,认为人是在学习、
5、了解行为与结果之间的关系。尽管强化作用对行为颇有影响力,但却不是行为的唯一控制因素。第第 3 3 节节 激励理论在实践中的作用激励理论在实践中的作用知识点一:目标管理掌握:1、目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制订具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理可以自上而下,也可以自下而上。2、目标管理的四个要素:(1)目标具体化;(2)参与决策;(3)限期完成;(4)绩效反馈。3、效果评价:相当流行,但不能从普及性推断有效性,目标管理的效果有时并不符合管理者的期望。知识点二:参与管理掌握:1、参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。2、主要理由:(1)工作十分复杂时,管理者无法了
6、解员工所有情况和各个工作细节;(2)现代的工作任务相互依赖程度很高,有必要倾听其他部门意见;(3)可以使参与者对决定有认同感;(4)可以提供工作的内在奖赏。3、参与管理的条件:(1)在行动前,要有充裕的时间来进行参与;(2)员工参与时,要与其切身利益相关;(3)员工必须具有参与的能力;(4)参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁;(5)组织文化必须支持员工参与。此外,还要考虑不同员工对参与的需要。4、质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。知识点三:绩效薪金制掌握:1、绩效可以分为个人绩效、部门绩效和组织绩效。2、绩效薪金制是将绩效和报酬相结合的激励措施,通常采用计件工资、工作奖金、利润分
7、成、按利分红等。3、斯坎伦计划:“劳资合作、节约开支、集体奖励”。斯坎伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念。斯坎伦计划两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会;二是制定一套分享成本降低所带来的利益的计算方法。斯坎伦计划成败的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。第二章第二章 领导行为领导行为第一节第一节 领导理论领导理论知识点一:领导的含义特点和来源掌握:1、领导,指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。2、领导有两个基本特点:首先,领导必须具有影响力。其次,领导还必须具有指导和激励的能力。3、领导的影响力主要来源于组织的正
8、式任命知识点二:主要的领导理论掌握:1、特质理论;2、交易型和改变型的领导理论3、魅力型领导理论;4、路径目标理论;5、权变理论;6、领导成员交换理论(LMX)1、特质理论;概念:认为领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。不足:(1)、忽视了下属的需要(2)、没有指明各种特质之间的相对重要性(3)、忽视了情境因素(4)、没有区分原因和结果2、交易型和改变型的领导理论伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。交易型领导者的特点和方法(特征)3、魅力型领导理论罗伯特.豪斯在伯恩斯改变型领导理论基础上提出魅力型领导理论。魅力型领导是指具有自信并
9、且信任下属,对下属具有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导的道德特征和非道德特征。(了解)4、路径目标理论;路径目标理论路径-目标理论由罗伯特.豪斯提出,路径目标理论认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。路径目标理论认为领导的激励作用在于:第一,使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二,为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为(1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。(2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。(3
10、)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。(4)成就取向式领导:设定挑战性目标,鼓励下属展现自己的最佳水平。两个权变因素(1)下属控制范围之外的环境因素(2)下属的个人特征。5、权变理论;费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。费德勒将领导方式分为工作取向和关系取向两类。将情景因素分为三个维度:一是领导与下属的关系,二是工作结构,三是职权。三个维度的相互组合,共可以产生八种不同的情景。两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能。6、领导成员交换理论(LMX)团队中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。属于“圈里人”的下属与领
11、导打交道时,比“圈外人”困难少。领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情,很少采用正式领导权威。领导成员交换过程是一个互惠的过程第二节第二节 领导风格与技能领导风格与技能知识点一:领导风格含义及类型掌握:1、领导风格,是指领导者在实际领导中表现的习惯化行为特点。2、领导风格可以分为以管理者为中心和以员工为中心两种。领导风格既可能是正性的也可能是负性的。知识点二:早期关于领导的研究掌握:(一)勒温的民主与专制模式从属于独裁领导者的儿童的行为倾向于要么富有攻击性,要么缺乏感情。当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时,缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。放任型领导则产生更多的攻击性
12、表现。民主型团体的攻击行为处在放任型和独裁型之间。知识点三:俄亥俄与密西根模式掌握:(一)俄亥俄模式俄亥俄模式将领导行为聚焦到两个维度上:关心人和工作管理。研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领导(在两个维度上都低,或在一个维度上低,在另一个维度上高)更能促进员工有高的绩效和高的工作满意度。(二)密西根模式密西根模式得到两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。发现员工取向的领导风格与团队高绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。知识点四:管理方格图掌握:管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格,方格的纵坐标是“关心人”,横坐标是“关心任务”。在
13、方格中有 5 种基本风格,描述了关心人和关心任务的交互作用。一名具体的管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷测量。知识点五:领导者生命周期理论掌握:影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。成熟程度是指个体对自己的行为负责的能力与意愿,包括两个方面:工作成熟度、心理成熟度。四种领导风格1、指导式(高工作低关系)2、推销式(高工作高关系)3、参与式(低工作高关系)4、授权(低工作低关系)强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式,以求得最佳绩效。知识点六:领导者的技能掌握:领导者的三种主要技能:技术技能、人际技能、概念技能。(一)技术技能指一个人对
14、于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。(二)人际技能指有效地与他人共事和建立团队合作的能力。(三)概念技能是指按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力。第三节第三节 领导决策领导决策知识点一:决策过程掌握:西蒙决策过程:西蒙认为决策过程可以分为三个阶段(1)、智力活动:包括对环境进行搜索,确定决策的情境(2)、设计活动:包括探索、发展和分析可能发生的行为系列(3)、选择活动:在上一步的可能的行为系列中选择一个行为。明茨伯格的决策过程:(1)、确认阶段:认知到问题或机会的产生,进行诊断(2)、发展阶段:个体搜寻现有的标准程序或者解决方案,或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。(3)、选择阶
15、段:确定最终的方案。提示:记决策过程三阶段的顺序知识点二:决策模型(三种模型)掌握:决策模型:经济理性模型决策者在任何方面都是完全理性的。决策者的特征:(1)、从目标意义上分析,决策完全理性(2)、存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。(3)、决策者可以知道所有备选方案。(4)、对计算复杂性无限制,可以通过计算选择出最佳备选方案。决策模型:有限理性模型(1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。(3)由于采用的是满意原则而非最大化原则,决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。(4)由于决策者认
16、知的简化的世界,因此可以相对简单的经验启发式原则,或者商业敲门,以及一些习惯来进行决策。这些技术不要求非常高的思维和计算的能力。决策模型:社会模型含义:人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策。产生投入增加的原因(四个)。(1)项目的特点;(2)心理决定因素;(3)社会压力;(4)组织的决定因素。知识点三:决策风格了解:(1)指导型:决策者具有较低的模糊耐受性水平,倾向于关注任务和技术本身。指导型的决策者也会表现出独裁的领导风格。(2)分析型:决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。他们也倾向于使用独裁的领导风格。(3)概念型:决策者具有较高的模糊耐受
17、性,并且倾向于对人和社会的关注。有时候他们在进行决策时会陷入空想和犹豫不决之中。(4)行为型:决策者具有较低的模糊耐受性,倾向于对人和社会的关注。第三章第三章 组织设计与组织文化组织设计与组织文化第一节第一节 组织设计概述组织设计概述知识点一:组织设计与组织结构设计掌握:组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括:(1)企业的组织结构设计;(2)保证企业正常运行的各项管理制度和方法设计。知识点二:组织结构类型掌握:按照组织结构设计的时间,可以分为:(1)对新建企业的组织结构设计,属于全新的设计体系;(2)对现有组织结构的完善,是对现有体系的再设计和变革。组织设计从形式上可
18、以分静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称为静态组织设计,同时组织结构和运行制度进行的设计称为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的,只关注组织结构设计方面的研究;现代的组织设计理论是动态的,同时关注组织结构设计和运行制度设计两个方面的研究。知识点三:组织结构的含义掌握:2.企业的组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。(三个含义)(1)组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。(2)设计组织结构的目的是实现组织的目标,组织结构是实现组织目标的一种手段。(3)组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。知识点四:组织结构
19、体系掌握:组织结构体系主要内容:职能结构;层次结构;部门结构;职权结构。组织结构包括三个要素:复杂性、规范性和集权度。(1)职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系。(2)层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构(3)部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构(4)职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。知识点五:组织结构的三个要素掌握:组织结构包含三个要素复杂性。复杂性指的是任务分工的层次、细致程度规范性。规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。集权度。集权度指的是决策权的集中程度。这三个要素结合起来,就可以说明一个组织的结构面貌。知
20、识点六:组织结构设计的主要参数掌握:组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素。(1)组织结构的特征因素包括 10 个方面:管理层次和管理幅度专业化程度 地区分布分工形式(横向分工)关键职能集权程度 规范化制度化程度职业化程度 人员结构管理层次是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度也称为管理跨度,它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次与管理幅度的关系密切。首先,两者存在反比的数量关系。其次,管理幅度与管理层次是相互制约的,其中管理幅度起主导作用。同时,管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。2.组织结构设计的主要参数(2)组织结构的权变因素影响企业组织机
21、构的外部条件和环境。主要有:企业环境、企业战略、企业技术、人员因素、企业规模、企业生命周期等。企业应该根据各自面临的外部环境来设计相适应的组织结构,这就是组织设计的权变观点。知识点七:组织结构的程序掌握:组织设计的八个步骤(1)确定组织设计的基本方针和原则(2)进行职能分析和职能设计(3)设计组织结构的框架(4)联系方式的设计(5)管理规范的设计(6)人员配备和培训体系的设计(7)各类运行制度的设计(8)反馈和修正。知识点八:组织设计的类型掌握:(一)行政层级式组织形式(马克斯.韦伯)1.行政层级式的决定因素(1)权力等级(2)分工(3)规章(4)程序规范(5)非个人因素(6)技术能力(二)按
22、职能划分的组织形式1.职能制的主要特点职能分工(高度专业化分工)直线参谋制管理权力高度集中(高度集权)2.职能制的优点(1)有明确的任务和确定的职责,人们相互影响和相互支持的机会较多。(2)可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用。(3)有利于管理人员注重并熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。(4)部门间的联系能够长期不变,使这个组织有较高的稳定性。(5)管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。缺点(1)狭隘的职能观念(2)横向协调差(3)适应性差(4)企业领导负担重(5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。适用范围在简单/静态
23、环境中效果较好;主要适用于中小型的、产品品种比较单一;生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。(三)矩阵组织形式1、矩阵组织形式的主要特点特点:(产品经理和职能经理)一名员工有两位领导组织内部有两个层次的协调产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。(项目:临时)优点:(1)有利于加强各职能部门之间的协调配合(2)有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。(3)有利于减轻高层管理人员的负担(4)有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。缺点:(1)组织的稳定性较差(2)双重领导,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。(3)机构相对臃肿,用人较多。适用范围:在复杂/动
24、态环境中较为有效适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作,也可运用这种形式。(四)其他组织形式(扁平化以利润为中心)(分权)1、事业部制形式特点:把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营优点:(1)有利于总公司高层管理者摆脱具体管理事务,集中精力于战略决策和长远规划(2)增强企业的活力(3)有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。缺点:(1)容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性。(2)公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。适用范围:产品
25、种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。2、团队结构形式打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。在小型组织中,可以把团队结构作为整个组织形式在大型组织中,团结结构一般作为行政层级组织形式的补充既能提高行政层级组织形式标准化的好处,提高运行效率,也能因团结结构形式的存在而增强灵活性。3、虚拟组织形式“可以租用,何必拥有?”是虚拟组织的实质。是一种规模较小,但可以发挥主要职能的核心组织,它的决策集中化程度较高,但部门化程度低或根本就不存在。4、无边界组织形式通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 中级 经济师 人力资源 知识点
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【精****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【精****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。