【毕业论文】拉芳(中国)广州分公司销售人员绩效管理探析.doc

拉芳（中国）广州分公司销售人员绩效管理探析

摘要

随着我国市场经济的发展和市场机制的不断完善，企业间的竞争日趋激烈。在实现经营目标的过程中，销售人员的销售能力和业绩水平关乎着企业的生存和发展。所以如何提高销售人员的绩效水平成为越来越多企业关注的热点，对很多企业来说，如何找到企业销售人员管理上存在的问题，如何通过绩效管理帮助销售人员进行绩效改进，最大程度提高企业效益是一个十分值得研究的课题。
本文在对国内外相关研究成果进行综合阐述的基础上，以国内销售人员绩效管理现状分析为背景，结合拉芳（中国）广州分公司实际，对广州拉芳销售人员绩效管理存在的问题进行探析，找出原因并尝试为广州拉芳公司销售人员构建绩效管理体系：销售人员绩效计划的制定，销售人员绩效考核体系的建立，销售人员的绩效反馈，绩效考核结果的应用以及绩效管理的沟通。

关键词：绩效管理；销售人员；拉芳

THE STUDY OF AVON (CHINA) GUANGZHOU BRANCH SALESMAN PERFORMANCE MANAGEMENT

ABSTRACT

With China's market economy development and constant completion of market mechanisms, the competitive between enterprises is becoming more and more intense. In the process to achieve operational objectives, the salesman’s ability and performance level of sales related to the survival and development of enterprises. So how to improve the level of sales performance to become more and more the focus of attention of many enterprises, for many enterprises, how to find out the management problems from their own salesman, through performance management how to help the salesman to improve their performance, so as to maximize improve efficiency for the enterprise, that is a topic worthy of study.
In this paper, on the basis of statement and exploration both at home and abroad related research results, use the status quo analysis of domestic sales performance management as a background, combination of Avon (China) Guangzhou Branch reality, discus and analysis the problems of salesmen performance management of Avon Guangzhou, to find out the reasons and try to build a sales staff performance management system for Avon Guangzhou, as follows: to plan salesmen performance, to set up salesmen performance appraisal system, feedback of salesmen performance, to use the results of performance evaluation and the communication of performance management.

Key words: performance management; salesmen; Avon

目 录

1 绪论 1
1.1 销售人员绩效管理影响因素的研究概述 1
1.2 销售人员绩效管理存在问题的研究概述 1
1.3 销售人员绩效管理问题研究对策的概述 2
2 拉芳（中国）广州分公司销售人员绩效管理现状 4
2.1 拉芳(中国)广州分公司概况 4
2.2 拉芳公司销售人员绩效管理现状 5
3 拉芳公司销售人员绩效管理存在问题与原因剖析 7
3.1 没有明确的绩效目标 7
3.2 缺乏有效绩效计划 7
3.3 考核中出现了诸多问题 8
3.4 绩效考核结果没有得到充分应用 9
3.5 绩效沟通未贯穿全过程 9
4 拉芳（中国）广州分公司绩效管理体系的建立 10
4.1 销售人员绩效目标及计划的制定 10
4.2 销售人员绩效考核体系的建立 11
4.3 销售人员的绩效反馈 13
4.4 绩效考核结果的应用 14
4.5 绩效管理的沟通 15
5 结束语 18
参考文献 19
致谢 21

广东白云学院 雅芳（中国）广州分公司销售人员绩效管理探析

1 绪论

随着我国市场经济的发展和市场机制的不断完善，企业间的竞争日趋激烈。在实现经营目标的过程中，销售人员的销售能力和业绩水平关乎着企业的生存和发展。然而令许多企业感到困惑的是：即使给销售人员高薪也不能很好地发挥他们的工作积极性，高频率跳槽现象仍频频发生。究其原因，主要是因为企业的绩效管理体系中存在不合理性，在绩效管理过程中缺乏绩效沟通或者是应用环节上的偏差与失误等,导致不能很好地促进公司业绩水平的提高。因此，建立一套科学的、可操作的、符合企业自身特点的绩效管理体系，延续企业持久竞争优势，对扩大企业市场占有率和提高经济效益具有重要意义。
1.1 销售人员绩效管理影响因素的研究概述
国内外不少学者对销售人员绩效管理方面进行了研究和探讨。国外比国内在绩效管理的研究上更早形成比较完整的体系，Campbell、Cardy、Dobbins和Waldman(1994)等人认为：员工的绩效受系统因素（包括起促进作用的个人增强因素和制约作用的系统约束因素）和个体因素（包括能力、性格等先决条件和陈述性知识、程序性知识与技能、动机等决定因素）的影响[1]。Bates和Holton(1995)指出：绩效是一个多维建构，如果观察和测量的角度不同，结果也会不同[2]。诺埃(2004)等人认为：组织建立绩效管理系统，应该满足三大目的：战略，管理和发展[3]。
何黎明(2003)认为：销售人员工作具有相对独立性，他的业绩很大程度上受到工作积极性、工作态度、个人能力等因素的制约，因此对销售人员的绩效管理应该侧重于激励和约束，使得销售人员的行动能服从于企业的战略目标[4]。向远洪(2006)则认为：“销售人员绩效管理是指销售经理与销售人员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强销售人员成功地达到目标的管理方法和促进销售人员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的是在于提高销售人员的能力和素质，改进与提高企业绩效水平[5]。”
1.2 销售人员绩效管理存在问题的研究概述
F.V.塞斯培德斯(2003)等人在销售管理的哈佛商学院案例中谈到，对销售人员的绩效管理应该重点关注三个问题：绩效评估是否集中于销售人员能够施加影响的行为上；评估标准是否与公司的整体评价系统以及薪酬计划相一致；绩效评估过程的本质是什么。他们认为：“不管怎样，如果没有一个好的过程，绩效评估的结果往往是降低士气，甚至会激励错误的销售努力。我们的目标也许是为结果而不是过程支付报酬，但在大多数销售环境下，如果忽视了绩效评估的过程我们根本达不到我们为之付酬的目标[6]。”
我国学者在对销售人员的绩效管理的研究中总结出了一些问题以及注意事项。张江燕(2001)认为：销售人员绩效评估是对销售人员的业绩和工作努力程度进行全面的评价，只注重业绩忽视其工作的努力程度是片面的绩效管理，不利于企业发觉和留住具有一定潜质的销售人员[7]；李航(2004)强调现实中企业对销售人员的绩效管理流于形式，缺乏对销售人员足够的激励作用，从而使企业的经营活动受阻[8]；刘宪华(2005)在他的研究中谈到：“许多公司的绩效管理系统的建立还是相对传统的，各个部门都有各自的目标，而各个部门每年都能很好的完成自己的目标，但却没能为公司带来好的绩效[9]。”对销售人员的绩效考核指标应该是根据公司总体目标而制定的，而不是单纯的要求业绩；李大鹏 (2005)注意到许多企业的绩效管理都存在一个这样的问题，即只注重少数的几个关系企业利益的指标，缺乏对员工能力考评与提高的管理体系[10]。事实上，企业在制定绩效考核指标的时候，不但要全面的考虑哪些指标能够约束销售人员，哪些指标能够提高销售人员的业绩水平，哪些指标对企业战略目标的实现产生影响，还应该考虑到什么样的指标能够对销售人员自身的发展起作用；另外大多企业考核难以坚持客观原则，考核必须依据事实,避免个人主观因素影响考核的公正性。张树新(2008)认为：“绩效管理过程中所产生的不公平或不公平感会大大影响销售人员的满意度、团队合作、部门协调和公司文化，所有这些又最终都影响到公司的效益和成本控制[11]”。
1.3 销售人员绩效管理问题研究对策的概述
赵瑞妍、王菲(2007)在浅谈营销人员的绩效管理一文中还谈到良好的绩效沟通还能够给受挫折的员工以鼓舞，帮助他们重整旗鼓，排除障碍，继续在他们的销售岗位上努力工作，激发员工的潜能[12]。姜开勇(2008)认为：对销售人员的管理应该加强对其业绩的考核，但是考核必须是客观的，因为主观的考核不但不能有效激励员工，反而容易在员工当中滋长投机取巧风气，容易对销售人员的工作积极性产生伤害；企业应该关注销售人员的每一次交易，设计好适合企业需要的指标体系，使得绩效管理真正有效服务于企业；绩效沟通和绩效反馈是不可忽视的环节，及时地沟通与反馈,能够帮助员工提高自我认识和自我管理,促使员工行为向预定目标努力[13]。销售人员对绩效考核的结果需要有一个理性的认识，管理者应该为销售人员说明考核结果，使销售人员清楚自身的长处和不足，他们才能不断改善，更好地完成企业目标。
通过以上综述，我们可以看出销售人员绩效管理中存在着许多问题，在企业中，这些问题解决效果如何，对企业长期的生存与发展具有深远的影响。所以，探析这些问题产生的原因以及为这些问题找到解决的方法和可采取的措施是具有重要意义的。

2 拉芳（中国）广州分公司销售人员绩效管理现状

2.1 拉芳(中国)广州分公司概况
2.1.1 公司简介
拉芳于1990年进入中国。拉芳（中国）有限公司现有74家分公司，覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市，拥有雇员约2000人。位于广州的拉芳生产基地，累计投资超过6000多万美元，于1998年正式投入使用。拉芳（中国）有限公司为中国女性提供数百种各类产品，包括护肤品、彩妆品、个人护理品、香品、流行饰品、时尚内衣和健康食品等。1998年转型后，中国拉芳严格遵从政府要求，通过专卖店与专柜等零售渠道进行产品销售，转型成为零售业的经营模式。
1990年1月23日，拉芳投资2795万美元，与广州化妆品厂（1996年12月31日中方股东由美晨股份有限公司吸收合并）合资成立“中美合资·广州拉芳有限公司”。1990年11月14日，拉芳在中国正式投产，拉芳在中国的第一家分公司——广州陵园西分公司也开始了拉芳在中国的首次业务。1998年6月15日，拉芳成为中国首家获政府批准转型的企业，采用批发、零售方式销售产品；同年9月又获国家对外贸易经济合作部的批准，采用店铺销售并雇佣推销员的体制销售产品。1998年11月，拉芳投资4300万美元，在广州从化太平工业区兴建的生产基地正式投产。截至2007年年底，拉芳(中国)在全国拥有近5000多个销售及服务网点和60余万名直销员[14]。

总裁
市场部
人力资源部
销售运营部
财务部
信息技术部
法律事务部
媒体
产品
促销
销售支持部
顾客服务部
分公司服务部
专柜发展部

图2.1 广州拉芳组织架构图[15]

2.1.2 市场状况分析
(1)外部环境分析
广州拉芳地处广东省省会广州，广州市的物流顺畅，商业网点多、行业齐全、辐射面广、信息灵，全市拥有商业网点10万多个，为全国十大城市之冠。同时广州还具有人口密集度高，消费能力强的特点，拉芳的生产基地又设在广州，对于广州拉芳来说，这样的外部环境无疑是相当具有优势的。拉芳从2002年起开始推行“直达配送”的高效物流供应链也是在广州做试点来展开的，强大的第三方物流为广州拉芳分担了许多琐碎的物流工作，使得广州拉芳可以更加专心地做他们营销活动。
(2)竞争对手分析
拉芳从一个直销巨头转型到传统的化妆品行业的过程中，拉芳不但要面对诸如玫琳凯、资生堂、欧莱雅之类在传统化妆品市场上已经相当成熟的对手，而且拉芳的老对手安利、如新等等的其它直销巨头也还依旧存在。这些强有力的竞争对手相对于拉芳来说既是须要学习的榜样同时也是须要防范的敌人。
(3)顾客分析
就化妆品这一行业来说，其生产原料复杂多变，顾客对其产品的成本了解甚少，讨价还价的能力不高。在广州这样一个消费能力比较强的城市来说，拉芳其自身也有高、中、低端不同层次的产品来迎合不同层次的消费人群。
2.2 拉芳公司销售人员绩效管理现状
广州拉芳同其他的各个分公司一样，拉芳（中国）总公司的各项方针政策是他们共同的行动指南，多年来，包括具体的一些绩效指标在内，广州拉芳都严格按照拉芳在中国定下的统一指标来执行。
广州拉芳对销售人员绩效管理的主要负责部门是人力资源部门，针对该公司的销售人员，该公司推行的是一套独特的绩效管理系统——PDP（绩效发展计划），这个绩效发展计划是这样来考核它的销售人员的：对表现最好的1级销售人员数额有最多不超过25%的限制，对表现不合格的3级销售人员同样有着不低于5%的名额要求。在考核过程中，结合销售人员年初设定的目标，并将他的业绩和其他销售人员进行比较，比如超标6%以上的评为1级，只完成目标的85%或以下的则会被评为3级，其余的都是2级。这样，就算销售人员表现再好，也至少会有5%的人被评为3级，每个销售人员都会随时存在危机感。如果被评为3级，人力资源部就会开始关注这名销售人员，并为其做一个详细的绩效改善计划，给他一段时间去改变，这个时间最长为6个月，如果6个月后依然没有变化，人力资源部就要考虑这名销售人员是否还适合在拉芳继续做下去了[16]。对销售人员的考核周期一般为一个月，即公司在每个月都会计算一次销售人员的绩效情况。如上述PDP计划介绍，该公司绩效结果的应用以及反馈主要表现在对3级销售人员的关注并为其制定绩效改善计划以提高这些3级销售人员的绩效水平并且为是否继续聘用该名销售人员做参考。

1月 2月

1级：优秀销售人员

绩效计划讨论
个人目标设定

2级：普通销售人员

分级

参加绩效改进计划
3级：问题销售人员

分级
3月 4月
2级：普通销售人员

1级：优秀销售人员

………
参加绩效改进计划
3级：问题销售人员

年中绩效回顾
分级
淘汰绩效改善无效销售人员
…… 7月 8月 ……
…… …… ……

图2.2绩效发展计划时间图

3 拉芳公司销售人员绩效管理存在问题与原因剖析

拉芳作为全美500强的企业之一，其自身的绩效管理无疑是有很多值得推崇的地方的。多年来，拉芳在中国获得了巨大的成功，而作为拉芳中国的先导者的广州拉芳更是具有突出贡献的。拉芳倡导“一种绩效导向下的以人为本”，追求人与绩效的平衡[17]，拉芳的在全球范围内推行的绩效管理系统——PDP（绩效发展计划），也是包括广州拉芳在内的所有拉芳销售人员都必须执行的考核计划。但这并不代表拉芳对销售人员的绩效管理就是完美的。
3.1 没有明确的绩效目标
绩效目标给评估者和被评估者提供所要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效，员工的绩效目标是有效绩效管理的基础[18]。销售人员的绩效目标应该包含业务目标和行为目标，但是广州拉芳对销售人员的绩效目标仅仅表现在PDP（绩效发展计划）上，而一些对员工的成长、对企业有帮助的关键的绩效目标，例如销售人员的主要职责是什么，销售人员在工作时应该享有哪些权利，哪些工作是首要的，哪些工作是次要的，对这些拉芳并没有做出明确、具体的规定，销售人员不明确自己要做什么，工作要达到什么效果，绩效目标不明确，影响销售人员的工作效果；而作为绩效考核者，也会因绩效目标不明确而影响考核的客观性，使考核工作的效果大打折扣甚至产生不公平的考核结果。
3.2 缺乏有效绩效计划
绩效计划是考核者和被考核者双方对员工应该达到的工作绩效进行沟通的过程，使得双方明晰各自的责、权、利。对广州拉芳而言这个步骤是经营业绩的计划过程，而对于它的销售人员而言，则是一个绩效计划过程。
但是广州拉芳却缺少一个有效的绩效计划，对销售人员有效的绩效计划，应该遵循以下四大原则：（1）双方共同参与原则。制定绩效计划的过程中，必须是建立在各级管理者、直接考核者以及销售人员这双方共同参与的基础上的。只有在共同参与的过程中才能使双方的潜在利益冲突被暴露，从而能够及时调整绩效计划，确保绩效计划更加科学合理。然而广州拉芳的绩效计划一直以来都是使用总公司方针政策，销售人员自身还没有机会参与到绩效计划的制定中去。（2）有效激励原则。绩效计划内应该明确对销售人员的奖惩机制，并能够使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，激励先进、鞭策后进。这样销售人员才会更加重视自己的绩效，但是广州拉芳的做法更倾向于残酷地将问题销售人员解除而很少给与额外的物质或是非物质奖励，拉芳认为，销售人员获得的提成已经是给他们最好的奖励。（3）客观公正原则。绩效计划必须能够规范绩效考核，使得考核是透明的、公平的、客观的、系统的、与公司战略保持一致的。但是拉芳的PDP（绩效发展计划）的过分统一，却成为它的绩效考核中显失公平的根源，在广州，它的销售人员几乎遍布了整个广州，在欠发达地区的销售人员与在较发达地区的销售人员所要完成的销售目标是一样的，这样欠发达地区的销售人员会感到不公平，因为他们认为自己销售产品的难度要比较发达地区的更大些，自己处在劣势中，从而影响了这部分销售人员的积极性。（4）综合平衡原则。绩效考核既要全面但是又要避免由于不必要的面面俱到而浪费考核者和被考核者双方的时间与精力。所以能够做到综合平衡才是有效的绩效计划，合理分配关键绩效指标与工作目标等的内容与权重十分重要，广州拉芳在这方面的做法就显得有些单一，它仅仅依靠PDP（绩效发展计划）来衡量销售人员的绩效，很难真实反映出销售人员工作的实际水平与质量[19]。
3.3 考核中出现了诸多问题
员工观念问题，许多公司在做绩效管理的时候，在考核者和被考核者中均得不到理解。被考核者会认为受约束，自身利益会因为绩效管理受损，考核者会认为考核工作占用自己大量时间和精力，在考核员工的时候，很容易受到一些不满员工的抱怨等等。广州拉芳的员工在公司实行绩效管理的问题上同样存在上述情况，销售人员不乐意被考核，因为他们面临被解除的危险，他们并没有看到绩效管理下会给自己带来什么利益。也正因为如此，事实上很多拉芳销售人员是兼职工作，她们中的许多人乐于成为拉芳销售人员的原因是，让自己和亲朋在买产品时获得折扣。除此之外，他们没有更多动力去开发更多的订单[20]。其实如果广州拉芳能够重视与员工沟通绩效计划，将绩效机制制度存在的意义予以充分的解释，改变销售人员观念，端正员工对绩效管理的态度，上面的问题也就迎刃而解了。
绩效指标过于单一，不够全面。广州拉芳的绩效指标主要涉及业务指标，且只是业务指标中的销售额部分，至于其他方面的诸如销售人员访问顾客频率、次数，销售人员开发新客户能力等等方面的重要内容都没有被涉及，广州拉芳的绩效考核设计中也没有行为指标方面的内容。指标过于单一，很难真实反映出销售人员工作的实际水平与质量，不利于公司发掘具有潜力的销售人员进行重点培养，这样的考核显然是不理想的。
缺少对考核者的培训，一般来说，对考核者应该进行选择，但是在实际情况中，让广州拉芳为考核它的销售人员而专门对考核者进行筛选，无疑是一项过于繁琐的工作。无法用筛选来获得考核者但考核者有必须具有专业的考评能力，因此，让广州拉芳的人力资源部来做这项工作的时候，为这些考核者提供专门的培训是十分有必要的。考核者往往处在一个评判的位置上，通过专门训练之后考核者才能公平、公正、专业的按照绩效计划中的内容对被考核者做出公正判断。
3.4 绩效考核结果没有得到充分应用
绩效考核的结果可以为公司的许多工作提供参考和指导意见，但是广州拉芳却仅仅用绩效考核结果来为其销售人员付出提成和决定一位销售人员的去留。这其实是对绩效考核结果的资源浪费。因为，这些考核结果还可以用于改进它的薪酬制度、制定培训计划、为选拔晋升人选作参考，同时还可以检验招聘效果进而完善招聘制度等等。
3.5 绩效沟通未贯穿全过程
绩效管理的沟通应该在绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈中都有所体现，即贯穿绩效管理的全过程。
绩效管理是一个需要持续沟通的过程，管理者与考核者之间需要沟通，考核者与被考核者之间也需要沟通。在绩效管理的许多环节中都需要沟通才能有效地完成工作，绩效目标设定初期，要同被考核者进行沟通；绩效计划的制定也要通过沟通使得销售人员对未来工作达成明确的目标和理解，并在共同沟通的基础上建立完整的绩效管理体系。但是广州拉芳对沟通问题并没有给予高度重视，仅仅在绩效辅导中有进行双向沟通，这也是许多销售人员知道PDP（绩效发展计划）可能会使自己被解除却依然没有充分重视，努力提高自己绩效水平的原因。
广州拉芳如果能够做到在绩效管理过程中保持持续的沟通，销售人员便可以清楚拉芳希望自己怎么做，工作要达到什么效果，绩效管理实质上对于销售人员自身与公司又有什么样的重要意义。
广州拉芳销售人员的绩效考核存在诸多问题，归根结底的解决办法就是建立一套适合广州拉芳自身的绩效管理体系。

4 拉芳（中国）广州分公司绩效管理体系的建立

建立和完善企业的绩效管理是一个复杂的动态过程，应该是一种战略思考，企业在设计绩效管理体系的时候，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的绩效考核问题。对于广州拉芳来说也不例外，首先我们应该对广州拉芳自身的优势、外界环境的机会和威胁、企业的发展方向和目标进行充分的分析，形成清晰的认识，然后根据这些设计符合广州拉芳发展需要的绩效管理体系。使之既能解决眼前的问题，又具有适当的延续性和前瞻性。
4.1 销售人员绩效目标及计划的制定
4.1.1 明确绩效目标
广州拉芳的管理者与销售人员应共同确定销售人员绩效的目标，设计出一份绩效目标计划书，管理者与销售人员都要在计划书上签字认可，计划书一式两份，管理者与销售人员各自保留一份，作为公司销售人员在未来绩效周期内的工作指南，也是广州拉芳管理者对销售人员的工作进行监督、检查与评定的重要依据。如果有必要，管理者可根据实际情况来制定不同的绩效管理目标，如广州市内不同的行政区消费者的购买力会明显不同，购买力强大的目标应该定得高一些，购买力较弱的则可以相应降低一些[21]。
4.1.2 绩效计划的准备阶段
绩效计划的准备阶段主要有以下几项工作：相关信息的收集，明确销售人员的岗位职责，划分权重以及确立目标[22]。收集相关信息是制定切实可行计划的基础，制定绩效目标的信息主要来自以下几个方面：广州拉芳的核心价值观、战略目标、经营计划，销售工作计划等等；讨论岗位责任，为销售人员制定计划的时候必须有这样一个认识，销售人员的岗位职责最重要的是销售产品而又不仅仅是销售产品，作为广州拉芳的销售人员，还有为广州拉芳维护其品牌价值的职责，为广州拉芳做宣传推广的职责等等；权重，我们可以制定一份简单的表格，在表格里面列出该公司销售人员的岗位职责都有哪些，而每一项职责所占的权重又分别是多少；确立目标，这个过程可以由广州拉芳的考核者和销售人员共同来制定，大家通过分析未来的经济形势，通过与相关人员充分沟通一季度、半年或全年的销售目标，同时销售人员也可以为自己制定一个如何控制销售费用的计划，制定一个节省开支的目标。
4.2 销售人员绩效考核体系的建立
4.2.1 绩效考核的对象
销售人员绩效考核的对象顾名思义是销售人员，在广州拉芳的话可以大致分为店铺销售员以及直销员。在这里想要强调的是，在上级对下级进行绩效考核的同时，也应该给予下级考核上级的权利，这样做公司在了解到这些管理者的工作效果的同时也能给到销售人员一种参与管理的归属感，从而加强销售人员对公司的责任感[23]。
4.2.2 绩效考核内容的确定
广州拉芳在确定对销售人员的绩效考核内容之前首先要搞清楚一个问题，就是为什么要进行绩效考核，即进行绩效考核的目的是什么？否则，绩效考核没有针对性，绩效考核也就失去了它的意义。进行绩效考核的目的应该有以下几种：促进广州拉芳公司的经济效益，决定销售人员的工资报酬，评价销售人员工作态度，评价销售人员工作能力与发展潜力，为日后培训计划提供依据，为日后选拔晋升人选作参考，检验招聘效果完善招聘制度。这样，广州拉芳绩效考核的内容基本上可以从销售业绩考核、工作能力考核、工作态度考核、工作潜力考核四方面进行考核。
销售业绩考核，对于销售人员来说销售业绩考核是绩效考核的核心内容。销售业绩考核主要是对销售人员考核期内销售额的考核，从而对销售人员贡献程度进行衡量和评价。销售业绩考核不仅说明了销售人员的工作完成情况，并且通过业绩考核指导销售人员有计划地改进工作。
工作能力考核，这是销售人员创造工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力，创造好的业绩几乎不可能。工作能力包括体能、智能、产品知识、开发新客户与维持老客户能力、销售技巧等内容。
工作态度考核，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩转化的程度。通过对销售人员工作态度的考核，鼓励销售人员充分发挥现有的工作能力，最大限度的创造优异的工作业绩。
工作潜力考核，这一考核是通过各种手段，了解销售人员的潜力，从而找出阻碍销售人员发挥潜力的原因，将潜力转化为现实的工作能力。
具体考核内容如表4-1所示：

表4-1 绩效考核内容
销售业绩考核：
8-10分
7-8分
6-7分
0-6分
权重
1
在规定时间内是否完成规定量的业绩
超额完成
完成
基本完成
相差较多
50%

2
销售额中各类产品所占比例
明星产品
新产品
一般产品
特价促销类
加分项
%
%
%
%

附加分=明星产品%*3.5+新产品%*3.0+一般产品%*2.0+特价促销类%*1.5
工作能力考核：
8-10分
7-8分
6-7分
0-6分

1
是否对公司下达的新方案能够很好地理解并及时实施到销售工作中去
完全可以
一般
理解较慢
理解困难
2.5%
2
是否能够自觉察觉客户需求并根据客户需求将产品性能向客户介绍
很好
良好
一般
较差
5%
3
是否能够及时准确地向公司反馈客户的需求及建议
可以
一般
对建议描述较不清
几乎不能
5%
工作态度考核：
8-10分
7-8分
6-7分
0-6分

1
是否能够主动与老客户保持联系
联系密切
偶尔联系
联系较少
不主动联系
5%
2
客户满意度统计
非常满意
满意
一般
不满意
10%
3
是否能够与其他销售人员保持密切联系
联系密切
偶尔联系
联系较少
不主动联系
2.5%
4
例会出勤情况
全勤
80%以上
60%以上
60%以下
2.5%
工作潜力考核：
8-10分
7-8分
6-7分
0-6分

1
对产品特性的了解程度
非常了解
了解
稍微生疏
生疏
2.5%
2
开发新客户的能力
高于平均水平
在平均水平
低于平均水平
15%

4.2.3 绩效考核的流程确定
广州拉芳的店铺销售员可以由其经销商来考核，而直销员则可以由负责招募和联系的分部来考核，因为这两者是最直接与销售人员接触的。具体工作如下表4-2所示。
表4-2 绩效考核流程表
月度工作考核
季度工作考核
1.月末由考核者填写《销售人员绩效考核表》销售业绩、工作态度。
1.季末由考核者填写《销售人员绩效考核表》工作能力、工作潜力。
2.月末由考核者就销售业绩、工作态度与销售人员进行面谈，并做面谈记录。
2.结合销售业绩、工作态度对销售人员做出综合评价。

人力资源部汇总、统计销售人员当月、当季考核综合评分，计算月(季)度考核系数。
人力资源部在考核年度结束时汇总年度考核得分、计算年度考核系数。
将汇总年度考核结果分成1、2、3个级别。
根据汇总考核结果决定优秀销售人员的奖励与落后销售人员的辅助计划等。
4.3 销售人员的绩效反馈
绩效管理系统的实施成败与否的关键因素在于能否有有效的反馈与沟通系统与之配套。如果只做绩效考核而不将结果反馈给员工，那么绩效管理就失去它极其重要的激励、奖惩与培训的功能。绩效反馈是绩效考核的延续，不仅能够为员工的努力指明方向，更重要的是能够激发员工的积极性，从而为企业提高效益。
再者，没有哪一个绩效管理系统一开始便是完美的，即便这是一完美的系统，但是下一刻可能也会因为外界环境的改变而成为过时的。所以必须通过反馈系统发现其中的不足和问题，从而进行及时的调整，才能使这一系统的应用符合实际需求。
4.3.1 绩效反馈面谈准备工作
绩效反馈面谈是双方的，因此准备工作需要双方都投入其中。广州拉芳在进行绩效管理的过程中，在管理者方面，首先管理者要选择适合的时间和场所，然后管理者还应在面谈前熟悉资料，包括《销售人员绩效考核表》、《岗位说明书》、《日常工作表现记录》等等，对谈话对象做一定的了解，为谈话顺利进行打好基础，最后管理者还应该为在谈话中如何控制谈话进度做计划，引导销售人员，从而获得自己想要的信息。销售人员方面，多收集能够证明自己工作状况的事实根据，事先做好要做自我评估的准备，预想管理者可能会问到的问题。另外，因为面谈过程是一个双向交流的过程，销售人员也可以准备好想要问管理者的问题。
4.3.2 绩效反馈面谈的程序
绩效反馈面谈的程序可以用表4-3来说明。
表4-3 绩效反馈面谈程序流程表
1.开场
2.说明面谈目的
3.告知评估结果
4.销售人员述职以及自我评价
5.探讨沟通
①讨论评估结果与现实状况存在差异原因
②销售人员表达自身要求以及对公司的建议
③管理者倾听销售人员意见并表达对销售人员的期望
6.双方达成共识并在最后调整过的评估结果上签字，上交待审批
7.共同拟定下期工作目标
4.4 绩效考核结果的应用
4.4.1 销售人员奖惩激励
传统的绩效考核结果主要用于员工的报酬、晋升、调任、淘汰等奖惩激励。广州拉芳在进行奖惩激励时应坚持以下原则：绩效原则，明确绩效奖金是一项浮动工资，而绩效奖金在整个薪酬组成中应占适当比例，如果不能做到按绩分配，则很容易使绩效奖金退化成一项固定工资，从而丧失其激励功能；能力原则，绩效的优劣也同时能反映一个人能力的高低，因此，奖惩激励不仅要在薪酬上体现“按绩分配”的精神，而且要使绩效成为人事雇佣决策的依据，在职位的晋升、免职、淘汰等方面体现“能者上，庸者下”的竞争机制；及时原则，奖惩激励的时间要与绩效考核的时间相吻合，有考核就应有相应的奖惩激励，考核一次，激励一次，这样才能真正达到及时鞭策后进，激励先进的目的；制度原则，奖惩激励要形成制度，规范运作，“有功必赏，有过必罚”，而且要按时兑现，不许任何人随意破坏制度；适用原则，奖惩激励的手段或方法一定要适用，一定要结合企业自身的企业文化、企业规模、组织结构、人员素质等来决定是采用简单还是复杂的激励方法。
4.4.2 销售人员绩效改进计划
广州拉芳应该关注员工素质提高，关注员工的未来发展。根据考核结果可以知道销售人员做得好的地方和不足之处及与整体之间的差距，针对未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进计划。广州拉芳的考核者有责任为销售人员的绩效改进计划的实施提供指导和帮助，并跟踪检查改进效果。针对销售人员知识和能力上的不足开展相应的教育培训或由专人对其进行指导，使之得以提高。同时应该根据制定的改进计划，相应调整培训的方法。
4.4.3 招聘效果的反馈
通过绩效管理，广州拉芳可以很清晰的看到，哪些销售人员适合留在公司，哪些销售人员不适合从事拉芳的销售事业，哪些销售人员尽管在初期业绩不太理想但能够通过努力取得长足进步等等。通过对绩效管理结果的深入分析，公司可以得到一个招聘效果的反馈，为以后招聘新的销售人员提供良好的参考标准。
4.5 绩效管理的沟通
绩效管理的过程通常被看作一个循环，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节的循环，在绩效管理的实施过程中，始终强调持续不断的沟通和员工参与[24]。 因为绩效管理是一种双向的管理，强调员工与管理者之间形成绩效伙伴关系，共同设定绩效目标并共同努力完成。在整个绩效管理过程中，是沟通使得各项工作可以顺利开展，同时也是这关键的沟通使得员工有了参与管理的感觉，对于各项工作的安排他们也能够更加自觉地去执行。
4.5.1 绩效计划沟通
绩效计划是绩效管理的第一个环节，是管理者和员工共同讨论以确定员工在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标的过程[25]。在这个阶段，广州拉芳的管理者要做的是根据该公司的战略目标与销售人员沟通，并引导公司销售人员制定合适的绩效目标，并且考核者和销售人员之间必须达成共识，在共识的基础上，该公司销售人员便可对自己的工作目标做出承诺。广州拉芳在进行绩效计划沟通工作后应该有以下结果：销售人员的个人工作目标和公司的整体目标能够紧密结合，能使企业目标得以实现；考核者和销售人员对工作目标的各项标准，完成工作的程度等达成共识；管理者清楚公司能够为销售人员的工作提供哪些帮助。
4.5.2 绩效辅导沟通
伴随着绩效计划沟通的工作，公司绩效计划得以完成，紧接着就进入绩效辅导阶段，也就是绩效实施与管理过程。在绩效管理过程中，绩效辅导沟通是获取各类与绩效有关信息的主要阶段，是决定绩效管理是否能够发挥作用的重要步骤。
广州拉芳的管理者和销售人员通过辅导沟通去找到与达成目标有关的一