任务管理.doc
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1、以任务为中心的管理发表时间:2010-2-27 特约撰稿人:熊军民来源:e-works关键字:任务管理绩效管理道仑软件信息化调查找茬投稿收藏评论好文推荐打印社区分享以任务为中心的管理,将成为二十一世纪的管理主题。本文主要介绍了道仑软件公司推出的道仑数字神经系统平台ROAD,是一个基于“以任务为中心”的管理思想开发的任务管理系统。以任务为中心的组织结构 一个多世纪以来,组织理论认为,每个企业必须具有一个恰当的组织形式。然而德鲁克认为,所谓一个恰当的组织形式是不存在的,只有多种多样的组织形式,每个组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方式。组织不是绝对的,它是提高人们在一起工作的效率的工具。不
2、同性质的任务需要不同的组织结构。在一个企业中,同时存在各种不同性质的任务,因此需要同时采用不同的组织结构。我们必须研究和采用“混合型”组织结构。生物有机体的结构千变万化,而社会有机体(即现代机构)也有各种各样的组织。与其探寻恰当的组织形式,管理学界不如学会寻找、发展和检验:适合有关任务的组织形式。 德鲁克指出,组织结构要服从战略,有策略而后有结构。组织结构的设计,必须以配合其使命和战略的实现为中心。一项组织结构,应能促使其每一个管理单位和每一位成员,了解其本身的任务及整个组织的任务。组织中的每一位成员,均必须确切明了其个人本身的任务应如何配合整个组织的任务;必须确切明了整个组织的任务对其个人本
3、身有什么意义。只有这样,组织中每一成员的努力才能配合整个组织的共同利益。 同样,组织中管理职位的设计,也应视达成公司目标所必须的业务目标和贡献而定。企业机构之所以要设置一个管理人的职位,是因为企业机构面对了种种任务而须设置;此外别无其它设置之理由。管理人的职位,必须拥有此一职位的职权,也必须负有此一职位的责任。 传统职能制组织设计的最大优点是具有明确性。每一个人都有一个“据点”。每一个人了解他自己的工作。它是具有高度稳定性的一种组织。但是,明确性和稳定性的代价是,每一个人,包括高层职能人员,很难理解整体的任务并把自己的工作同它联系起来。这种组织结构虽然稳定,但是僵硬而不能适应变化。职能制组织把
4、职能人员的视野指引向不是做出贡献和成果,而是做出努力和忙忙碌碌的倾向。因此,职能制组织不利于整体任务的完成和组织目标的实现。 以任务为中心的管理,需要以任务为中心的组织结构。 以任务为中心的组织结构,以大量承担各种任务的任务型组织为主体,应业务(任务)的需要而建立,随任务的完成而解散。任务型组织存在的时间可能很短,也可能与企业的生命一样长。 以任务为中心的组织结构,并不是取消职能型组织结构,而是简化了职能型组织结构,与任务型组织结构一起构成整个企业的组织结构;也不是取消职能型管理层级,而是减少了职能型管理层级,并增加了任务型管理层级。 任务是不断变化的,如果不断调整组织结构来适应不断变化的任务
5、,不但不现实,也是不可能做到的。以任务为中心的组织结构应该建立在任务管理信息系统之上。增强企业的核心竞争力 以任务为中心的管理,将给企业带来以下的优势。提高执行力 作为一个企业,再伟大的目标与构想,再完美的操作方案,如果不能强有力地执行,最终也只能是纸上谈兵。因此,企业需要有很好的执行力。所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的能力。执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。执行力就是竞争力。一个企业组织是一个完整的肌体,企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。要提高企业的执行力,就是要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力,最终是要提高企业从上到下的每一个人的
6、执行力。因此,企业执行力的提高,是一个系统工程。 提高企业的执行力,从哪里入手呢? 在所有的组织中,军队的执行力是最强的。军队的管理,是以任务为中心的。军队的根本任务是打仗和准备打仗。军队以服从命令为天职,而大部分命令就是以任务的形式下达的。例如,现阶段“我军”的核心任务是打赢信息化条件下的局部战争。兵贵神速是战争指导的铁律,信息化条件下更强调“速度优势”。快速反应能力已成为衡量一支军队战备水平和实战能力的重要标志。军队的后勤系统,就是为打赢战争而准备的。在战时,所有的后勤系统都为作战单元服务,不惜一切代价争取胜利。 要提高企业的执行力,也应从任务入手。任务是执行的灵魂。一个任务包含了全面的信
7、息:要达到的目标、可利用的资源、时间和成本要求等。任务还允诺了一定的自由度,允许任务执行者发挥主动性、灵活性和创造性,以更好地完成任务。因此,任务比任何别的指令都更有效。盯住了任务,我们的努力就不会偏离目标和方向,就不会墨守成规,就不会做没有成果的事情,就不会浪费时间和资源,企业目标的实现就有了保障。 绩效管理也是企业经营管理中非常重要的一环,是企业执行力的保障。绩效管理的好坏,直接影响到员工的积极性和能力的发挥。要实行良好的绩效管理,就必须准确评价每个员工对公司的贡献,而这只有通过有效的任务管理才能实现。 因此,提高企业执行力的关键,在于任务管理。降低管理成本 2010年年初,丰田汽车由于加
8、速踏板、制动系统等存在缺陷,已累计召回超过850万辆汽车,该公司正陷入一场前所未有的危机。此次丰田汽车召回事件,数量之大,范围之广,前所未有。丰田到底出了什么问题? 国内外媒体及业内人士普遍认为,丰田在海外扩张速度太快是这次大规模召回的原因之一。这家日本企业之前在消费者中以质量可靠著称,但过度追求销量让丰田忘记了对质量的把控。但我认为这种解释有点牵强,因为规模与质量并不构成根本冲突,丰田也不大可能“忘记”了对质量的把控。与质量冲突的是成本,而零部件及质量检测,都是需要成本的。因此合理的解释是,丰田过度控制成本而忽视了产品质量。丰田不断压缩零部件采购成本,简化零部件设计开发和实证试验阶段,导致零
9、部件质量很难保证,从而出现质量问题。 丰田以其精益生产方式而闻名。“杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源”,是丰田精益生产方式的内涵。丰田公司认为,企业在成本控制这道坎上,通过原料成本的控制是有限的。而通过生产流程中对浪费的消灭达到成本控制的目的,企业能够发挥的空间是无限的。因此,丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有利武器。在丰田内部,浪费一般归结为:过多、过早制造造成的浪费;直接导致库存的浪费;质量问题造成的浪费;生产线上等待造成的浪费;物件搬运造成的浪费;加工造成的浪费;多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。丰田在成本控制方面可以说做到了极致。比如,丰田的设计师
10、曾成功地把制作一种车门把手的零部件由34个降低为5个,成本减少了40。在日本丰田汽车的内部,所有信件往来,都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用,这样一个信封可以用多次,节约了很多成本。丰田员工将这个过程称之为“拧干毛巾上的最后一滴水”。 在生产成本控制方面,没有人比丰田做得更好了。按理说,丰田的成本压力应该很小了。但不尽然,因为公司的总成本构成中,还有很大的一块是管理成本。特别是大公司,管理成本会占很大的比重。丰田汽车虽然在生产成本上控制得不错,但管理成本应该不会低。由于全球汽车市场竞争激烈,各汽车厂商都竞相削减成本,丰田也面临巨大的压力。2008年全球遭遇金融危机,世界主要市场的汽车需求出
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