人力资源规划方案.doc
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1、集团人力资源规划方案 2014年2月20日 人力资源基础建设第一阶段:定编确立公司人力资源管理建设的整体框架,完成组织机构图,明确部门编制;明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。第二阶段:定岗根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析,编制每个岗位的职务说明书。根据各部门调查结果,分析现有人力资源分布状况,制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。第三阶段:定薪1 编制公司薪资方案。根据职务说明书,一方面进行岗位评估,确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案(基础工资)部分。2 编制绩效考核方案根据职务说明书,设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的
2、标准, 编制员工考核办法,以此决定奖金的发放、晋升的标准。第四阶段:定制建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。一、 人力资源管理建设框架图明确公司战略任务、目标设定组织结构,确定部门任务目标岗位设定与职务分析员工的培训根据职务说明书中对技能的要求、升迁方向制定培训计划员工的招聘根据职务说明书的要求进行职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度目标岗位技能要求、任职资格、待遇等设定年度工作目标进行项目评估、目标管理岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级绩效考核进行目标考核,根据结
3、果决定薪资、等级调整制定薪资方案由岗位等级建立工资等级制度二、 组织机构制定与编制确定定岗定编,首先需要明确集团、各子公司、各部门、各项目、各班组的战略规划、组织目标、组织职责,方可进一步确定各个组织的编制及人员要求,明确各个岗位的职责。一份详尽的组织机构图,应包括集团、各子公司、各部门各个层次的结构结构,还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机构图时,应充分考虑到集团、各子公司未来三至五年的发展规划,留有适当的发展空间,以保持组织机构的稳定性,而不应过分受现有结构、人员限制,一发生人员变动就修改组织结构。三、 职务分析与职务说明书的编制职务分析与职务说明书是人力资源管理最重要的工作,也是人力
4、资源管理其他工作内容的基础。职务分析也叫工作分析,是完整的确认工作整体,以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的工作。职务说明书是记录职务发现结果的一类专门文件,它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来,以便供管理人员使用。各岗位的职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析,以保证说明书的完整与可行。(1) 具体步骤: 职务说明书编制岗位职责、权限、工作内容、年度目标、技能要求、任职资格、待遇等部门工作任务、部门职位设置、人员编制确定职位调查采用工作日志法、职务调查表职务分
5、析收集、分析、评定调查的结果(1)(2) 职务分析的方法:职务分析的方法有许多,如工作日记法、问卷调查法等,但不论采用何种方法,都需争取到各部门主管的配合,切不可由人力资源部门独自完成。四、 薪资方案的编制:(1) 薪资制定的程序和方法:基本程序: 选择合适的薪资结构制定出规范化的薪资制度选择合适的薪资体系合理薪资总额的计算薪资调查(2)薪资结构:公司工作项目确定职务说明书职务分析、编制职位工作内容设定职务等级划分工作价值相对序列职务评价因素评价、区分职务类别划分事务、管理、经营、技术职务工资等级表每个员工的薪资纳入表中公司共同的资格标准和职务分类资格标准实施薪资制度制定升等基准制定考核方案集
6、团人力资源部初步完成集团、人力资源基础建设四阶段的工作,初步编制完成各岗位任职要求与主要工作职责的描述、人力资源变动数据的统计与分析、人事制度的制定与讨论,后续将协助各子公司人力资源部门继续细化每一阶段的内容并不断改善,最终要实现通过职务描述明确所有部门、岗位的人员编制、具体能力要求、工作分工、职责划分及考核要求。在基础建设阶段,集团与各子公司最终需形成统一的组织结构图、职务说明书与管理制度。2014年度人力资源基础建设目标:1、 配合各子公司完善组织结构与编制;2、 集团及各子公司所有岗位均建立职务说明书,明确任职资格、岗位描述与考核要求。3、 集团与各子公司形成统一的制度体系;4、 展开企
7、业组织文化建设工作。人才招聘人才招聘,应着眼于长久,特别是一些特殊人才、社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节,需各子公司、各部门能根据本部门的未来发展规划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求,人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。在人才招聘方面,目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出的人员需求进行人员寻找与甑选,尚难做到中长期的人员储备与AB角配置。特别是对专业要求高的岗位,往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。计划在未来一年中,通过组织机构与编制的确定、各部门发展规划确定、增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式,实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月的水平;根
8、据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构,以保障关键岗位人员的稳定与招聘。第一章 人才培养一、 培训需求1、 缺少团队合作与关爱精神,部门间内耗较严重,部门内部矛盾较多,无法充分发挥每一个人才的作用;2、 中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力,缺少真正合格的团队领导人、新人培训导师;3、 各层次职员对知识及专业知识较缺乏,多数只能专精某一项具体事务,缺少复合型人才;4、 公司员工希望能获得长期、系统的培训,以实现个人能力、综合素质的持续提升。 薪酬结构现代企业的薪酬总体定位一般采取以下三种策略:1、 市场领先策略,即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位,其主要目的
9、是为了吸引高素质人才,满足企业自身高速发展的要求。2、 市场跟随策略,即企业找准自己的标杆企业,薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化,始终紧跟市场的主流薪酬水平。3、 成本导向策略,即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定,以尽可能地节约企业成本为目的,不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。根据集团及各子公司的实际情况,人力资源部建议在薪酬总体定位上,高级管理人员和核心技术人员、业务人员采用市场领先策略,以保障高端人员的招聘与稳定;一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随策略,而一些简单操作类的岗位,就逐步改变原先的用工模式,采取成本导向策略。一方面,适当提高总体薪酬水平,缩小与同地区同类企业
10、的差距,强调与市场的接轨;另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度,以保障集团长期规划实现所需的人才基础,为进一步引进高端人才创造条件。具体来说,根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同,可以将薪酬结构模型分为三类:1、 高弹性薪酬模型,即薪酬水平与企业效益高度挂钩,浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪酬模型具有很强的激励性,员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。逐步降低固定薪资比重,提高考核及年薪部分,但对年薪及提成部分,必须严格按事先约定计算并及时发放,以保证公司制度的权威性; 2, 高稳定薪酬模型,即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩,浮动部分薪酬所占比例较低。这种薪酬模型具有很强的稳定性,
11、员工的收入非常稳定,集团及各子公司各岗位目前基本均采取此种模型;3,调和型薪酬模型,即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化,这种薪酬模型有激励性又有稳定性,建议对集团及各子公司中层管理人员、生产管理人员、技术人员的薪资结构逐步向此薪酬模型过渡,真正落实日常考核制度,扩大考核部分的浮动范围。人力资源部对,薪酬结构进行过一次调整,也初步做了薪酬等级划分,但如何进一步实现同工同酬、奖优罚劣、同步社会薪酬水平,仍需持续进行社会薪酬调查、公司内薪酬结构、薪资等级进一步细化、扩大考核比重、加大激励机制。在这方面,首先要确保已定的激励机制能顺利落实,给全体员工以信心。最终的目的,是通过提高员工
12、的待遇与福利,留住优秀人才并让其充分发挥作用,实现单位薪酬的最大价值化。人员考核在全面导入真正的绩效管理系统前,各级主管需要先了解以下几个法则:法则一:绩效管理是一个完善的系统,而不是简单单向操作的绩效考核 。绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。 1、 绩效管理是由经理和员工双方共同完成的,经理和员工必须合作,任何一方的单打独斗都是错误的。 2、 为使绩效管理得以有效地开展,经理和员工必须保持持续不断的交流,这个交流是双向的,任何一方有问题需要解决
13、,都可以找对方进行沟通,沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的,致力于帮助员工提高绩效。 3、 绩效管理的开展是从绩效目标开始的,绩效目标是经理和员工共同的工作准绳,离开了绩效目标,绩效管理将无从谈起。 4、 绩效管理不是事后算帐,不是专门治理员工的大棒,相反,实施绩效管理是为了防止绩效不佳,共同帮助员工提高绩效,从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。因此,在实施绩效管理之前,主管与员工间需达成充份共识,包括绩效目标及相应的奖惩后果。 绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常,一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程: 1、绩效计划设定绩效目标; 2、持续不断地双向沟通绩效
14、辅导;3,记录员工的业绩表现建立员工业绩档案; ,4、绩效评估评估员工的业绩表现;5、绩效管理体系的诊断和提高。 2014年考核目标:1、 建立量化考核体系,由集团人力资源部对集团各部门主管、各子公司副总级(含)以上人员设定绩效计划,进行量化考核,考核依据量化部分70%;2、 通过考核体系的建立,将预算管理、信息管理、制度落实、人才培养等专案执行效果与人员考核、薪资调整直接挂钩;3、 配合信息部门、财务部门导入人力资源信息系统,建立考核档案。 离职处理人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离职原因可分为两大部分,一部分是员工个人意愿离职,一部分是公司要求离职
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