研发人员的考核与激励(全面专业).pptx

研发人员的考核与激励(全面专业),讲师介绍,讲师：曾学明,服务过的公司：,华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司,讲授课程：,市场驱动的产品开发流程,研发项目管理的工具与模板,高价值研发项目经理的管理锦囊,如何打造高效的研发团队,研发人员的考核与激励,研发人员职业素养,成功的产品经理,新产品的上市与营销管理,研发管理推荐读物和网站,推荐网站：,www.pdma.org,www.prod-,www.newproductinstitute.org,www.rdma.org,课程中用到的缩略语,PAC：Product Approve Committee产品审批委员会,PDT：Product Development Team产品开发团队,PM：Product（Project）Manager产品（项目）经理,FM：Function Manager职能部门经理,NPD：New Product Development新产品开发管理,IPD：Integrate Product Development集成产品开发,DCP：Decision Control Point决策评审点,TR：Technical Review技术评审点,PBC：Personal Business Commitment个人绩效承诺,KPI：Key Performance IndicatorKPI指标,PIP：Personal Improvement Plan个人绩效改进计划,课程目录,2.研发人员考核与激励概述,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1、案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,3.研发中高层领导的述职管理,华成研发咨询公司简介,华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供,产品创新管理、市场管理、研发管理,的专业培训和管理咨询服务的公司。,公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。,公司的核心理念：,专业、务实、创新。,自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以,客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。,华成对企业核心价值链的理解,课程清单（一）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发战略管理,RDM001,研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系Promoting Innovation,1天,RDM002,技术创新与产品创新管理,Technology Innovation and Product Innovation,2天,RDM003,研发战略管理 Strategy Management in R&D,1天,研发主管能力建设的快车道,RDM004,从技术走向管理研发经理的领导力与执行力,The Leadership and Executive of R&D Manager,2天,RDM005,成功的产品经理产品经理的野蛮成长 Successful Product Manager-product Managers crazy growth,2天,RDM006,高价值研发项目经理的管理锦囊,High Value R&D Managers Toolkits,2天,课程清单（二）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发业务管理直通车,RDM007,市场驱动的产品开发流程管理,Market-Driven NPD Process Management,2天,RDM008,研发项目管理工具与模板实务培训,R&D Project Management-Tools&Template,2天,RDM009,软件项目管理 Software Project Management,2天,RDM010,产品需求分析与需求管理,Product demand analysis and demand management,2天,RDM011,产品测试管理 Product Testing,2天,RDM012,产品中试管理从样品到量产,Product Piloting-from sample to mass production,2天,RDM013,研发质量管理保证产品质量的6个根基,R&D Quality Management-6 foundations for quality assurance,2天,RDM014,CMM/CMMI高级实务 CMM/CMMI Training,2天,课程清单（三）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发业务管理直通车,RDM015,研发多项目管理,Managing Multiple Projects in R&D,2天,RDM016,产品平台与共享模块的建设,Common Building Block,2天,RDM017,研发知识产权管理,Intellectual Property Management,2天,RDM018,研发财经与成本管理,Finance and Cost Management,2天,研发团队建设及人员管理宝典,RDM019,如何打造高效的研发团队研发人员选、育、用、留之道,How to Build high efficient R&D Team,-R&D personnel screening,education,use and keep,2天,RDM020,研发人员的考核与激励,R&D Performance Management,2天,RDM021,研发人员职业素养如何成为人见人爱的研发人员,R&D Excellent Employee,2天,课程清单（四）,类别,序号,课 程 名 称,课时,市场,管理,MM001,产品市场管理产品战略与路标规划管理,Product Marketing Management-Product Strategy and Road Map Management,2天,MM002,新产品的上市与营销管理,Product Launch and Marketing Management,2天,MM003,产品售前支持与管,Product Pre-Sale Management,2天,研发IT,管理,IT001,研发IT规划和实施策略,IT Strategy and Plan of R&D,2天,IT002,产品数据管理 PDM：Product Data Management,2天,IT003,研发管理信息化青铜器RDM研讨会,R&D Management IT Workshop-R&DM Seminar,0.5天,单元一、案例分析,案例分析,各小组研讨公司目前在研发人员的考核与激励方面存在的主要问题有哪些，总结5-6条，选派一名代表分享讨论成果！,单元二、研发人员考核与激励概述,本单元学习目标,学习目标：,研发人员考核和激励常见的问题分析,研发绩效管理的特点及其独特性,研发人员的素质模型,研发的职位管理和任职资格标准,新经济时代竞争的核心是人才的竞争,农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控制（竞争的核心在,对土地的控制权,）,工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支配和资本的积累（竞争的核心,在对资本的占有与支配,）,新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创造（竞争的核心在,对人力资源的拥有与开发,）,企业可能碰到的典型问题,我们听到的声音,“流于形式，主管和员工都没有认真对待”,“评价完全是主管的主观判断，,没有任何客观标准。,即便是公司订立的标准，也没有认真执行”,“企业实行强制排序时，主管经常让下属,轮流坐庄，,反正谁也不得罪”,“过于,复杂,，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果”,如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金?,现行的绩效管理系统是否有效运转？,来自MERCER公司的一项研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的,在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：,高管成员没有充分参与,绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效,1%,3%,33%,48%,15%,Completely,To a great extent,To some extent,To a little extent,Not at all,研发绩效管理的独特性（一）,研发绩效管理以,产品战略,为核心，以,开发活动,为根本依据,基于产品战略的目标,产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标,基于开发组织的关系,为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构,研发绩效管理的独特性（二）,基于技术任职资格管理体系,产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系,基于产品开发活动的管理,基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理,研发绩效管理执行者的特点及常见的问题,技术至上,以技术能力的评价代替实际工作的表现,重业务，轻管理,工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心,过分关注细节，凡事事必躬亲,工作中过分关注技术细节,总认为自己作的是最好的，对别人不放心,研发绩效管理的原则（一）,结果导向原则,这个结果就是PBC的达成情况,阶段性原则,将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况,客观性原则,注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话,研发绩效管理的原则（二）,全方位考核原则,考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）,绩效关联原则,团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效,根据企业目标设定绩效目标期望值,设定绩效指标后，不断激励并辅导员工,注重整个管理流程,结果指标和能力指标同样重要,部门经理参与整个过程,一般是根据主观设定目标并进行评判,多为事后进行评估,注重形式,注重结果,主要是人事部门参与整个流程,绩效管理,绩效考核,Vs.,绩效管理不仅仅是绩效考核,制定绩效计划,持续的绩效沟通,数据收集、观察和文档,绩效评价,绩效诊断与辅导,新的绩效计划,Plan,Do,Check,Action,个人绩效承诺（PBC）,例会，周报月报,非正式沟通,例会和沟通纪要，报告及项目文档,自评，民主评议和双向沟通,找出差距与不足，制定改进计划,绩效管理的PDCA循环,任职资格管理和绩效管理的结合,区别,任职资格,绩效管理,基础,职类的划分与行为标准,绩效指标与考核标准,关注点,侧重于,行为,，同时关注结果,侧重于,结果,-任职者的贡献，同时关注行为,管理对象,任职者在工作中体现的能力/技能,任职者的绩效改进/实际贡献,管理过程,标准建立/资格认证/培训,计划/辅导/检查/反馈,结果,达标/不达标,优秀/良好/正常/需改进,绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准,资格认证的主要依据之一是绩效输出,任职资格,绩效管理,任职资格的应用,职位管理/任职资格管理,招聘调配,定级调薪,晋升选拔,技能培训,原则上只有满足职位要求的任职资格条件才能作为该职位的任职者,员工薪酬级别取决于员工所从事的职位、任职能力（任职资格）,较高级别职位出现空缺时，首先从满足一定任职资格条件的员工中选拔,从职位要求出发，可根据员工任职资格条件组织有关培训,任职资格认证的申请,研发人员绩效管理的总体思路,研发高层的绩效目标,产品开发团队的绩效目标,职能领域的绩效目标,研发人员的绩效目标,各层次绩效目标之间的关联,它山之石：爱立信的绩效管理循环,它山之石：IBM的绩效管理循环,案例：GE公司的考核与评估：,考核方式：,年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标,主管定期根据实际情况和员工一同调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标,由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握,绩效管理案例分析,考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写,第一页：个人工作记录,第二页：个人简历,第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今后如何发展,第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果,表填完后，,主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向,GE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩,绩效管理案例分析,单元三、研发中高层领导的述职管理,本单元学习目标,学习目标：,研发中高层领导述职管理的原则,研发中高层领导述职管理的模型,研发中高层领导述职管理的内容及操作模式,推荐读物,战争论,克劳塞维茨,研发高层领导述职管理的误区,缺乏应有的严肃性和规范性,“诉苦会”，“故事会”,每个人都做得很好，公司却不行了,对整个公司整体目标的支撑,谁来评估述职的结果？怎么操作？,述职管理的原则,以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成,坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话,坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高,小胜在智，大胜在德！,研发高层的KPI指标及研发体系的奖金计算公式,某公司研发高层的KPI指标分析,研发高层述职管理的模型,公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个运作方面来实现,长期目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡,述职的内容不仅仅包括KPI，而且应包括,管理与过程方面,的内容，KPI分解可以采取一些间接的方式，将述职与KPI的分解达成一定的结合,研发高层述职的内容,1、不足/成绩,2、市场数据及竞争对手比较,3、KPI完成情况,4、核心竞争力提升的策略与措施,5、客户/内部客户满意度,6、组织学习与成长,7、预算与KPI承诺,8、意见反馈,任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。,主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA（Key Process Area）：,任务管理,团队建设,流程执行,资源有效利用,职业素养与工作态度,管理任职资格行为标准的内容,综合评定等级,综评等级,A（杰出）,B（良好）,C（正常）,D（不足）,定义,达到挑战目标；,管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出,目标完成度大于/等于90；,管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果较好,目标完成度大于/等于70；,管理行为基本符合干部资格行为标准要求，管理效果一般,目标完成度小于70；,管理行为达不到干部资格行为标准要求，管理效果较差,某公司研发高层的述职报告讲评,微软公司的中期述职报告模板讲评,某案例公司年度任职资格评议的过程分析,案例分析,单元四、基于价值链的研发KPI指标设计,课程目录,2.研发人员考核与激励概述,3.研发中高层领导的述职管理,4.基于价值链的研发KPI指标设计,5.研发绩效的目标管理,6.研发团队/个人的绩效辅导,1、案例分析,7.研发绩效的评价与反馈管理,8.研发绩效结果的应用及奖金分配,本单元学习目标,学习目标：,掌握如何从端到端来设计研发的KPI指标体系,KPI指标设计的方法和实践,KPI指标的量化管理,如何形成公司的KPI指标库,推荐读物：,平衡计分卡化战略为行动（美）卡普兰,业界公司KPI指标制定过程中的误区,基于部门来设计KPI指标,KPI指标没有清晰的定义，各环节理解不一致,KPI指标缺乏层次的分解和相互支撑,KPI指标经常发生变化，无法形成KPI指标库,KPI指标缺乏度量，无法形成公司的能力基线,对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础,研发体系KPI制定的思路,绩效目标设定的方法,平衡计分卡的方法,为了取得财务上的成,功，我们应该如何同,股东周旋？,目标,测量值,指标,措施,财务方面,为了让股东和顾客满意，,我们应该在哪些业务,流程中做到最好？,内部业务流程运作,目标,测量值,指标,措施,为了实现公司前景，我,们怎样能够开发我们的,变革和增长潜力？,组织学习与成长,目标,测量值,指标,措施,为了实现公司前景，我,们应该如何应对我们,的顾客？,顾客方面（客户满意度）,目标,测量值,指标,措施,愿景和战略,KPI分解的鱼骨图,制定KPI时要考虑的因素,I：创新，例如：新产品的销售额,T：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等,Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间(MTBF)等,C：成本，例如：物料成本降低率等,S：服务，比如客户满意度、发货投诉率等,讨论公司的产品线（或产品经理）和资源线的KPI指标有哪些？各小组派一名代表上台分享讨论成果。,讨论和演练,绩效考核指标量化的原则,能够量化的指标要尽量量化,不追求绝对的量化，综合考虑管理成本,量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据,研发量化管理存在的问题,量化考核体系的运作需长期的,统计数据,作为支撑,如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量,目标体系只有约束机制，没有激励机制,目标完成情况直接量化为考核依据，,使考核灵活性低，有时达不到激励的目的,KPI指标的标准定义（一）,目标：,定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情,定义,根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域,要衡量什么？,要衡量谁？,如何衡量？该衡量指标的公司是什么？,信息的来源于哪里？,期望,概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标,KPI指标的标准定义（二）,职责,列出负责以下工作的人员名单：,收集数据,分析数据,制定措施建议,准备及进行汇报,例子,举一个如何使用/应用该衡量指标的例子,格式,描述收集数据的格式,数据及调查结果的汇报,单元五、研发绩效的目标管理,本单元学习目标,学习目标：,学习如何制定研发绩效目标，形成PBC,掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系,掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导,制定个人绩效目标中常见的问题分析,当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。,彼德杜拉克,绩效计划和目标的迷茫,绩效目标的来源,职位应负责任,部门总目标、业务流程最终目标,，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）,项目终极目标,，是对项目总目标的贡献（关键目标二）,个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献,研发绩效目标管理能给我们带来什么？,与下属,共同制定绩效目标,，易于针对目标完成情况对下属进行评价,提高主管和下属工作中的,计划能力,提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力,（跳一跳，摸得着）,提升各级人员的,职业化水平,绩效目标设定的方法PBC,PBC（Personal Business Commitment）,建立在职位基础上的个人绩效承诺；,赢的承诺W（Win）,执行承诺E（Execute）,团队承诺T（Teamwork）,PBC的要求,员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标,PBC应该是,具体的、明确的、可达到的、可测量的、可以跟踪和管理的,每项目标应该有明确的输入输出，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数,案例分析：如何制定PBC,不合格的PBC,合格的PBC,赢的承诺W,（Win）,1、达成客户满意度；,1、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度10；,2、分析及跟踪数据；,3、采取行动收集客户关心的满意度问题5个；,执行承诺E（Execute）,1、准备一次对客户的调查分析,1、计划在10天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；,团队承诺T,（Teamwork）,1、学习如何衡量客户满意度,1、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；,2、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；,采用PBC方式的原因,PBC强调明白作什么，如何作，与,公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致,PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调,管理,而不是考核,强调主管与下属,共同参与,而不是单向命令,强调,双向沟通,而不是一言堂,赢的承诺W（Win）,结果目标承诺（Winning）：做什么？做到什么程度？,员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现,在本季度有哪些结果输出：,通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？,做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进,执行承诺E（Execute）,执行措施目标承诺（Execute）：如何做？,为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成,对工作执行过程的规范：,目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等,团队承诺T（Teamwork）,团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需要谁的支持？,为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺,指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等,个人绩效承诺确定的方式,工作例行化的部门,可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定,工作内容变化较大,，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定,PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）,上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺,每人每年都有PBC,PBC从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心,达成共识并定期修订,计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈,制定的计划可随工作目标变化定期审视修订,如何制定个人业绩承诺计划七步成诗,界定组织/项目的远景和目标,明确部门/项目阶段的目标,明晰自己的职责和目标,制定具体的个人绩效承诺,执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺,记录和收集员工的关键事件,对照标准和设定的目标进行评价并反馈,制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）,目标制定方法应用不熟练，“挑战可实现性”不好把握,不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树立5W2H目标、SWOT分析、SMART原则等目标制定规范意识,制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，说服员工难度增加,试点推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目标管理是对工作的一个牵引,制定绩效承诺目标可能存在的问题（二）,目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标自上而下分解可能不够客观、全面,对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的指标，少用模糊指标,资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现,目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情况，共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点,制定绩效承诺目标可能存在的问题（三）,上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或可能出现偏差,可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标,目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更改，目标的严肃性受到挑战,这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工作中不断提高职业化和规范化,绩效承诺目标的跟踪与修改,员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录,每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数：,对需要改进的地方，提出改进建议,由于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划,帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划PIP（Personal Improvement Plan）,某公司的PBC的模板分析,某员工的PIP分析,某员工的PBC案例分析，是否符合SMART的原则，哪些地方不符合？,案例分析,分小组制定某员工的个人绩效计划,项目内容：支持WiFiGSM/CDMA的手机,员工的工作内容：,WiFi模块的软件开发,培养1名新员工,承担部分QA工作（Part time）,项目阶段：开发阶段,讨论和演练,单元六、研发团队/个人的绩效辅导,本单元学习目标,学习目标：,研发团队的构成及各种角色的职责,研发团队/人员的绩效辅导,绩效辅导的方式,针对不同的人如何进行绩效的辅导,绩效辅导贯穿绩效管理的始终,通过辅导，员工可以,建立并强化对目标达成的愿望和信心,纠正与目标的偏差，保持正确的方向,有机会表达需求、忧虑和愿望,通过辅导，主管可以,了解和监控项目实现过程,指正执行过程中与目标的偏差,清楚员工需要的支援和帮助,研发管理中各种团队的构成,产品管理团队对产品线负责的基本单位,跨部门管理团队,负责管理业务组合,产品开发团队对产品交付负责的基本单位,跨部门重量级项目团队,负责将产品成功推向市场,职能部门 可获得的资源的基本单位,创造产品所需资源，这些资源具备必要的技能,负责保持技术领先、提升能力、有效的技能及资源管理,产品经理的角色与职责,协调、驱动、计划项目的整体实施，以满足产品研发合同中的每个要素,合同关注于：,产品成本、产品性能、项目花费、项目时间表,根据项目团队的输入制定项目整体计划，确保与不同功能部门的计划相一致,与功能部门经理合作，为项目配置人力，获得所需资源,DCP的安排，解决各种冲突,向职能部门经理提供项目成员的项目绩效输入,项目团队成员的角色与职责,管理项目计划，集中精力在DCP交付件上,代表职能部门做决策,协调、驱动、沟通项目组的各种活动,提供功能部门与项目团队之间的双向沟通,对所负责的功能领域制定时间表,与项目团队沟通时代表功能部门,向职能部门经理提供外围组成员的项目绩效输入,外围组成员的角色与职责,执行项目计划，just do it,向团队成员和功能部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入,向团队成员提供项目交付件和出现问题的输入,应团队的要求参加相关会议（如需要）,职能部门的角色与职责（一）,在预算和质量的范围之内，完成对项目的承诺,通过以下工作，在产品开发过程中发挥领导作用：,对PDT和扩展组成员提供技术指导,强调优化本部门的职能工作,促进跨项目间的学习,关注功能部门基础设施需求,创造环境来保证本部门具有持续的最佳绩效和最大程度地提高每个人的生产力,招聘和培养员工以使部门实现最佳绩效,职能部门的角色与职责（二）,保证职能部门内及与团队成员之间的持续有效的沟通和交流,决定资源的可获得性和向进入概念与计划DCP的项目提供资源承诺,持续改进功能部门基础设施，支持产品开发流程的不断优化,避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议,管理“人”，而不是“项目”,绩效辅导带来的结果,赢得比赛（完成任务）,形成成熟的打法和风格（工作方法、职业习惯、货架化技术）,职业道德（价值观、高效的团队文化）,一大堆未来的团队领导（人的培养）,绩效辅导过程中应该注意的问题（一）,辅导不是“教导”，要以平等的辅助者的角色参与，,重点在于协助并引导员工自己找出偏差和解决方法,绩效辅导应该是,人性化的工作,，要识别员工的特点和类型，所采用的方法也因人而异,制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的,辅导周期,，不宜过少或者过于频繁,绩效辅导过程中应该注意的问题（二）,要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题,绩效辅导要侧重于分析工作过程，而不是特别强调结果,问题出现时不及时说，而当考评时秋后算帐,避免怕得罪人，只说鼓励的话而没有帮助员工找出问题,绩效辅导的方法和类型,辅导类型：,正式的辅导：会议,非正式的辅导：融入日常的工作之中,辅导方法：,提出有效的问题,主动倾听,绩效辅导的方式,辅导的方式,一对一,一对多,多对多,QCC的方式,辅导过程中要注意的问题,绩效辅导不仅仅是你辅导别人，更是在完成任务的过程中，,你和下属、下属和下属之间完成优点的复制的过程，这才是真正的激励和挖潜,目标,各团体要达到的目标有差异,有限的资源,冲突的发生是由于资源缺乏,方法,在如何达到共同的目标上人们有不同的观点,事实,人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样,价值观,每个人有不同的信仰和人格,角色,角色不同使人们考虑问题的出发点不同,风格,风格不同采取的行动也不一样,绩效辅导中的冲突处理,面对冲突，您是哪种动物？,目标,GOALS,关系,RELATIONSHIPS,高,High,高,High,低,Low,Smoothing,Accommodating,Compromise,Forcing,Competing,Withholding,Avoiding,Confronting,Collaborating,冲突反应类型,G,承认和接受冲突,建立基本规则,建立共同基础和目标,R,人/事分离,双方分享与冲突有关的数据/事实,O,寻找解决途径，列出尽可能多的方案,评估方案，寻找双赢方案,W,决定最佳方案，制定实施计划,与所有权益人分享方案与计划,GROW,G-目标,R-现实情况,O-可选择的行动方案,W-什么，什么时候，谁来做？,（制定一个行动方案）,冲突解决步骤,讨论&演练,讨论：请大家看案例文章，讨论如何有效地辅导不同类型的人？,单元七、研发绩效的评价与反馈管理,本单元学习目标,学习目标：,研发绩效考核的模式,研发绩效评价的原则和方法,研发绩效沟通反馈的常见问题,如何处理绩效沟通反馈中的冲突,如何与研发系统的几类特殊人员进行沟通,如何从工作中获得高度的成就感,清晰的理解管理者的,期望,主管与员工之间的个人绩效目标,及时获取工作,反馈,主管与员工周期性的沟通,工作现状与业绩目标的对比,如何进一步改进和提高业绩,绩效,评价,评价方法公正、公开、公平,认可高绩效者并指出低绩效者,如何进行跨部门团队及人员的绩效管理,难点：,员工多在多个项目组中兼职，职能部门是否征求项目组的意见，员工的最终评价结果与项目组的评价关联度如何，难以控制,很难对项目组的考核过程进行跟踪、监控,人员分散在各业务部门/事业部或各层面，很难进行统一管理和跟踪,产品/项目开发团队考核的方法,团队考核的重点在于团队目标的设定团队KPI,核心的问题在于目标的评定方法,结果性指标：量化硬指标,过程性指标：非量化软指标,团队绩效考核与个人绩效目标的关系,团队绩效目标？主管绩效目标,考评形式,职能部门与项目考评相结合,项目考评方式,职能部门考评方式,考评形式挑战及对策,挑战：职能部门经理观念的转变,人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，,没有派出的概念,基于员工的,工作和成绩作出评价,，而不是基于其在本部门工作时间进行考评,职能部门经理对其成员,平时是教练员、年终是裁判员,对策：,让试点相关的功能部门经理参与考评方案的确认,设计角色转变培训课程，对相关人员进行培训,由人力资源部检查执行情况,考核结果的定义和比例,等级,摘要,参考比例,杰出A,实际工作绩效,经常显著超出,预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求,各个方面,都取得,特别出色,的成绩。,10%,良好B,实际工作绩效,达到或部分达到,预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求,主要方面,都取得,比较出色,的成绩。,40%,正常C,实际工作绩效,基本达到,预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显工作失误。,40%,需改进D,实际工作绩效,未达到,预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。,10%,以上比例是经过实践验证而精心进行设计的！,讨论：感觉与反馈：,3+4=7,2*2=4,6+3=10,结论：大部分人找错误，而不是去发现正确的，请关注：肯定正确的重要性,小测验,讨论：绩效评价的结果是否公开,不公开,公开,部分公开,成功的进行绩效评价的三个要素,实现目标的决心,管理者觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的，,员工也会努力用绩效目标来规范自己的行为和绩效,绩效分析,为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息（信息的种类、来源、收集方法和时间）,绩效度量,绩效度量结果给决策者提供有效的信息,绩效评价信息的来源,主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式，一般有以下几种：,绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料,员工的定期工作总结和日常关键行为的记录材料,主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息,相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料,绩效评价的方法,1、直接领导 2、小组评价,3、同行评议4、自我评价,5、前四种组合,绩效评价的成功不在方法创新，而在于,评价模型的公开、公正并为大家所接受,评价模型一贯如一，细节可以调整,评价模型要考核绩效，而非考核改进,绩效评价的流程,绩效评价的误区（一）,光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。,宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。,中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。,好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。,逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。,倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。,轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。,近期行为偏见：实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。,绩效评价的误区（二）,绩效反馈是研发主管面临最痛苦的问题,不要把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果,绩效沟通是主管和下属共同探讨提高员工绩效的又一个机会，,主要目的是双向交流,绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作,改进点的探讨和目标制定,主管与下属正式的绩效沟通至少,每个季度一次，,对员工该季度的绩效情况进行回顾和展望,研发人员有效沟通的障碍,个性强：从主观角度去理解（过滤）,不善交际：个人情绪的影响,内向：语言（年龄、教育、文化背景）,敏感：非语言提示,思维活跃：跳跃性的推论,研发绩效沟通的事前准备,一个中心,对事不对人：以客观事实为依据，以日常观察为凭据,两个基本点,注意非语言信息，关注沟通过程和目标达成,四项基本原则,了解心态，换位思考,预先通知，选择方式,平衡听讲，追踪核对,避免对抗，严防冲突,研发绩效沟通时的注意事项,重在日常积累：注意平时的沟通反馈和改进情况,不迁就：,懂得说不，要坚定、简明、友好,注意倾听：,同理心,事实说话：多用量化数据说明,表达正面动机：正确分析优缺点，正面引导和关心,运用期望的力量：明确目标差距，降低期望值,对事不对人,：根据性格特点，采用不同的方法,区分问题员工：上层主管选择参与、新老主管共同参与,选择正确的沟通过程,准备绩效诊断箱和评价材料,思考如何与员工沟通,与员工进行沟通,员工对上一季度的工作进行总结（好的、差的）,画龙点睛,告知评价结果并共同确认,一起分析原因（绩效管理诊断箱）,共同制定下阶段的PBC,研发绩效的诊断,主管通过研发绩效诊断箱找出被考核者绩效中存在的问题，发现绩效差的征兆和原因,研发绩效的诊断箱,知识,技能,态度,外部,障碍,有作这方面工作的知识和经验吗？,有正确的态度和自信心吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,讨论：如何面