战略地图如何执行.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略地图-如何执行,第一章 引论,战略地图：战略描述；,平衡记分卡：战略衡量；,战略中心型组织：战略管理,突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织,描述 衡量 管理,你无法描述的，就无法衡量；,你无法衡量的，就无法管理。,客户层面,为了满足客户，,我们必须擅长哪些流程,内部层面,学习与成长层面,为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高,为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户,财务层面,如果想要成功，我们如何看待股东,战略,价值创造的简单模型,财务层面提供了组织成功的最终定义,客户层面定义了目标细分客户的价值主张,内部流程为客户创造并传递价值主张,无形资产是持续创造价值的最终源泉,战略地图说明企业如何创造价值,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,客户管理流程,选择,获得,保持,增长,创新流程,机会识别,R,D,组合,设计,/,开发,上市,法规和社会流程,环境,安全和健康,招聘,社区,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,战略地图建立在如下几项原则之上,战略平衡各种,力量的矛盾,战略要以差异化,的客户价值主张,为基础,投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。,描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。,满意的客户是持续价值创造的源泉；,战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；,每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。,价值是通过内部,业务流程来创造,高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；,企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题,。,战略包括并存的,相互补充的主题,运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；,来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后,6-12,个月内逐步显现出来；,创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；,加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。,每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来,战略的协调一致,决定了无形资产,的价值,当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。,在战略地图中，无形资产被分为以下三类：,人力资本：员工技能、才干和知识,信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施；,组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理,在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：,战略工作组群：使人力资本与战略主题协调一致；,战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致；,组织变革议程：使组织资本整合并协调一致,在下列情况下，组织准备度较高：,战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致；,信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩；,文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。,第二章 战略地图,利用无形资产创造价值不同于管理有形的实物和财务资产创造价值,价值创造是间接的,价值与战略环境有关,资产是相互配套的,价值是潜在的,无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其它资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。,对无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产具有潜在价值，但不具有市场价值。,无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。,无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,因果关系,界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条,客户价值主张,明晰创造客户价值的条件,价值创造流程,界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程,将资产和作业分组,界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产,长期股东价值,收入增长,生产率,价格,质量,时间,功能,伙伴关系,品牌,产品/服务特征,关系,形象,运营管理,客户管理,创新管理,法规与社会,流程管理,人力资本,组织资本,信息资本,+,+,平衡计分卡框架,使命,我们为什么存在,价值,什么对我们重要,愿景,我们希望的是什么,战略,我们的对策,战略地图,诠释战略,平衡记分卡,指标和重点,目标值和行动方案,我们需要做什么,个人目标,我需要做什么,战略成果,满意的股东,愉快的客户,高效的流程,士气高昂且训练,有素的员工,平衡记分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环,战略是什么？,波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。,他说，“差异化源于行动方案及其实现方式的选择”。,财务层面：长短期对立力量的战略平衡,财务层面,生产率战略,增长战略,长期股东价值,提高客户价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,减少现金支出,减少缺陷：,提高成品率,现有资产的管理能力,进行增量投资减少瓶颈,新收入来源（新的产品、市场、伙伴,）,改善现有客户的盈利性,财务层面提供了价值的有形定义,客户层面：战略的基础是差异化的价值主张,生产率战略,增长战略,长期股东价值,提高客户价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,财务层面,客户层面,价格,质量,可用性,选择,服务,伙伴关系,品牌,功能,产品/服务特征,关系,形象,客户盈利性,市场份额,客户份额,客户获得率,客户保持率,客户满意度,创造持续的差异化价值主张是战略的核心,提供一致、及时和低成本的产品和服务,突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务,为客户提供最优的解决方案,最终用户的高转换成本,成本最低的,供应商,一贯的高质量,快速的采购,适当的选择,总成本最低,Best Total,Cost,产品领先,Product,Leader,全面客户,解决方案,Complete,Customer,Solution,系统锁定,System,Lock-in,不同价值主张的客户目标,表现优异的产品：,速度、尺寸、精确度、重量,首先进入市场,新细分市场渗透,客户生命周期,盈利性,客户保持率,每位客户的产,品和服务数量,已提供方,案的质量,为辅助厂商增加价值,提供多种选择,和方便的接入,提供广泛,使用的标准,平台稳定性,方面的创新,提供大量的,客户基础,提供易用的,平台和标准,内部层面：价值通过内部业务流程创造,内部流程实现两个关键的企业战略要素：,1、他们向客户生产和传递价值主张；,2、为了财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。,运营管理流程,客户管理流程,法规与社会流程,创新流程,生产率战略,增长战略,长期股东价值,提高客户价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,财务层面,客户层面,价格,质量,可用性,选择,服务,伙伴关系,品牌,功能,产品/服务特征,关系,形象,客户价值主张,运营管理流程,生产和交付产品,和服务的流程,供应,生产,分销,风险管理,法规与社会流程,创新流程,客户管理流程,提高客户价值的流程,选择,获得,保持,增长,创造新产品和,服务的流程,改善社区和,环境的流程,机会识别,R,D,组合,设计,/,开发,上市,环境,安全和健康,招募员工,社区,内部层面,为客户和股东创造价值的内部流程,学习与成长：无形资产的战略协调一致,学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。,人力资本：支持战略所要的技能、才干和知识的可用性；,信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性；,组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。,生产率战略,增长战略,长期股东价值,提高客户价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,财务层面,客户层面,价格,质量,可用性,选择,服务,伙伴关系,品牌,功能,产品/服务特征,关系,形象,客户价值主张,法规与社会流程,改善社区和,环境的流程,客户管理流重程,提高客户,价值的流程,创新流程,创造新产品,和服务的流程,营运管理流程,生产和交付产品和服务的流程,战略工作组群,战略IT组合,组织变革议程,创造协调一致,创造准备度,内部层面,学习与成,长层面,人力资本,信息资本,组织资本,技能,培训,知识,系统,数据库,网络,文化 协调一致,领导力 团队工作,无形资产必须与战略协调一致才能创造价值,第三章 运营管理流程,运营管理流程,运营流程为客户生产和提供产品与服务。运营管理流程包括四个重要的流程：,开发并保持供应商关系；,生产产品和服务；,向客户分销和提供产品和服务；,管理风险。,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,客户管理流程,选择,获得,保持,增长,创新流程,机会识别,R,D,组合,设计,/,开发,上市,法规和社会流程,环境,安全和健康,招聘,社区,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,运营管理,财务层面,长期股东价值,生产率战略,增长战略,行业成本,领先者,现有资产利用,最大化,新收入来源,提高客户,份额,最低总成本,质量上乘,购买快速,及时,良好的选择,竞争性价格,开发供应商关系,更低的获得成本,适时送货,高质量供应,供应商新理念,外包成熟的非战略服务,生产产品和服务,更低的生产成本,持续改进,加工周期,固定资产利用率,营运资本效率,向客户分销,更低的服务成本,反应迅速的送货时间,提高质量,管理风险,财务风险,经营风险,技术风险,人力资本,信息资本,组织资本,质量管理和,流程改进技能,促进流程,改进的技术,持续改进文化,运营管理战略地图模板,学习与成长层面,内部层面,客户层面,1、供应商关系管理的目标和指标如下：,目标,指标,降低获得成本,获得材料和服务的作业成本（包括订货、接收、检查、储存和处理缺陷的成本）；,采购成本占采购总价的百分比；,电子化采购（,EDI,或,Internet),的百分比；,供应商排名：质量、交付、成本。,获得适时交付的供应能力,从订货到收货的提前期；,交货及时率；,订单迟到率；,供应商直接将订货送到生产流程的百分比。,开发高质量供应商的能力,到达订货中每百万件的次品数或次品率；,送货免检的供应商百分比；,接收优质订货的百分比；,运用来自供应商的新理念,来自供应商的创新数量；,实现供应商的伙伴关系,直接向客户提供服务的供应商数量；,外包成熟、非核心产品和服务,外包关系数量；,外包伙伴的标杆业绩。,2、生产产品和服务的目标和指标,目标,指标,降低生产产品和服务的成本,关键运营流程的作业成本；,单位产出的成本（生产相似产品的组织）；,营销、销售、分销和管理费用占总剧本的百分比。,持续改进流程,持续改进流程的数量；,减少无效或不增值流程的数量；,每百万件产品缺陷率；,合格率；,报废和废品率；,检查和测试成本；,质量总成本（预防、评价、内部失败、外部失败）,改进流程反应程度,周转期（从生产开始到产品完工）；,加工时间（产品实际被加工的时间）；,加工效率（加工时间占周转期的比率）,提高固定资产利用率,生产能力利用百分比；,设备可靠性（可用于生产的时间的比率）；,故障次数或百分比；,灵活性（生产和交付产品,/,服务的流程的范围）。,提高营运资本效率,日存货、存货周转率；,日应收账款；,库存比率；,现金周转率（应收账款周转加上存货周转期减去应付账款周转期）,3、向客户分销和提供产品和服务,目标,指标,降低服务成本,向客户交付和储存的作业成本；,通过低服务成本渠道到达的客户比率；,快速反应向客户交货,从订货到交付的提前期；,从产品,/,服务完成到可供客户使用的时间；,准时交付率；,提高质量,无缺陷交付项目的百分比；,客户投诉的数量和频率。,4、风险管理的目标和指标,目标,指标,管理财务风险/保持高信用质量,劣质负债比率；,坏账比率；,来自利率、外汇或商品价格波动的风险或损失；,过时或变质存货；,负债权益比率；,利息保障倍数；,每月薪水的现金支出。,管理运营风险,积压订单；,现有和积压订单所需生产能力的比率；,管理技术风险,与竞争对手相比，产品或工艺的技术排名。,运营管理的效果和效率是组织向他们的客户提供有吸引力的价值主张的重要因素：,竞争性价格和较低的供应总成本；,质量上乘；,快速及时的购买；,良好的选择。,卓越的运营管理流程提供的价值主张，客户目标和指标如下所示：,目标,指标,降低客户成本；增加客户利润,相对于竞争对手的价格；,客户的获得成本；,本公司产品和服务的客户盈利性；,向客户交付零缺陷的产品和服务,每百万件零缺率或客户体验到的缺陷等级的比率；,客户抱怨的数量和百分比；,质保事件和现场维修服务的数量。,准时交付产品,准时交付比率；,客户提前期（从订货到交付）；,完美订单比率（在正确的时间将无缺陷的产品和服务交付到正确的地点）,提供良好的选择,衡量客户需求满足程度的产品或服务提供状况指数；,缺货比率。,卓越运营流程影响直接或间接的财务目标和指标可以概括如下：,目标,指标,成为行业中的成本领先者,单位成本，将竞争对手作为标杆；,单位产出成本的年降低率；,成本预算差异百分比；,单位产出或每个场所的一般、销售和管理费用；,现有资产利用最大化,销售/资产；,存货周转率；,投资效率（新项目的净现值与投资总额的比率）；,可利用生产能力的生产和开发渠道；,准时开票的百分比；,增加与现有客户账户份额,现有客户业务增长比率；,增加新客户的收入,来自新客户的收入金额。,驱动运营管理改进的学习与成长层面的目标和指标可概括如下：,目标,指标,开发质量管理和流程改善技能,参加质量管理技术培训的员工百分比；,具有,6SIGMA”,黑带“水平资格的员工比率或数量；,参加作业管理、适时制度和限制理论培训或具有这方面知识的员工比率。,推动流程改善和客户满意的技术,从运营中获得及时反馈的员工比率；,能够对订单情形进行电子化跟踪的客户比率；,持续改善文化,持续改善和知识共享文化的员工调查；,提出流程改善新思路的数量；,采纳员工流程改善建议的比率；,跨多个部门共享质量和流程改善思路的数量；,来自员工建议和行动（成本节约、缺陷减少、产量提高、处理时间减少）的业绩改善。,第四章 客户管理流程,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,客户管理流程,选择,获得,保持,增长,创新流程,机会识别,R,D,组合,设计,/,开发,上市,法规和社会流程,环境,安全和健康,招聘,社区,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,客户管理,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,客户选择,客户获得,客户保留,客户增长,了解细分市场,筛掉非盈利客户,瞄准高价格客户,品牌管理,宣传客户价值主张,客户化大规模营销,获得,/,转化客户线索,开发经销网络,额外客户服务,“唯一来源”伙伴关系,服务卓越,终身客户,交叉销售,解决方案销售,伙伴,/,集成管理,客户教育,客户管理流程,典型的客户选择流程目标和指标如下所示：,客户选择目标,指标,了解细分客户,细分客户盈利贡献,筛选非盈利客户,非盈利客户百分比,瞄准高价值客户,战略客户数量,管理品牌,关于品牌认知和偏好的客户调查,典型的客户获得流程目标和指标如下所示：,客户选择目标,指标,宣传价值主张,品牌认知（调查）,定制化大规模营销,客户对活动的响应率；,使用促销样品的客户数量。,获得新客户,客户线索转化率；,获得每个新客户的成本；,获得新客户的寿命周期。,开发经销商和分销商关系,经销商记分卡；,经销商调查反馈。,典型的客户保留流程目标和指标如下所示：,客户选择目标,指标,提供优质客户服务,优质客户数量；,优质客户的质量评价；,解决客户关注问题或抱怨的时间；,客户对质询初次应答的不满意比率。,创建增值伙伴关系,来自单一来源合同的收入比率及金额；,提供卓越服务,服务水平（来自渠道）,创造高度忠诚的客户,客户份额（赢得客户某项消费的百分比）；,推荐新客户的数量；,通过现有客户推荐获得新客户的数量；,来自“使徒”客户的推荐书数量；,忠诚客户对产品和服务提升的建议数量。,典型的客户增长目标和指标如下所示：,客户选择目标,指标,交叉销售客户,每位客户使用的产品数量；,交叉营销收入，入门级产品以外的市场或产品创造收入。,解决方案销售,联合开发的服务协议数量；,售后服务的收入,/,利润；,客户可获得的增值服务数量。,与客户结为伙伴关系,单一来源的合同数量；,获得共享协议的数量；,从获得共享协议中赚取收的收入；,与客户打交道的时间,与客户管理流程相联系的客户层面的指标如下：,客户选择目标,指标,通过有吸引力的价值主张增加客户满意度,高度满意客户的比率,增加客户忠诚度,客户保持率；,客户关系深度,造就狂热的痴迷者,客户推荐业务的百分比。,典型的客户管理流程财务目标和指标如下所示；,客户选择目标,指标,创建新的收入来源,新客户收入；,新产品和服务收入；,增加单位客户的收入,客户份额（荷包份额）,增加客户盈利性,客户盈利性（通过,ABC,系统来衡量）；,非盈利客户比率；,改善销售效率,销售费用,/,收入总额；,单位销售成本（通过渠道）；电子化客户交易比率。,客户管理战略中的典型的学习和成长目标和指标如下所示：,学习与成长层面,目标,指标,人力资本,开发战略能力；,吸引和保留顶级人才,人力资本准备度；,关键员工周转率。,信息资本,开发客户管理信息和数据系统组合；,增加知识分享。,客户应用系统组合准备度；,知识管理系统使用程度,组织资本,创建客户中心型文化,创造协调一致的个人目标,员工文化调查；,与BBC客户流程和成果指标相联系的员工目标比率。,客户管理的学习与成长战略,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善销售效率,增加销售机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,客户选择,客户获得,客户保留,客户增长,了解细分市场,筛掉非盈利客户,瞄准高价格客户,品牌管理,宣传客户价值主张,客户化大规模营销,获得,/,转化客户线索,开发经销网络,额外客户服务,“唯一来源”伙伴关系,服务卓越,终身客户,交叉销售,解决方案销售,伙伴,/,集成管理,客户教育,市场研究,盈利性分析,市场宣传,客户中心文化,个人目标协调一致,最佳实践分享,客户数据库,客户分析,E,调查,/,抽样,盈利性分析,顾问销售技巧,客户,/,行业知识,产品线知识,客户中心文化,个人目标协调一致,最佳实践分享,客户信息系统,资产组合规划模型,集成订单管理,呼叫中心协议,产品线知识,问题解决,客户反馈,客户中心文化,个人目标协调一致,最佳实践分享,客户交互中心,问题跟踪系统,订单管理系统,电话销售,产品线知识,客户沟通,伙伴管理,客户中心文化,个人目标协调一致,最佳实践分析,数据库营销,客户线索管理,销售队伍自动化,网址设计,人力资本,信息资本,组织资本,学习与成长层面,层面,目标,指标,财务,创造新收入来源,增加单位客户收入,增加客户盈利性,改善销售效率,新客户收入,荷包份额,单位客户利润（ABC）,销售成本（渠道）,客户,增加客户满意度,增加客户忠诚度,创造狂热爱好者,高度满意客户百分比,保护保持率,关系深度,客户推荐业务比率,内,部,流,程,选择,了解细分市场,筛掉非盈利客户,瞄准高价值客户,品牌管理,细分市场贡献,非盈利客户比例,战略账户数量,品牌意识/偏好,获得,客户价值主张,客户化大规模营销,获得新客户,开放经销商网络,品牌意识,响应率运动,客户线索数量/转化率,经销商品质排名,保留,提供额外客户服务,创造唯一伙伴来源关系,提供卓越服务,创造终身客户,额外服务客户数量,唯一来源收入比率,服务水准（渠道）,客户生命周期价值,增长,交叉销售,解决方案销售,伙伴/集成管理,客户数量,单位客户产品数量,联合开发服务协议数量,利润分享协议数量/比率,与客户接触时间,学,习,与,成,长,人力资本,开发战略能力,吸引和留住顶尖人才,人力资本准备度,关键员工周转率,信息资本,开发战略 CRM投资组合,增加知识共享,投资组合运用准备度,接触知识管理系统的客户/员工数量,组织资本,创造客户中心文化,创造个人目标协调一致,客户调查,将个人目标与BSC连接,客户管理计分卡模板,第五章 创新流程,保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程；,成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户忠诚度；,如果没有创新，公司的价值主张最终要被模仿，这将会造成组织对标准化产品和服务只能进行价格竞争。,当公司拥有快速而又高效地向市场推出创新产品的能力时，公司就能创造出巨大的竞争优势；,杰出的创新能力决定了行业的领先地位。,创新的重要性和必要性,四个创新流程,识别新产品和服务机会,管理研发组合,设计和开发新产品和服务,新产品和服务上市,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,客户管理流程,选择,获得,保持,增长,创新流程,机会识别,R,D,组合,设计,/,开发,上市,法规和社会流程,环境,安全和健康,招聘,社区,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,创新管理,财务层面,客户层面,长期股东价值,生产率战略,增长战略,产品生命周期总成本管理,新产品收入,毛利：新产品,拓展新市场,首次上市,高性能产品,客户价值主张,识别机会,客户需求预测,发现新机会,资产组合管理,选择和管理项目组合,拓展产品的新应用,合作,设计和开发,开发阶段的产品管理,减少开发周期,减少开发成本,上市,高速增长时间,生产成本、质量、周期,实现初始销售目标,内部层面,学习与,成长层面,多种技能,开发、集成和,加速上市的技术,创新文化,人力资本,信息资本,组织资本,创新管理战略地图模板,思想和机会创新流程的一些典型目标和指标包括：,识别机会目标,指标,预期未来客户需求,花费在关键客户的时间，获得他们的机会和需求,基于新客户推出的新项目数量和百分比,发现和开发新的、更有效的或更安全的产品和服务,为开发提出的新项目和概念的数量,确定新增值服务的数量,管理研发组合流程的典型指标和目标包括：,管理研发组合目标,指标,为优秀的创新和客户定位、业绩和利润积极管理产品/方案组合,项目的实际和预期的组合（高级开发、平台、衍生和外包）比较,每个项目的实际与预期花费,技术排名（独立对手的当前技术能力研究）,项目传递途径的产品净现值,拓展（在传递途径中，基于产品原型的客户反馈和收入计划）,项目组合的选择性价值。,把当前的产品平台拓展到新的和既有的市场,利用既有平台（瞄准新市场）的项目数量,生命周期延长的项目数量,通过协作拓展产品组合,被许可的产品数量,新市场的合资项目数量,技术或产品伙伴数量,新产品设计和开发的目标指标如下：,设计和开发的目标,指标,管理项目组合,专利数；专利引用数,项目通过率（进入下一步的项目百分比）,进入每个产品开发流程的项目数量,利用阶段门分析或其他正式开发回顾流程的项目百分比,减少开发周期,及时交付的项目数量,项目在开发流程的开发、试验和上市阶段的平均时间,总时间（从概念到上市）,管理开发周期成本,每个开发阶段项目的实际与预算费用,新产品上市的目标和指标,产品上市目标,指标,新产品快速上市,从试产到全面实现产能的时间,再设计循环数量,新产品上市或商业化数量,新产品的有效生产,新产品的制造成本（实际与目标）,新产品制造流程产量,从客户那里获得的失败或收益,初始保证和现场服务成本,消费者对新上市产品的满意度或抱怨,新产品的安全事故量,新流程环境事故量,新产品的有效营销、分销和销售,新产品的六个月收入（实际与预算）,新产品的脱销或毁约,创新流程与客户层面的目标和指标：,一个有效的创新流程的客户产出目标和指标包括功能、及时性和市场创新,客户目标,指标,为客户提供高质量产品/服务的功能,新产品,/,服务的独特性能（例如，规格、精密度、散热、速度、亮度、存储期、清晰度、耐久性、易用性、反应时间）,新产品/服务首次上市,相对于竞争者的提前时间,首次上市产品,/,服务的数量,及时上市产品的百分比,把产品/服务拓展到新市场,平台产品的新应用领域数量,新市场和细分客户的收入,创新流程与财务层面的目标和指标,财务目标,指标,研发投资回报,技术投资回报,实际和目标盈亏时间（,BET,）,专利的特许权和许可权收入,现有客户的收入增长,最近一年现有客户的收入和利润增长,现有客户的销售增长百分比,新客户的收入增长,使用新产品的新客户收入和利润,管理生命周期成本,维修成本占总制造成本的百分比,处理成本占总制造成本的百分比,创新流程和学习与成长层面相联接的目标和指标如下,学习与成长目标,指标,实现渊博的功能专长,关键研发职位的战略技能覆盖率,开发有效的交叉学科和跨职能团队,在交叉学科和跨职能产品开发团队有效工作员工比例,拥有有效的项目管理领导能力的员工比例,为模拟和虚拟模型开发计算机技术,具有先进模型工具知识的研发员工比例,为产品快速上市利用技术,有效整合,CAD/CAM,的上市产品比例,从科技界捕获领先知识,从外部来源获得的新思想数量,研究同行的现有科学和技术能力,培育创新文化,新产品和能力的建议数量,对创新和变革的员工文化调查,第六章 法规与社会流程,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,供应,生产,分销,风险管理,客户管理流程,选择,获得,保持,增长,创新流程,机会识别,R,D,组合,设计,/,开发,上市,法规和社会流程,环境,安全和健康,招聘,社区,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,法规与社会流程,财务层面,客户层面,长期股东价值,生产率战略,增长战略,减少业务执行风险,吸引有社会意识的,客户和投资者,负责的公民,社区伙伴,客户价值主张,环境,能源和资源消耗,污水和废气排放,固体废物得置,产品环境影响,安全和健康,安全,健康,招聘,社区,社区计划,联合非营利组织,内部层面,学习与,成长层面,投资于人力,资本培养,清洁技术,社会意识,和责任文化,多样性,招聘失业者,法规与社会战略地图模板,第三篇 无形资产,第七章 使无形资产与公司战略保持一致,在本章，我们将讨论无形资产如何成为持续性价值创造的决定性因素,平衡计分卡的学习与成长层面强调了保持公司无形资产与战略一致的作用。这一层面包含了实施任何战略都必需的三种无形资产的目标和指标,人力资本,信息资本,组织资本,这三个方面的目标必须与内部流程目标保持一致，并且彼此融合。无形资产应该基于其他无形和有形资产创造的能力，而不是在没有任何共性之间创造独立能力,协调：为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致。战略协同是从无形资产中创造价值的最主要原则,整合：无形资产战略作用的发挥不能只靠孤立的基础。公司所有的无形资产的提高需要一体化计划的支持,描述无形资产：,无形资产：存在于公司内，用来创造不同优势的知识“，或”公司员工满足客户需要的能力“,人力资本,：,、战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（的平衡计分卡包括这一目标）。,信息资本：,、战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力（的平衡计分卡包括这一目标）。,组织资本：,、文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化（的平衡计分卡包括这一目标）。,、领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（的平衡计分卡包括这一目标）。,、协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致（的平衡计分卡包括这一目标）。,、团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享（的平衡计分卡包括这一目标）。,无形资产,准备度,准备度：无形资产满足战略要求的程度,人力资本,信息资本,组织资本,有形资产,短期资产,应收账款,存货,长期资产,设备,房地产,商誉,现金,流动性：资产易于变现,流动性,战略,通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入,第八章 人力资本准备度,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,生产和交付产品,和服务的流程,客户管理流程,提高客户,价值的流程,创新流程,法规和社会流程,创造新产品,和服务的流程,改善社区和环境的流程,学习与成,长层面,创造协调一致,创造准备度,战略工作组群,人力资本,技能,知识,价值,描述人力资本准备的框架,确定战略工作组群,构建能力图解,评估人力资本准备度,人力资本开发计划,第一步,第二步,第三步,第四步,人力资本准备度战略步骤,战略,地图,确定能力,图解,人力资本,开发项目,人力资本,准备度报告,确定战略,工作组群,评估战略,准备度,人力资本准备模型,1,2,3,4,能力图解模型,知识,技能,价值,有效发挥作用的特定工作知识,有效发挥作用所要求的特定工作技能,有效发挥作用所要求的一般价值和行为,A、战略工作组组群模型,B、战略价值模型,10%,90%,知识,技,能,价,值,战略的重要性,战略人力资本开发模型,战略工作组群,经营角色,第九章 信息资本准备度,信息资本是新经济时代创造价值的原材料,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,生产和交付产品,和服务的流程,客户管理流程,提高客户,价值的流程,创新流程,法规和社会流程,创造新产品,和服务的流程,改善社区和环境的流程,学习与成,长层面,创造协调一致,创造准备度,战略IT组合,人力资本,交易处理型,应用程序,信息资本,分析型,应用程序,变革型,应用程序,技术基础设施,信息资本准备度框架,描述信息资本,使信息资本与战略保持一致,衡量信息资本准备度,信息资本种类,描述,变革型应用程序,变革公司主流业务模式的系统和网络,分析型应用程序,促进信息/知识分析、解释和共享的系统和网络,技术基础设施,促使有效传递和使用信息资本应用程序所要求的共享技术和管理专长,交易处理型应用程序,使公司基本的重复交易自动化的系统,描述信息资本,信息资本组合,产品管理,客户管理,运营管理,财务管理,人力管理,战略管理,变革型,分析型,交易型,基础设施,信息资本投资战略,2、投资水平,3、组合（通过战略流程）,4、组合（信息资本种类）,被批准的信息,资本投资计划,5、哪个应用计划,6、投资多少,7、什么时间,1、哪个应用程序,开发信息资本的投资战略,信息资本,典型的价值来源,典型的预算组合,关注成本降低,平衡成本和敏捷性,关注弹性和敏捷性,变革型应用程序,快速上升或优质优价导致员工平均收入更高,14%,5%,15%,17%,分析型应用程序,为公司管理提供信息，对信息密集型企业（客户信息、产品质量）特别要求,16%,13%,20%,14%,交易处理型应用程序,主要关注成本降低,12%,40%,15%,11%,IT基础设施,创造业务弹性和整合，培育交叉销售、新产品引入,58%,42%,50%,58%,信息资本总支出,支出水平（IT支出/收入）,所有行业,金融,制造,零售,4.1%,7.0%,1.7%,1.0%,信息资本总支出,-,低于行业平均的10%-20%,等于行业平均,信息资本总支出,-,高于行业平均的10%-25%,信息资本的标杆经济学:韦尔/布罗德布特的研究,第十章 组织资本准备度,组织资本定义为执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力,拥有较高组织资本的公司对公司愿景使命价值和战略有共同的认识,他们围绕战略创造了业绩文化,并且在组织高层基层以及整个公司共享知识,一般情况下,组织资本有四个组成部分:,1、文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化；,2、领导力；各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性；,3、协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合；,4、团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识。,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,生产和交付产品,和服务的流程,客户管理流程,提高客户,价值的流程,创新流程,法规和社会流程,创造新产品,和服务的流程,改善社区和环境的流程,学习与成,长层面,创造协调一致,创造准备度,组织变革议程,人力资本,文化,信息资本,领导力,协调一致,团队工作,组织资本,描述组织准备的框架,财务层面,客户层面,内部流程,长期股东价值,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,可用性,质量,价格,客户价值主张,运营管理流程,生产和交付产品,和服务的流程,客户管理流程,提高客户,价值的流程,创新流程,法规和社会流程,创造新产品,和服务的流程,改善社区和环境的流程,学习与成,长层面,人力资本,信息资本,组织变革议程：,确定战略所要求的新行为,创造价值：,1、客户为中心：理解客户、解决客户问题；,2、创新：挑战假设，提出新方法,3、提交成果：为客户和股东提交成果,执行战略：,4、理解战略：理解使命、愿景和战略；,5、责任：确定方向、目标值和责任；,6、公开沟通：创造明晰的沟通和反馈；,7、团队工作：跨边界工作，共享知识。,组织资本,支持战略所要求的组织动员和持续变革流程的能力,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织变革议程,一般特征,描述,作用,创造价值,理解客户，解决客户问题,挑战假设，提出新方法；,为客户和股东提交成果,创造组织准备度,执行战略,明确确定使命、愿景、价值和战略；,设定方向、目标值和责任；,沟通公开化、提供反馈；,跨边界工作、共享知识；,开发人力资本,向别人学习，向自己学习；,花费在向别人学习的时间；,模范指导，设定个人高标准,创造人力资本准备度,领导力模型：关注能力,行动气氛,优化技术基础设施/电子商务,员工专长：通过双重身份充分发挥企业能力,开发和维持我们,员工的一流技能,薪酬与,业绩挂钩,在各级开发,领导力、能力,和责任,改进全球,知识管理和,最佳实践的,交流,提供较高的,系统利用率,吸引和留住,高素质员工,人力资本,组织资本,信息资本,开发战略,员工能力,充分发挥交叉,业务协同的作用,例示IR指导原则,共享最佳,实践经验,拓展技术能力,人力资本,组织资本,信