绩效管理人力资源管理师二级.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,绩效管理人力资源管理师二级,绩效管理人力资源管理师二级绩效管理人力资源管理师二级本章包含的内容绩效考评的方法与应用,绩效考核指标和标准体系设计,关键绩效指标的设定与应用,360度考评方法3/19/20212,本章包含的内容,绩效考评的方法与应用,绩效考核指标和标准体系设计,关键绩效指标的设定与应用,360,度考评方法,10/17/2026,2,绩效管理基础知识,10/17/2026,3,对绩效的认识错误是致命的,不当认识 结果,绩效是结果,赚了1000万，可能是骗来的、偷来的、抢来的,绩效是过程,不知道目的和目标在哪里，再完美的过程都是徒劳,绩效是德、能、勤、绩,费时，费力，也找不到一种合适的考评方法,10/17/2026,4,绩效管理发展趋势,从目标导向到过程监控,从报酬导向到发展导向,从单维评价模型（结果）到双维评价模型（结果,+,行为）,从单向评价到多向评价,理论视野,10/17/2026,5,绩效管理概念的四大关键点,1.目标-指引方向,2.循环-持续改进,3.沟通-指导,辅导,共同进步,4.激励-肯定成绩,明确不足,10/17/2026,6,绩效的性质多因性,激励,技能,环境,机会,内因,外因,绩效,10/17/2026,7,一、绩效的性质和特点 Y,1、,绩效的多因性,，绩效的优劣不取决于单个因素,激励,。取决于员工,需要层次,、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点。因材施教。,技能。,是指员工工作技巧与能力水平，它也取决于个人,天赋、智力、经历、教育与培训,等个人特点。,环境因素,。,企业内部的客观条件，,如物理条件、任务的性质、公司的组织与规章制度、工资福利、培训机会以及企业文化、宗旨等。,外部的客观环境,，,如社会政治、经济状况市场竞争等宏观条件，但这些因素都是间接的。,机会因素,。,偶然的,，是完全不可控的。,10/17/2026,8,2、,绩效的多维性,。即需要用多种维,度分析与考核。,3、,动态性,，要求管理者以发展的眼,光而非用僵化的眼光看待员工。,一、绩效的性质和特点（二）,Y,绩效结果（做了什么）过程（如何做的）,10/17/2026,9,绩效管理,绩效考评,一个完整的管理过程,管理过程中的局部环节,侧重于信息的沟通与绩效提高,侧重于判断和评估,伴随管理活动的全过程,只出现在特定的时期,事先的沟通与承诺,事后的评估,绩效考评和绩效管理的区别,10/17/2026,10,二、绩效管理与绩效考核Y,绩效管理：为,实现,组织发展,战略和目标,，采用,科学的方法,，通过对员工或群体的,行为表现、劳动态度和工作绩效,以及,综合素质的全面监测、考核、分析和评价,，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，,提高员工和组织的素质,，挖掘其潜力的,过程,。,绩效管理的目标,是不断改善组织的氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。,10/17/2026,11,绩效考核,绩效考核：是指一套,正式的结构化的制度,，用来衡量、评价并影响与工作有关的特性、行为和结构，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。,绩效考核作为绩效管理的,重要支撑点,，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考核评价的,具体程序、步骤和方法，,从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。,10/17/2026,12,绩效管理的功能,1、,对企业而言,，,诊断功能，,监测功能，,导向功能,竞争功能,对员工而言,激励功能,规范功能,发展功能,控制功能，,沟通功能,10/17/2026,13,绩效管理的其他功能,有利于剖析人力资源在数量上和质量上的优劣势，为建立人力资源的接替模型提供准确的依据,便于主管为员工制定合适的职业生涯发展规划。,绩效管理的数据资料，为调整劳动关系提供支持。,10/17/2026,14,绩效管理的实施过程,实施的前提,有可操作的企业发展战略目标,组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定,内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求,岗位说明书对各岗位职责有明确的描述,10/17/2026,15,绩效管理的实施过程（续）,基础过程,目标设计,结果目标,行为目标,过程指导,激励、,反馈和辅导,考核反馈,结果考核,行为评价,绩效面谈,激励发展,薪酬调整,培训发展,10/17/2026,16,绩效管理系统构成,10/17/2026,17,总结,沟通是绩效管理的灵魂！,企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。,-松下幸之助,10/17/2026,18,总结,什么是绩效管理？,绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对员工 的工作表现和工作业绩进行评估和分析，改善员 工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标：,一个中心：绩效,五个过程：学习、沟通、管理、发展和控制,导向作用：激励,10/17/2026,19,绩效管理的四大阶段,确定绩效目标,不断提出信息反馈和评价,准备绩效评估的讨论,/,面谈,实施绩效评估,注：每个阶段，主管和经理都起着重要的作用、负有相应的责任,10/17/2026,20,阶段一确定绩效目标,谁来确定：管理者与员工,如何确定：参照企业或部门的经营计 划和工作目标，结合员工个人实际工 作和能力等。,10/17/2026,21,管理者的作用和责任,确定并沟通绩效目标,明确工作期望,确定绩效评估标准,讨论达到绩效的对策,分析培训和发展需求,确定掌握新技术和技能的方法,确保培训后的新技能得到运用,10/17/2026,22,制订绩效目标的五个要素,具体,/,明确,可测量,/,可检测,经过努力可达到,现实性,/,可操作性,时限性,/,在一定时间内应完成,10/17/2026,23,阶段二不断提供信息反馈和评价,目的在于保证员工的活动和行为不偏离既定的绩效目标,主管和经理有责任向员工不断提供信息反馈。及时而准确的信息反馈对成功的绩效管理和员工的职业发展意义重大,提供信息反馈要注意方式和方法（因人而异）,注：随时进行,10/17/2026,24,阶段三 准备绩效评估的讨论/面谈,提前,1,3,周确定讨论时间,参照绩效目标，鼓励员工自评,预定一个不受干扰的面谈地点,回顾员工的工作职责,回顾员工的工作表现记录、过去的评估结果、绩效目标,如有必要，可准备一次改进绩效的座谈,筹备生涯发展座谈 注：定期进行（按季度、按年度等）,10/17/2026,25,阶段四实施绩效评估,确定评估目的并列出讨论提纲,对照绩效目标，分析绩效（表现）记录,讨论存在问题的原因及成功的原因,今后应采取的措施达成共识，讨论进一步提高的方法,对谈话进行总结，对员工取得成功的能力表现出信心,10/17/2026,26,第一节 绩效考评的方法与应用,第一单元 绩效考评的方法,10/17/2026,27,一、绩效考评的效标,（一）效标的含义,效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。,（二）效标的类别,第一类属于特征性效标。,第二类属于行为性效标。,第三类属于结果性效标。,10/17/2026,28,二、绩效考评方法的种类（1）,行为导向型,主观考评,排列法,选择排列法,成对比较法,强制分布法,结构式叙述法,行为导向型,客观考评,关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法,加权选择量表法,10/17/2026,29,二、绩效考评方法的种类,综合型考评,图解式评价量表法,合成考评法,日轻日结法,评价中心法,结果导向型考评,目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法,劳动定额法,10/17/2026,30,排列法也称排序法、简单排列法，是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。,选择排列法也称为交替排列法：在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第,1,名和最后,1,名，再继续挑出最好的和最差的作为第,2,名和倒数第,2,名，以此类推。,10/17/2026,31,3、成对比较法亦称配对比较法、两两比较法,优点,：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。,缺点,：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。,10/17/2026,32,4、,强制分布法,也称强迫分配法、硬性分布法,优点,：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。,缺点,：只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。,10/17/2026,33,4、强制分布法,15%-D,35%-C,35%-B,15%-A,问题：为什么要有绩效考评指标的分配？,10/17/2026,34,5、,结构式叙述法,属于行为导向型主观考评的方法。,它是采用一种预先设计的结构的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用这种方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处、和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。,优点是：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。,缺点是：由于受考评者文字水平、实际参与考评行时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。,10/17/2026,35,总结：,从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工个体工作绩效通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准。因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。,10/17/2026,36,6.关键事件法,也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。这些有效或无效的工作行为称之为,“,关键事件,”,。,7.强迫选择法,，,亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。书208页,10/17/2026,37,强迫选择表,强迫选择表是,绩效评估,的几种常用的工具之一,强迫选择表一般由1020个组构成，每组又由四个行为描述项目组成。在每组四个行为描述中，要求评定者分别选择一个最能描述和一个最不能描述被评者行为表现的,项目,。和业绩评价表不同，强迫选择法用来描述员工的语句中并不直接包含明显的积极或消极内容。评价者并不知道评价结果到底是高还是低或是中等，这就避免了趋中倾向、严格宽松变化等评价误差。编辑强迫选择量表的理论基础,10/17/2026,38,8.行为定位法,也称行为锚定等级评价法,、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。,10/17/2026,39,9、,行为观察法,也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。,特点：较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。,10、,加权选择量表法,是行为量表法的另一表现形式，其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。,10/17/2026,40,11、,目标管理法,是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。,12、,绩效标准法,是采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。,10/17/2026,41,14、直接指标法：,在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员。可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作太平评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现,。,10/17/2026,42,三、合成考评法的含义和特点,合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它有以下几个特点：,1.它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。,2.考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。,3.表格现实简单便于填写说明。,4.考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。,10/17/2026,43,四、日清日结法的含义和特点,日清日结法亦即OEC法，是指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。其中“O”意为“全面的”；“E”意为“每个人、每件事、每一天”；“C”意为“控制和清理”。,为了保证本方法得到有效的贯彻和实施，必须始终坚持三个基本原则：,1.闭环原则。2.比较分析原则。3.不断优化的原则。,10/17/2026,44,【能力要求】,一、行为导向型考评方法,（一）结构式叙述法,P207,页图表,结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。,（二）强迫选择法,P208,页图表,强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。,10/17/2026,45,二、结果导向型考评方法,（一）短文法,短文法，亦称书面短文法或描述法。,（二）成绩记录法,成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。,10/17/2026,46,（三）劳动定额法,劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：,1.进行工作研究，从宏观到微观。,2.在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法。,3.通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额，对员工绩效进行考评。,10/17/2026,47,三、综合型绩效考评方法,（一）图解式评价量表法,含义及别称,操作的三个步骤：,选择评价要素,确定考核项目（指标）,制成专用的考评量表,示例：,P211-215,10/17/2026,48,评定项目水平分5级：最高为5分，最低为1分。,评定项目,评定结果,5,4,3,2,1,知识水平,工作能力,计划能力,人际关系,逻辑判断力,决策能力,10/17/2026,49,（四）评价中心技术,实务作业或套餐式练习,自主式小组讨论,个人测验,面谈评价,管理游戏,个人报告,10/17/2026,50,第二单元,绩效考评方法的应用,10/17/2026,51,【知识要求】,绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误如下：,由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。,一、分布误差,从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。,10/17/2026,52,（一）宽厚误差,宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：,1.,因为评价标准过低造成的；,2.,主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评论；,3.,采用了主观性很强的考评标准和方法；,4.,在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；,5.,“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；,10/17/2026,53,6.对于那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；,7.“水至清则无鱼，人至察则无徒”。,8.尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；,9.对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。,10/17/2026,54,（二）苛严误差,苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。,1.,可能是因为评定标准过高造成的；,2.,惩罚那些难以对付不服管理的人；,3.,迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；,4.,压缩提薪或奖金人数的比例；,5.,自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。,10/17/2026,55,（三）集中趋势和中间倾向,集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评价为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平。,10/17/2026,56,二、晕轮误差,晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。,三,、,个人偏见,个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。,四,、,优先和近期效应,所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。,10/17/2026,57,所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。,五、自我中心效应,六、后继效应,七、评价标准对考评结果的影响,【能力要求】P226页图表,10/17/2026,58,第二节,绩效考评指标和标准体系设计,第一单元,绩效考评指标体系设计,10/17/2026,59,一、绩效考评指标体系设计的内容,（一）适用不同对象范围的考核体系,组织绩效考评指标体系,生产性组织,技术性组织,管理性组织,服务性组织,10/17/2026,60,个人绩效考评指标体系,按岗位实际承担者性质和特点进行横向分类,按岗位在企业生产过程中的地位和作用分类,10/17/2026,61,（二）不同性质指标构成的考评体系,品质特征型的绩效考评指标体系,行为过程型的绩效考评指标体系,工作结果型的绩效考评指标体系,10/17/2026,62,二、绩效考评指标体系的设计原则,针对性原则,科学性原则,明确性原则,10/17/2026,63,一、绩效考评指标体系的设计方法,（一）要素图示法,能力,极为,重要,较为,重要,需要,10/17/2026,64,（二）问卷调查法,查阅工作说明书，采集相关数据和资料,列出影响和制约绩效的要素和指标,用精练语言或公式，准确界定要素指标,确定形式、对象、范围、实施步骤和方法,设计问卷,发放问卷,回收问卷，统计分析,10/17/2026,65,（三）个案研究法：,典型人物研究,与,典型资料研究,（四）面谈法：个别面谈 与座谈讨论,（五）经验总结法,（六）头脑风暴法,10/17/2026,66,二、绩效考评指标体系的设计程序,工作分析,理论论证,进行指标调查，确定指标体系,进行修改和调整,10/17/2026,67,第二单元 绩效考评标准的设计,绩效考评标准的设计原则,定量准确的原则,先进合理的原则,突出特点的原则,简洁扼要的原则,绩效考评标准的种类,综合等级标准,分解提问标准,10/17/2026,68,一、考评指标标准的评分方法,单一要素的计分方法,自然数计分法,系数计分法,多种要素综合计分法,1）简单相加 2）系数相乘 3）多种要素综合计分法 4）百分比系数法,能力,10/17/2026,69,二、绩效考评标准量表的设计,名称量表,等级量表,等距量表,比率量表,10/17/2026,70,第三节 关键绩效指标的设定与应用,10/17/2026,71,关键绩效指标的内涵,(KPI：Key Performance Indication),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。,10/17/2026,72,KPI与一般绩效考核体系的区别,从目的看 以,战略,控制 为中心,指标产生,自上而下,自下而上,指标构成,财务与非财务,财务为主,指标来源,战略,战略无关，个人绩效有关,10/17/2026,73,设定KPI的目的,绩效管理的全过程,管理者,被考评者,关键绩效指标具有的特点P247,选择KPI的原则,整体性,增值性,可测性,可控性,关联性,10/17/2026,74,请判断以下是不是目标？,提高客户满意度,业务取得进一步发展,签约,1000,笔订单,全面提高员工素质,10/17/2026,75,四、确定工作产出的基本原则,增值产出,客户导向,结果优先,设定权重,10/17/2026,76,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标,(15-25),将 战 略 目 标、短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接,强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标,不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标,在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡,五、平 衡 记 分 卡的概念和特点,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。,10/17/2026,77,财 务,的 角 度,客 户,的 角 度,内 部 流 程 的 角 度,学 习 与 发 展 的 角 度,远 景,与,战 略,价 值,创 造,平 衡 记 分 卡,近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用，并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡，作 为 组 织 业 绩 管 理 的 工 具，使 业 绩 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 系 的 一 部 分。,10/17/2026,78,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。,财 务 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？,客 户 角 度,我 们 以 何 种 形 象,展 现 给 客 户,？,内 部 流 程 角 度,我 们 的 经 营 效 率,如 何？,学 习 与 发 展 角 度,我 们 的 员 工 感 觉,如 何？,远 景 与 战 略,10/17/2026,79,平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标,财 务 指 标,收 入 增 长,成 本 下 降,投 资 回 报 率,资 产 回 报 率,创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标,员 工 满 意 度,技 术 创 新 能 力,客 户 指 标,市 场 占 有 率,客 户 保 有 率,客 户 创 利 能 力,客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标,质 量 提 高 能 力,流 程 改 善 能 力,对 市 场 需 求 的 反 应 时 间,生 产 率,10/17/2026,80,一、提取关键绩效指标的方法,(见教材250页),目标分解,关键分析法,标杆基准法,能力,10/17/2026,81,二、提取关键绩效指标的程序和步骤,利用客户关系图分析工作产出,提取和设定绩效考评的指标（,SMRAT,原则）,10/17/2026,82,KPI设计原则,KPI设计的,SMART,原则：,S,Specific，代表,“,明确可行,”,M,Measurable，代表,“,可衡量,”,A,Attainable，,代表,“,可实现的,”,R,Realistic，代表,“,可达到且有挑战性,”,T,Time-bound 代表,“,有时间限制,”,10/17/2026,83,根据提取的关键指标设定考评标准,审核关键绩效指标和标准（,5,个要点）,修改和完善关键绩效指标和标准,10/17/2026,84,四、提取设定关键绩效指标的应用实例,企业一般主管人员关键绩效指标体系,企业员工培训主管的关键绩效指标体系,企业财务主管的关键绩效指标体系,10/17/2026,85,五、企业关键绩效指标体系的构建,两条主线设计,按组织结构层级进行纵向分解,按企业主要业务流程进行横向分解,三种方法,依据,BSC,的设计思路构建,KPI,体系,根据不同部门承担的责任确立,KPI,体系,根据企业工作岗位分类建立,KPI,体系,10/17/2026,86,KPI的制定方式,根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；,确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；,在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的,KPI,；,部门经理级干部,副总级干部,适用人员：各副总,负责公司一个方面的工作,考核期间为一月,主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩,适用人员：各部门经理,负责管理一个部门的工作,考核期间为一月,主要KPI指标：根据各部门实际情况,例,举例一,10/17/2026,87,第四节 360度考评方法,所谓360,考核，就是在组织结构图上，位于每一个员工上、下、左右的公司内部其他员工（也就是上级、下级及同事）、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。通过反馈来提高员工的绩效。,一份调查表明，目前已经有超过10%的美国企业使用360,考核，更多的企业使用了360,考核的某些方面,10/17/2026,88,360考核,很多学者在这方面进行了研究，并提供了建议：,1),如果不是十分必要，不要将360,考核用在决策上，而只用在开发上，并将这一点情况告诉雇员。,2),确保保密性,3),使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目。,4),避免相互帮忙或有意报复。,5),运用统计手段，给来自不同方面的考核分数分配权重，进行恰当的计算。,10/17/2026,89,360考核,6),注意明显的误差，并加以消除。,7),帮助雇员解释这些评价并做出行动计划。,8),个人导师处理其中的不准确信息。,9),不要让所有考核者都考核所有方面。,10),有规律地执行360,考核。,10/17/2026,90,二、360度考评方法的内涵,上级评价,同级评价,下级评价,客户评价,自我评价,10/17/2026,91,三、360度考评方法的优缺点,度考评方法的优点,、具有全方位、多角度的特点,、考虑的不仅仅是工作产品,、有助于强化企业的核心价值观,、采用匿名评价方式,、充分尊重组织成员的意见,、加强了管理者与组织员工的双向交流,、促进员工个人发展。,10/17/2026,92,度考评方法的缺点,、度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，,、度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的,、度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多的多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本,、在实施度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛,10/17/2026,93,四、基于互联网的度考评,基于互联网的度考评是指利用互联网进行度考评,（一）基于互联网的度考评的优势,、克服地域性差异给绩效考评带来的问题。,、网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性,、保持了整个评价过程的适时性和动态性。,、大大降低了评价成本,（二）基于互联网的度考评面临的问题,、受公司网络化程度影响大,、存在信息安全隐患,10/17/2026,94,360度考评的实施程序,评价项目设计,培训考评官,实施考评,反馈面谈,效果评价,能力,10/17/2026,95,思考案例,在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是年度考评结果排在最后的几名员工确实是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下个阶段考评方案如何调整才能更加有效？,A公司成立仅4年，为了更好地激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度。它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行动，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题：工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却都排在前面。特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。,10/17/2026,96,为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：,车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际。我部总共只有20人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障地运行，检修工需要按计划分散到基础各个站点上进行设备检查和维护。在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”,10/17/2026,97,谢谢观赏,