合肥大润发门店经营存在问题及对策.doc

营销实训

合肥市大润发超市经营存在问题及对策

姓名：张 健
学号：102813
任课老师：时应峰
所在系部：工商管理系
所学专业：连锁经营管理
所在班级：10红府店长（2）班

目 录

一、连锁经营模式 - 1 -
（一）连锁经营模式的主要优点 - 1 -
（二）连锁经营模式管理控制表现 - 1 -
二、大润发简介 - 2 -
三、合肥大润发连锁门店经营存在的问题 - 3 -
（一）合肥大润发仓储管理的问题 - 3 -
（二）合肥大润发人才建设不足问题 - 4 -
（三）合肥大润发财务管理的问题 - 5 -
四、合肥大润发门店经营问题的应对策略 - 5 -
（一）合肥大润发仓储管理的问题的应对策略 - 5 -
（二）合肥大润发人才建设不足问题的应对策略 - 6 -
（三）合肥大润发财务管理的问题应对策略 - 10 -
五、参考文献 - 11 -

合肥市大润发超市经营存在问题及对策
一、连锁经营模式
连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。
（一）连锁经营模式的主要优点
　　1．授权人只以品牌、经营管理经验等投入，便可达到规模经营的目的。不仅能在短期内得到回报，而且使无形资产迅速提升。
　　2．被授权人由于购买的是已获成功的运营系统，可以省去自创业不得不经历的一条“学习曲线”。包括选择盈利点、开市场等必要的摸索过程，降低了经营风险。
　　3．被授权人可以拥有自己的公司，掌握自己的收支。被授权人的经营启动成本低于其它经营方式，因此可在较短的时间内 收回投入并盈利。被授权人可以在选址、设计、员工培训、市场等方面，得到经验丰富的授权人的帮助和支持， 使其运营迅速走向良性循环。
　　4．授权人与被授权人之间不是一种竞争关系，有利于共同扩大市场份额。
（二）连锁经营模式管理控制表现
　　连锁经营是一种紧密的组织形式，内部形成了一系列严格完备的制度规范着各种行为和关系，以保障组织高效运转。连锁总部对连锁店的管理控制主要表现在两个方面。一是经营管理模式的贯彻，二是对信息流的把握。
　　1、经营管理标准化、模式化
　　连锁经营的本质特征在于连锁总部与所有连锁店共享资源与能力。作为连锁经营总部管理哲学的具体化管理，连锁总部必须运用先进的经营管理理念对员工培训、员工工作安排、职责、服务标准、店面陈列、广告、市场营销、顾客关系、顾客抱怨处理程序、存货控制程序、会计程序、现金和信贷管理程序、安全生产、突发事件处理等连锁单店经营所有方面的问题进行深入的研究，对连锁店经营管理过程中的每一项工作予以规范化并形成连锁单店工作手册。它是连锁店员最重要的培训教材，也是连锁店日常经营工作的速查手册。连锁店据此开展所有日常经营工作，共享总部的经营技术。这是总部确保连锁店按照统一标准模式进行所有经营活动的必要保障，同时也是复制连锁店的必要条件。
　　2、充分把握并利用信息流
发展连锁经营决定了经营门店日趋分散的特性。面对散处各地的连锁分店，总部必须使所有销售前台和后台支持机构实时地共享信息，总部管理机构必须对连锁店实施“零距离”管理，实现对所有业务环节的实时监控，并对这些方面所涉信息予以实时记录和深度分析。否则就谈不上形成连锁网络，整体大于简单局部之和的连锁经营优势也就无法体现出来。
二、大润发简介
大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年销售额达到335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。
大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1996年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。
三、合肥大润发连锁门店经营存在的问题
（一）合肥大润发仓储管理的问题
1、仓库重复性建设，资源浪费
合肥大润发所需要的物资只能按照企业的隶属关系进行申请，经过综合平衡以后，再按各部门进行计划供应。而各部门为了储存保管好分配来的各种物资，就需要建立仓库。但是，由于各部门都是从本部门利益出发，很少顾及其他部门，再加上缺乏沟通，又没有一个统一的管理部门来进行协调和统筹安排。因此，出现了重复设库问题，物资流通中转环节多，流通渠道不畅，库存居高不下，物资损失浪费大。
2、仓储技术发展不平衡
合肥市大润发仓储存在差别，有的是现代化仓库拥有非常先进的仓储设施，全部实行计算机管理；有的是仓库还是以人工作业为主，利用率不高，仓库运营效率低下。仓储技术的差异化问题将会持续比较长的时间，大润发必须考虑仓储技术的均衡发展。
3、仓库的拥有量大，但管理水平较低
合肥大润发的仓库虽然大，但是仓库管理水平却不太高。大润发的领导管理层把主要的精力放在争取货源上，一旦货物到手，往仓库里一放，至于如何管理好库存物资，就不太关心。仓库管理人员文化水平素质不高，直接影响了管理水平的提高。因为就这些问题大润发的仓库管理水平有待合理化的提高。
4、仓储管理的作业流程中存在不完善
  合肥大润发在收货方面，大润发只委派了一位人员作为收获人员的签单，并且存在叉车不够用的情况。放置和存储方面问题在于过道的利用问题，很多时间都有货物在过道上堆放造成了运输的不方便。拣货，分类包装方面大润发做的还是不错的，但是可以人员配置太多，造成人力资源的浪费。
  最严重的就是配送的问题了，大润发的仓储配送中一直存在着反复运输的问题，把仓库的中的物流调到仓外，晚上的时候又调回了仓库，这样的反复运作增加了员工的负担也增加了工作量的加大，这是一个很严重的问题。
（二）合肥大润发人才建设不足问题
1、人力资源不足
大润发经营需要大量合格的专业人才，但由于内部的有关问题的存在，人力资源匮乏，人才储备明显不足，不能有效地满足合肥大润发门店经营，制约着合肥大润发的的发展。
2、员工管理较为混乱
（1）员工素质及工作能力
大润发超市门店的工作人员学历普遍不高，招聘时往往重视员工的年龄、经验、专业技术。一般超市的工作人员除经理及主管外，普通员工很少有专科学历，超市64%的员工学历仅为中专/技校，很多员工是凭经验做事，很可能出现违反公司规章制度，做事敷衍，势必影响超市的服务质量和声誉,进而影响经营效益。
（2）易出现小团体现象
由于连锁超市的部门细分化管理，同部门员工平时沟通较多，基层组织极易出现小团体现象。调查显示大润发超市人员结构中女性居多，超市女性职员占总员工数的75%，女性的话题多，交流范围广，也易出现群聚现象。
（3） 缺乏足够的员工激励措施
大润发超市目前的员工激励措施不够，有的岗位工资出现“一刀切”，难以激发员工的工作积极性及企业忠诚度。
3、薪酬、绩效考核体系不够健全
（1）工资级差大，基层工资低
这种现象既反映在总部职能部门和门店职能部门，也反映在门店各层级之间。同等岗位总部工资普遍高于门店；门店内部存在普通员工（1100）—资深员工（1300）—主管（2300）—经理（4000）—店长职级，从员工到主管及经理间的工资差额较大，无法发挥激励作用。
超市行业利润低，工资、福利基本都处在合肥的中下水平，因此在人员结构、工资、福利等方面进行成本控制，造成门店从业人员数量减少，工作量加大。所以员工对自己的薪酬普遍不满，造成了工作上的消极态度和短期内离职的现象。
（2）绩效评价体系不够完善
当合肥大润发超市门店数量不断扩大时，绩效评价体系不能及时更新，就无法对多层次员工行为采取有效的监督。反映在一是大多超市未分岗考核，二是偏重量化的经营指标考核，结果考评比例大，而忽视了行为及态度的过程考核。
（三）合肥大润发财务管理的问题
1、管理者素质低下，财务管理意识不强
合肥大润发财务管理方面仍停滞在较低水平，财务管理硬件投资少则又少。在核算方法上企业仍停滞于过去简单的收付记帐法，会计基础十分薄弱，通晓财务管理的理论、方法的人很少，不能够按现代企业管理制度要求进行财务管理。 
2、不注重日常现金流量的管理，营运资金波动大
     大润发缺乏现金流量管理观念，存在重销售、轻理财的现象。扩大生产规模，财务管理中存在的问题隐匿在盈利光环下。一旦企业外部环境发生变化，产品成本提高，经营现金流入量锐减，或是新上项目见效慢，财务存在风险风险。
3、成本管理严重弱化
 大润发超市的财务人员由于管理知识薄弱，难以确定企业生产的盈亏平衡点，在相对成本的控制方面缺乏经验和措施，不能根据企业实际状况提出建设性的意见。在成本核算方面也十分粗放。企业把几种甚至十几种主要产品成本笼统地汇总核算，一旦企业出现亏损或盈利，管理层却不知道哪种产品盈利多，哪一种产品盈利少，这对安排产品品种、调整生产结构十分不利。
    在资金的运用上，企业在盈利时，不注意资金的节约，过多将资金投入企业非生产性支出。一旦市场变化，生产资金紧缺时，资金却无处可
四、合肥大润发门店经营问题的应对策略
（一）合肥大润发仓储管理的问题的应对策略
1、仓储管理的技术革新
合肥大润发应该改善设备，比如推车和叉车，更换老化的零件，使用最新的技术，提高货物的周转速度。使用电脑控制流水线的运作，避免反复运作和不必要的搬运，这样一来就能全面提升大润发员工的工作效率。
2、大润发仓储管理的人员配置
不论大润发是对仓储管理信息系统的改进，还是作业流程库存方法的改进，其前提是必须有新型的物流管理人才来实施，物流系统再先进，作业流程再合理，如果没有相应的人员懂得实施，那改进工程也将是一纸空文。因此，大润发对仓储员工进行了现代化仓储技术的培训，使公司员工最大限度的掌握了现代物流仓储技术的运作知识和现代物流设备的使用方法。
3、大润发仓储管理接收货物的控制
物资验收是仓储管理工作的开始，物资到库后，必须经过保管员的严格验收，对有疑问的通知生产专工到场共同验收才能入库，实物的质量和数量进行验收工作要做到及时、准确、严格、经济。
物资经验收合格后办理入库手续，保管员在入库时要把好数量、质量、在来货单上进行签字并签署意见。来货单转至微机物资管理系统入库管理员处，以便及时进行微机处理。确保入库物资的准确、及时、安全。建立健全物资保管账、材料卡片、物资技术档案，做到账、卡、物三相符。这是加强大润发仓储管理的重要工作。
任何产品都有热销和滞销的情况发生大润发库内有些产品占据了大量的货位，但这些产品销售较少，积压严重；而有的产品非常畅销，货位经常不够摆放，不得不摆放在其他货区。这样就造成有些货物摆放杂乱无章，管理不便，而且占用大量资金。因此，大润发应该在库存方面采取ABC分类管理方法管理库存，按照各类库存货物的年度货币占用量将库存分为A、B、C三类，然后对不同类别的货物采取不同的管理方法，很大程度的节约了人力、物力、财力。
（二）合肥大润发人才建设不足问题的应对策略
1、建立完善的人力资源规划体系
大润发应积极培养优秀的售货人员，树立良好的形象，还需注重提高全体员工的服务技术与服务技巧，使员工树立以顾客为中心的意识，进入一种自觉地服务于顾客的过程中。加快建立并完善员工培训体系，为员工提供良好的发展空间，留住高素质的人才，对大润发门店经营具有重大意义。
大润发应根据合肥区域市场扩张计划、经营总目标制订完整的人力资源规划。人力资源规划具体可分为岗位职务规划、人员补充规划、人力分配规划等。岗位职务规划主要解决企业定岗定企业应根据其发展目标、扩张目标、销售目标等确立相应的总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职责、人员数量，进行定岗定编。人员补充规划是根据企业在中长期发展过程中可能的岗位职务空缺，制订一定数量和素质要求的人员补充计划。人力分配规划是依据大润发总部、配送中心、连锁门店的组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员。
2、 完善企业员工培训体系
合肥大润发针对连锁门店经营员工培训中存在的培训与需求脱节、培训效果缺乏考核与确认、能力提升与奖惩不挂钩等问题，加快建立并完善员工培训体系，对连锁企业具有重大意义。
（1）确定培训需求
它是连锁企业在培训前就员工要求进行的一种系统调查，一般包括员工在工作时有哪些问题、员工需要具备哪些技能和知识才能更好地工作、员工认为什么样的培训是必要的等内容。对此，可由总部派人与员工进行访谈以获得这些信息，或总部发放培训需求调查表。
（2）确定培训方法和内容
培训方法大致分为脱岗培训和在职培训。脱岗培训注重理念提升，除了传统的课堂讲授外，还可采用“角色扮演”法和“头脑风暴”法；在职培训则注重动作分解，一般分为职务轮换和工作知识培训。培训内容主要包括：
——增强服务意识
大润发要使员工建立以顾客为中心的意识，想顾客之所想，急顾客之所急，使员工的服务进入一种自觉的服务过程之中。
——改进服务态度
大润发要求员工改进服务态度，倡导微笑服务。微笑传达的信息是欢迎顾客的到来，表示乐于帮助顾客的意愿，员工只有热爱、喜欢本职工作，以此为荣，才能真正做到微笑服务。
——提高服务技术与技巧
大润发注重提高员工关于商品知识、心理学知识、计算能力、书写能力、包扎技术等方面的服务技术。提高相关的服务技巧，以更好的为顾客提供满意的服务。
——加强员工自身的修养
大润发要注重员工穿着合体，整齐洁净，举止大方文明，以显得精神饱满，会给顾客带来洁净、安全、愉快、信任感，使顾客乐于与之交换意见，放心地购买商品。
（3）实施培训效果评估
培训效果评估可以从受训者反应、行为变化和整体结果三个方面进行。受训者反应是指受训者对培训的感觉，可以通过问卷收集，注意不能把受训者的热情看作是能力提高和绩效提高的证据。行为变化评估是对单个受训者职务行为变化特征的评估，是通过比较受训前后行为特征的变化（如操作的熟练程度是否提高、出错率是否降低等）对培训效果进行考核。它实际上是一种绩效评估。目前较常用的是360度反馈法。该方法是对传统绩效评价法的一种创新。其特点是对员工的绩效反馈不是单纯来自上级，而是来自与该员工发生工作关系的所有主体。这些反馈的来源包括：上级监督者自上而下的反馈，下属自下而上的反馈，平级同事的反馈，被评价者本人的反馈，以及企业外部客户和供应商的反馈。这种方法克服了传统的由上级拍板的缺陷，充分体现了公开、公平和参与的原则，增加了员工对评价结果的认同，在某种意义上起到了激励员工的作用。整体结果评估是针对受训全体员工而言的。它通过测量培训后离职人数、成本、效率、抱怨等变量的变化对培训结果进行整体评估，以便及时调整和修正培训计划。
3、 完善员工职业生涯规划
合肥大润发应关注员工的成长，完善员工的职业生涯设计体制。大润发可以从以下几个方面着手：
（1）确定员工的职业形象及基本技能，帮助员工认清职业发展方向。
出于进行职业规划的目的，连锁企业的人力资源部门最好有一套完整的测验工具来对一个人的资质进行衡量。在通过测量确定了员工的职业性向与其所掌握的基本技能后，再通过企业与员工之间的相互交流与沟通，双方在达成一致意见的基础上，员工就开始按企业所提供的职业方向、路径向前发展。
（2）提供阶段性的培训进修、工作轮换，为员工设计良性发展的职业道路。
员工的发展在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。企业首先要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时要善于引导，让员工在企业中找到适合发展的职业道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。
（3）进行以职业发展为导向的工作绩效评价，帮助员工实现自我价值。
从长期来看，上级了解评价员工工作绩效的有效信息是十分重要的。但是，上级不仅仅评价员工过去的绩效。相反，主管人员和评价者将负责把员工过去的工作绩效、职业偏好与他们的发展需要以一种正式职业规划
4、建立有效的薪酬激励体系
合肥大润发的薪酬体系首先要具有激励性。而薪酬激励效果的好坏主要取决于两个因素：
（1）取决于薪酬体系的公平性
科学的薪酬设计体系是保证薪酬公平性的基础，而薪酬体系设计的科学性主要体现在薪酬体系设计与企业的发展战略相结合上，这样可以使收入分配向对企业的战略发展做出突出贡献的员工倾斜，以达成企业的战略目标。最后还必须将付给员工的薪酬与其工作业绩挂钩。否则，组织的薪酬体系不仅起不到激励作用，甚至会形成障碍。
（2）连锁企业应该将薪酬体系与绩效考核有机地结合起来
绩效考核的结果在连锁企业薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：
A、根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资
这需要在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的方法评价出各个职位在企业中的价值，确立职位工资，它是一个有上下限的区间。然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即职位工资+员工价值。
B、根据关键业绩指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资
绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度和工作能力等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增幅。绩效工资的增幅应根据员工的绩效评价分数和其在工资结构中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档。
C、根据关键业绩指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。
（三）合肥大润发财务管理的问题应对策略
1、财会人员的财务管理意识及综合素质
  大润发要提高企业的财务管理水平，通过考察或参加专项研讨会，利用业余时间系统自学，边工作边函授，听讲座，参加短期培训，请专家进行专题辅导等渠道来提升自己财务管理水平。
  合肥大润发应当树立以人为本观念，一方面可高薪聘请资深的财会人员补充到企业中来，另一方面必须加强企业现有财会人员培训，提高他们的综合素质。企业要根据现代企业制度对高效科学管理的客观要求，改变过去重视技术轻视财务的陈旧管理方式。
2、 实现财务制度规范化和财务管理预算化
  合肥大润发门店财务部门要按照现行法规制度的要求，结合企业实际情况，建立健全符合企业发展要求的内部控制制度，使企业的生产营销发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里。
门店财务部门要在综合考虑多方面因素的基础上，围绕目标利润，认真编制和执行财务预算，构建企业财务责任指标体系。在每月制订财务预算时，为避免出现预算的差异，还应根据近期较为准确的财务信息资料及时修正财务预算指标。财务部门要按照财务预算目标加强管理，定期检查，严格考核，落实责任，兑现奖惩措施，形成以财务制度为主对经济行为的定性约束，以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。
3、建立科学、严谨、实用的成本管理机制，提高企业经济效益
  大润发门店财务部门要利用自身拥有大量有关成本核算信息的有利条件，运用量本利分析法，合理测定企业最佳销售量及保本销售量，进一步确定销售价格，确定存货最佳存量，减少无效或低效劳动。同时，寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能又能降低成本的途径。在产品核算方面要遵守重要性原则，对主要产品要详细核算其成本构成，并为生产部门提出改进措施，对严重影响企业效益的产品要做横向对比，把成本浪费消灭在产品生产的源头，实现财务部门抓成本核算管理的事前参与和超前控制。
拓展成本核算考核范围，建立以成本、费用、利润为中心的成本考核体系，将能够量化的指标尽可能量化，通过考核绩效促进各部门工作效率的提高。财务部门不能局限于目前成本核算内容，不仅要考核产品制造成本核算，而且要考核产品的质量成本、责任成本。把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制。
五、参考文献
1、舒昌.我国中小企业财务管理中存在问题及对策研究［J］.商场现代化，2006
2、李志荣,郭超.谈对财务管理工作中几个问题的认识［J］.经济师,2006
3、郁士祥编著的《超市仓储》2005
4、刘北林 刘莉商场超市仓储管理2008年01月
5、大润发简介——百度百科
6、人力资源战略与规划——步步高超市人力资源规划书——豆丁网

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