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《组织行为学》课程作业

1、何为组织？你怎样对待组织与其环境之间关系？
答：组织是一个人们有目标地组合起来社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续基础上运作，以实现一个共同目标或一系列共同目标。
组织环境是组织赖以生存与发展特定客观物质基础和社会条件，存在于组织之外并对组织产生一定影响作用外部事物与现象等要素。
组织

人、财、物
文化、法律、政策
技术、市场
地理、气候
组织环境

2、20世纪90年代以来，组织行为学又出现哪些新发展动向？
答：20世纪90年代新发展：
第一，组织变革已成为全球化经济竞争中组织行为学研究首要问题 。
第二，组织行为学强调对人力资源系统开发 。
第三，组织行为学研究愈加关注国家目标 。
第四，组织行为学研究除秉承强调生产率传统之外，愈加关注工作生活质量。

3、组织行为学研究方法有哪些？每一个研究方法优缺点有哪些？
答：1）观察法：是研究者凭借自己感觉器官直接观察人们行为，并经过对被观察者外在行为描述和分析去推测人们内在心理状态研究方法。优点：研究者以组织组员身份出现，可使被观察者防止伪装和做作，从而使观察到资料较为可靠有效。缺点：一旦被观察者知道是在观察他们行为，会使他们感到不自在，从而影响取得资料真实性。
2）调查法：是指依照事先确定一系列问题，针对一些相关原因，搜集资料并加以分析方法。优点：能同事进行群体调查，快速手机大量资料。缺点：调查法不适适用于针对详细行为，而且对包括态度问题回答未必完全真实。
3）测量法：研究中经过标准化心理测试量表或精密测量仪器来测量被试关于心理和行为研究方法被称为测试法。优点：简便易行，能直观以数量化形式表明团体内部结构和人际间吸引和拒斥关系。缺点：其信度和效度较低，难以查明人际吸引或拒斥原因。在测量前必须选择适宜信度和效度合理范围。
4）个案法：是以某一经典个体、群体或单位为研究对象，进行深入、详细研究，从中找出规律性东西，再推而广之。优点：针对性强，对于处理组织中一些详细问题很有帮助。缺点：因为它是描述说明实况，变量很多，处理问题方法也各种各样，极难证实答案正确是否。所以研究结果信度、效度和普遍性自然较差，其结论不宜随意推广。
5）试验法：是指在严格控制环境条件下研究变量间相互关系方法。优点是严格控制条件，能够防止其它原因干扰，其研究结果具备较强说服力。缺点：试验室试验为达成精准性和可控性而牺牲了现实性和普遍性，再加上人工试验室脱离了活生生组织环境，增加了人为原因，真实性较差，所以，研究者对试验室试验结果推广和应用持慎重态度。

4、试阐述组织行为学中人性假设及其对应管理方式。
答：
理论（假设）
主要观点
提出者
经典管理方法
经纪人假设
“X”理论
大多数人行为是为了取得最大经济利益，工作目标是为了取得经济酬劳
麦格雷戈
泰勒制
奖励+处罚
胡萝卜加大棒
社会人假设
人群关系理论
人们更重视工作中与工友友好相处，物质利益是相对次要
梅奥
建立劳资联合委员会
搞好人际关系
自我实现人假设
“Y”理论
人们都希望发挥自己千里，表现才能，这么能产生最大满足感
马斯洛
阿吉雷斯麦
工人参加管理决议
复杂人假设
超“Y”理论
人是复杂多变，不能简单归类
埃德加
沙因
洛希
管理方法应随机应变

5、简述动机冲突四种类型。
答：动机冲突由个体内部需要之间以及需要与客观外界之间矛盾所致。米勒和霍夫兰德归纳四种冲突情境：
（1）双趋冲突：个体具备分别追求两个目标东极，但又只能选择其一。
（2）双避冲突：个体具备分别躲避两个目标两个动机，但又只能躲避其一。
（3）趋避冲突：个体面对同一目标，同时产生靠近和回避两种动机冲突情景。
（4）多重趋避冲突：个体面临两个或两个以上趋避冲突情景。

6、社会性动机有哪些？
答：1）成就动机：个人追求成就内在动力。
2）亲和动机：个体在社会情境中，在人与人交往时所表现出来亲近行为内在动力或内心欲求。
3）权力动机：由强烈地影响他人或支配他人欲望所促动、隐藏在个体行为背后一个内在力量。

7、气质类型有哪些？每一个气质类型特点是什么？
答：
胆汁质型（兴奋型）（性情急躁、动作迅猛）
（1）强兴奋，弱抑制，精力充沛，热情，易激动，反应快速，行动灵敏，急躁有力。
（2）言行上蠢蠢欲动，跃跃欲试。有一股强烈而快速燃烧热情。
（3）决议果敢，坚忍不拔，但往往不考虑后果（鲁莽）
（4）性急，易被煽动。
（5）工作上常有显著周期性
多血质（活泼型）（性情活跃，动作灵敏）
（1）强平衡，高灵活。
（2）灵敏好动，易适应环境。
（3）善交际，不拘束。
（4）富有精力，工作能力强，能从事多样化、多变性工作。
（5）在集体中，精神愉快，朝气蓬勃 。
（6）兴趣广泛而多变，感情丰富而不专一。浮躁轻率，好大喜功。
粘液质（稳重性）（性情沉静，动作迟缓）
（1）强平衡，弱灵活。
（2）缄默、沉静、稳重、专一。
（3）交际适度，不爱空泛清谈。
（4）不易激动，不易发脾气，不易流露感情，不有意显露才能。
（5）惰性而不灵活，因循守旧，不善创新。
抑郁质（抑制型）（性情脆弱，敏感）
（1）弱兴奋，强抑制，不平衡。
（2）表情呆板而羞涩。动作迟缓、忸怩、怯懦、腼腆、迟疑、孤僻。
（3）性情脆弱，感受能力强。常为微不足道小事动感情。
（4）心思细密，感情细腻，做事小心慎重，对人关心备至。

8、结合荣格内外倾说，试着分析自己性格类型。
答：荣格利用两种态度倾向（内向型和外向型）和四中功效（感觉、直觉、思维与情感）组合，秒回了八种不一样类型人。
大多数人说我是一个非常坦率开放人，喜欢新鲜事物，在社交场所中，通常轻易与人混熟，经常会感到与多数人都能从容地长谈，但只限于和有共同兴趣人才能滔滔不绝聊天，在一群人中喜欢由自己来介绍大家认识，比较轻易让人了解，有很多朋友，希望从家人和朋友处得到力量，是一个感性和随性人。
总而言之，我认为自己性格类型比较符合外倾感觉型，即追求欢愉、愉快，善于社交。不停寻求新感觉体验，非常实际，直觉受压抑。

9、试述组织该怎样合理管理员工个性心理特征。
答：管理者在管理过程中应因人施教，只有了解了下属气质特点和气质类型，才能有针对性地采取不一样教育方式和方法，从而达成教育目标。
因为性格不是天生，而是在与环境不停相互作用中形成和发展起来，所以，管理者作为个人主要环境一部分，要注意对下属性格培养，如加强对下属主动性、主动性、顽强性、坚持性、责任心、自制等性格特征培养，从而使下属为组织作出更大贡献，取得更大成就。
研究个体能力结构和能力差异，有利于管理者发觉人才，量才用人合理分工，达成人尽其才、才尽其用理想境界，提升组织活动绩效。为此，组织活动中要注意处理好以下问题：(1)合理招聘人才，量才录用。(2)人能力要与职务相匹配。 (3)人能力要互补 。(4)有效地加强员工能力培训是组织管理主要内容。 (5)用人艺术关键是发挥人能力。(6)建立有效人才竞争选拔制度。

10、常见知觉偏见有哪些？
答：1）第一印象作用：第一印象是指与陌生人首次交往过程中所形成印象。这一印象会强烈影响着知觉者在以后时间里对知觉对象总体印象和总看法。
2）晕轮效应是指在知觉过程中，经过取得知觉对象某一行为特征突出印象，而将其扩大成为整体行为特征认知活动。
3）首因效应和近因效应：首因效应是指在人们首次交往过程中，最先进入知觉者大脑中信息对形成知觉印象产生最大影响现象。近因效应是指在知觉过程中最终给人留下印象最为深刻，对以后该人或物印象起着强烈影响。
4）成见又称定型效应或称刻板印象是指对一类别事物社会上对于某一类事物所产生一个比较固定看法。成见减轻了信息加工负担，但在很多情况下定型效应是一个社会偏见。
5）定势效应是指定势对同类后继知觉活动发生影响现象。
6）投射效应是指以己度人，认为自己具备某种特征，他人也一定会有与自己相同特征，把自己感情、意志、特征投射到他人身上并强加于人。

11、简述凯利三维归因理论和维纳成败归因理论。
答：1）美国社会心理学家凯利在1967年提出了三维归因理论。就是将人行为原因置于三个维度，对认知对象稳定属性进行推论。其认为处理他人行为信息有三条基本标准：独特征，指行为者某种行为是特殊还是在多数情况下一直如此。一致性，指行为者行为是否与其余行为者一致。一贯性，指行为者对行为现象这种行为是一贯如此，还是偶然为之。
2）维纳归因理论：维纳在海德观点基础上提出可控性和稳定性两个维度。四大原因：能力、努力、工作难度、运气。能够依照这两个维度进行划分，详细以下表：
内部原因
个人努力（不稳定原因）、个人能力（稳定原因）
外部原因
任务难度（稳定原因）、机遇（不稳定原因）

12、简述态度改变三个阶段。
答：凯尔曼提出态度形成过程主要经过三个阶段：服从、同化和内化。
服从阶段：人们为了取得物质与精神酬劳或防止处罚而采取表面顺从行为称为服从。这是从表面上改变自己观点和态度时期。服从行为不是自己真心真意行为，而且这种行为往往是暂时性。
同化阶段：人们不是被迫而是自愿地接收他人观点、信念，使自己态度与他人保持一致。
内化阶段：指人们真正从内心深处相信并接收他人观点，从而彻底地改变了自己态度。这就意味着人们把这些观点纳入了自己价值体系之内，成为自己态度体系中一个有机组成部分。一个人态度只有到了内化阶段才是最稳定。

13、费斯廷格认知失调理论。
答：费斯汀格将认知元素间关系划分为三种：(1)不相关。 (2)协调。 (3)不协调。
认知不协调是一个不愉快情感体验，具备动机作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。在处理认知不协调问题上，费斯汀格提出了三种路径：(1)改变行为，使对行为认知符合态度认知。 (2)改变态度，使其符合行为。 (3)引进新认知元素，改变不协调情况。

14、请结合自己经历谈谈怎样才能改变一个人态度
答：1）说服方法：说服是一个利用沟通来传输信息，影响人们，使其态度发生改变方法。这是一个利用得非常普遍方法。说服方式各种各样，如参观访问、看电视、看报纸、听广播、个别谈心、出版刊物、举行培训班等等。
2）角色饰演法：角色饰演法是指要求需要改变态度人去饰演与其态度不一致行为角色，从而达成改变态度目标方法。角色饰演法被广泛应用于组织人员培训、人际关系改进，以培养员工对一定事物主动态度与行为方式。
3）参加改变态度方法：参加改变态度方法是让一个人参加关于活动，在活动中改变态度。
改变态度方法还有很多，如利用团体要求、接触了解等方法。组织管理者能够利用其中任何一个方法，也能够把不一样方法结合起来使用。

15、结合影响工作满意原因，谈谈怎样才能提升员工工作满意水平
答：员工满意度是指员工对他所从事工作态度，也就是他经过完成自己工作能够取得多大程度满足感。满意度是组织中员工对工作最主要一个态度。满意度越高，就表明个体越喜欢这份工作，对工作有主动认知评价和情感反应。 
影响工作满意原因有：工作本身、薪水、晋升机会、人际关系、工作条件、个人特点
提升员工满意度路径主要有：给员工提供心理挑战性工作；提供公平酬劳；创造支持性工作环境；建立融洽同事关系；实现人格与工作匹配。

16、简述工作满意度调查用途
答：工作满意度调查用途：诊疗组织中潜在问题；找出员工离职行为和旷工行为原因；促进组织与员工间沟通；反馈组织变革对员工工作满意度影响信息。

17、何为内容型激励理论和过程型激励理论？
答：内容型激励理论侧重于研究激励行为起点，即人需求与动机内容对激励影响，这些理论认为：需求、动机最大程度满足和激发是激励本质所在。所以这些理论重点分析了人需求与动机结构。包含马斯洛需要层次理论、阿德福ERG理论、麦克利兰成就需要理论和赫兹伯格“双原因论”。
过程性激励理论试图说明员工面对激励方法，怎样选择行为方式去满足他们需要，以及确定其行为方式选择是否成功。包含弗鲁姆期望理论、洛克目标设置理论和斯金纳强化理论。

18、简述过程型激励理论中洛克目标设置理论
答：洛克提出指向一个目标工作意向是工作激励主要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。他认为任一目标都包含三个部分：详细性、难度和可接收性。适宜目标所具备激励作用较大。
应用：保持目标专一性，要明确要求达成目标与工作绩效提升直接联络；工作目标要具备一定难度和特征，但不是越难越好；在可能情况下，使行动者参加工作及行为目标设置；设置目标要保持一定可接收性，使行动者能够了解它执行；对于达成目标及其行为提供公平竞争机会；目标达成时间不要过长以免目标需求及动机减弱；目标行为一定是详细；要及时对目标行为给予反馈。

19、联络实际谈谈公平理论在当代管理中主要意义
答：公平理论是由美国心理学家亚当在认知推敲理论基础上提出。公平理论认为员工工作态度和主动性不因其所得酬劳绝对值而受其所得相对值影响。公平性对员工生产主动性和工作态度影响心理学问题，为当代管理工作提供了非常现实意义。
在我国各级管理组织及活动中，因为历史，社会和个人主观等方面原因，尤其是长久以来工种任务不均匀，劳动定额不合理，分配机制不健全等原因，使员工心理上普遍存在着不公平感。这些主客观不公平感已忧为影响员工主动性发挥重大问题之一。
公平理论在管理中应用：管理者努力设置公平比较体系和环境；利用公平评价激发人工作行为和动机；公平对待和评价每个人投入和所得；对不公平状态进行及时调整。
为了尽可能消除主观与客观不公平感，提升员工主动性，管理人员在管理实践中必须做到以下几个方面：一是领导者应该尽可能公平无私地对待每一个员工，做到一视同仁，一碗水端平；二是深入提升管理水平，加强和完善基础工作，使绩效考评评定有理有据，科学，有说服力。三是改革不合理规章制度，打破平均主义大锅饭思想框框，坚持按劳分配与按生产要素分配相结合标准；同时，要创造条件建立人才流动，公平竞争，机会均等，人适其事，事得其人机制；四是进行必要思想教育，引导员工进行全方面客观比较。 

20、联络实际，谈谈强化理论在组织中应用
答：强化指行为结果即行为造成奖励和处罚会反过来影响行为发生。只要控制行为结果，就能够达成控制和预测人行为目标。
即使在管理中奖励和处罚都能够用作激励伎俩，但二者性质及其对人们心理产生影响却很不相同。要想达成预期激励效果，必须要遵照以下几条标准：1）奖励与处罚相结合。对正确行为进行奖励，能够使这种行为连续发生。对于不良、不符合组织要求行为，应给予处罚，使这种行为与不良回报联络起来，使之逐步被消除。2）以奖励为主，以罚为辅。强调奖励与处罚相结合，不等于奖励与处罚并重。3）及时而正确地强化。及时强化是指尽早地对行为按其结果好坏或进展给予对应奖励或处罚。正确强化就是要“赏罚分明”，出现好行为给予奖励，出现不良行为则给予处罚；同时还要注意刺激强度（奖惩大小）应于行为结果大小相适应。

21、简述各种工作设计方法及其特点
答：
工作设计方法
特点
工作专业化
经过工作专业化、标准化、控制和简单重复来提升工作效率，用“胡萝卜加大棒”来调动员工主动性，无视员工需要
工作轮换
为降低员工不满和厌倦，让员工在同类工作不一样岗位进行轮换，但员工在某一时间内工作仍是专业化设计
工作扩大化
使每个人工作内容横向扩大范围，同时负担多个岗位和工序工作，但不增加责任和技能要求
弹性工时
使每个员工有权决定除关键工作时间之外工作时间，但总工作时数不得少于企业要求
工作丰富化
依照双原因论中激励原因，强调经过把工作设计得更具备挑战性、责任感和自主性来提升工作满意度
工作特征模型
依照工作关键唯独和个体成长需要强度，有差异地对工作进行设计

22、简述非正式群体作用
答：非正式群体作用关键取决于非正式群体价值定向与正式群体目标是否一致。
1)非正式群体主动作用：第一，填补正式群体不足，满足员工需要；第二，融洽员工感情；第三，激励和培训员工；第四，保障员工权益
2)非正式群体负面作用：第一，干扰组织目标实现；第二，减弱管理者权力；第三，控制束缚员工发展和上进

23、简述群体发展五阶段模型
答：第一阶段：形成阶段。它以群体在目标，结构，领导方面存在着大量不确定性为特点。当群体组员把自己视为群体一分子思索问题时，这一阶段就结束了。
第二阶段：震荡阶段。 群体组员即使接收了群体存在，但却抵制着群体对个体所施加控制，深入，存在由谁控制群体问题上发生冲突。这一阶段结束时， 群体内部出现了比较明朗领导层级，群体组员在发展方向上也达成了共识。
第三阶段：规范化阶段。群体深入发展了亲密群内关系，同时也表现出了内聚力。当群体结构比较稳定，群体组员也对那些正确组员行为达成共识时，这阶段就结束了。
第四阶段：执行任务阶段， 此时群体结构发挥着最大作用，并得到广泛认同，群体主要精力从相互了解认识进入到了完成当前工作任务上。
第五阶段：中止阶段。存在于暂时群体，解散阶段，人们不在关心工作业绩而是善后事宜。

24、简述影响群体凝聚力原因
答：影响群体凝聚力原因：1.群体规模2.群体成功3.群体组员相同性4.群体奖励方式5.群体领导方式6.外部威胁和竞争

25、群体规范特点有哪些？
答：群体规范特点：规范表述了成为并保持群体组员身份规则；只针对非常主要行为建立规范加以调整；规范是有一个可接收范围；不是全部规范都一样适合于每一个人；规范有两种形式，主动形式和消极形式；群体对组员恪守桂法要求是有差异。

26、冲突观演变主要表现在什么方面？在哪些情况下需要激发冲突，哪些情况下又需要控制冲突呢？
答：传统冲突观认为冲突是不良、消极，是功效失调结果。其产生原因是因为沟通不良、人际间缺乏坦诚和信任、管理者对员工需要和理想不敏感。其后出现冲突人际关系观点，其基本态度认为要无奈地接收冲突，并提议接纳之，并声称在某种情况下冲突具备正面效应。近期出现相互作用观点激励冲突，它试图将冲突中性化，提议管理者维持一个最低水平冲突，以使群体保持生命力。当组织冲突水平低，功效失调，部门内部冷漠、迟钝、对改变反应慢、缺乏新观念时，需要激发冲突；而当组织冲突水平高，功效失调，部门内分裂、混乱无秩序、不合作时则需要控制冲突。

27、简述促进冲突策略
答：激发冲突就是组织及其管理者，为了使组织防止出现群体思维和决议缺乏创造性局面，而采取方法，有意识地诱导冲突过程。管理者能够利用激发冲突方法以下：
1．重新委任管理者2．重新配置群体组员3．聘用勇于直言人4. 资源重新分配

28、冲突发生后可能产生五种行为意向
答：（1）回避：回避方式就是不坚持、不合作。这是一个逃避冲突、忽略不一样意见、或保持中立方式。它反应了人们对冲突自行瓦解希望，或者反应了人们对担心和挫折厌恶。无视主要问题经常会使他人感到受挫。一贯使用这种方式处理冲突，通常会给他人留下不好印象。只有在以下情形时，这种方式是值得赞许：事件无关紧要，不值得花费时间和精力。当初没有处理冲突足够信息和方法。力量对比悬殊，无力改变现实状况。其余人能更有效处理冲突。
2）竞争：竞争方式是坚持、非合作行为，它反应了人际冲突输赢格局。采取这种方式人总是力图达成自己目标，而不顾他人。使用这种方式人认为，一方赢，另一方就输。这种方式有时能帮助人们达成个人目标，不过也会给人们造成恶劣印象，破坏各方合作局面。管理者过于依赖这种方式，会忽略员工利益，降低员工工作动力。不过，在有些情况下采取这种方式是必要。如：情况紧急，要求马上采取行动；为了组织生存和长久发展，必须采取不受欢迎行动；为了保护自己不被他人利用，有必要采取行动。
（3）迁就：迁就方式就是合作、不坚持行为。妥协表示不自利、表示激励他人与自己合作，或服从他人愿望。善于妥协通常会给他人留下好印象，但有时也会被他人视为软弱、谦恭。采取这种方式时候，他们态度会让人认为冲突就会及时排解。这种方式在短期内可能有效：人们处于感情冲突暴发边缘，需要用圆滑方法加以化解。保持友好、防止分裂在短期内尤为主要。冲突主要是因为人们个性引发，轻易处理不了时。
（4）合作：合作方式是合作、坚持行为，是发生人际冲突时双赢方式。它代表共同缔造最好结果愿望。采取合作方式人经常取得他人良好评价。采取这种方式能够促使关于各方公开地了解和评价冲突，一起查找和评定冲突原因，设计出有效处理冲突方案，而且使各方都完全接收。这种方式在以下情况下最为适用：相互之间充分依赖；力量均等，关系平等；有互利潜力。
（5）妥协：折衷方式介于合作和坚持之间，它以取舍为基础，通常包含一系列让步行为，作为处理冲突一个伎俩被广泛采取和接收。惯于采取这种方式人也轻易得到他人良好评价。因为，折衷首先被看作合作保障；它反应了处理冲突一个实用方式；它有利于维持未来良好关系。与合作方式相比，这种方式不大轻易使各方皆大欢喜，但它更稳妥。这种方式适适用于以下场所：能够使每个人都得到好处；根本不可能达成完全意义上双赢协议；冲突目标和对立利益妨碍人们按照某个人意思达成协议。

29、请说明沟通中假相倚、非对称性相倚、反应性相倚和彼此相倚分别指代什么？
答：沟通者之间相互依靠、相互联络情况来划分：
假相倚：沟通者只按自己意愿进行沟通，不顾及对方反应。
非对称性相倚：沟通一方只按照自己预定计划进行沟通，而另一方依照他人行为来调整自己言行。
反应性相倚：是指沟通双方都已对方行为作为自己行为依据，并不按照原来计划进行沟通。
彼此相倚：沟通双方首先按照自己计划同对方沟通，另首先又依照对方反应调整自己沟通行为。

30、阐述信息沟通障碍以及促进有效信息沟通策略
答：沟通障碍：
过滤：发送者因为某种目标有意地操纵信息，以使得信息显得对自己或者接收者有利。
信息丢失：组织内部沟通中，因为个体记忆力原因，造成信息丢失。
选择性知觉：信息接收者依照自己需要、动机、经验、兴趣、期望、背景以及其余个人特点有选择地去获取信息。
信息超载：个体处理信息能力是有限，假如需要处理信息超出了他处理能力，称之为信息超载。
情绪：接收信息时，接收者情绪状态影响他对信息解释。
语言编码：语言表示能力、用词不准、语言习惯差异、口齿不清、使用方言、专业术语不懂、语言修饰程度等都影响着信息沟通质量。
文化障碍：价值观、风俗、习惯、传统、宗教等。文化障碍不但仅存在于不一样国家、民族之间，存在于每个人之间。
通道原因：通道选择不佳或者环境噪音过高，也会使信息失真；
沟通恐惧（焦虑）：影响沟通另外一个障碍是，一些人总有某种程度沟通焦虑或担心存在。这种人在与他人口头或书面或二者兼有沟通中感到担心、不安和焦虑。从而造成他们尽可能防止与人沟通或者使沟通质量下降。
其余原因如：沟通双方知识水平、知觉技能、注意广度地位差异、利害冲突等都在一定程度上使接收者对信息解释与发送者本意有所差距。
沟通障碍克服：
1.实施双向沟通
2.有效倾听：倾听内容、倾听感受、对感受做出反应、注意有所暗示、复述
3.利用通俗易懂语言
4.提升管理人员信任度
5.建设性沟通八个标准：
坚持问题（行为、结果、事物）导向，而不是人导向。坚持一致性沟通，防止不一致。坚持描述性沟通，而不是评价性沟通。注意沟通对个体有效性，防止无效沟通。重视倾听、防止单向信息传递。重视传达详细信息、而非笼统信息。重视沟通中联络性，防止无联络沟通。重视负责任沟通，而非事不关己沟通。
有效沟通要素：
开放opennes：信任对方，愿意暴露此時此地感受。
同理empathy：防止作评价，站在对方立场着想。
正向positiveness：防止「我逮到你了！」，「假如不是因为你！」。
支持supportiveness：开放心胸，防止「是—可是」及「抹杀观念看法」。
平等equality：对他人正向关心，彼此尊重。

31、正式信息沟通网络类型有哪几个？
答：全部沟通都是经过一定网络来进行，不一样沟通网络形式，对沟通效率、沟通准确性、群体行为都有影响。美国学者莱威特（H•J•Leavitt）提出了五种沟通网络类型：链式、轮式、圆式、星式（全通道式）和Y链式。

32、沟通在日常生活中极为主要，请结合自己经历谈谈怎样做到有效沟通。
答：沟通时我们要注意事项：1、沟通前把概念澄清。 对一项信息能作一个系统分析，则沟通才明确清楚。2、发出信息人确定沟通目标。3、研究环境和性格等情况。4、听取他人意见，计划沟通内容。5、选择沟通时所用声调、词句和面部表情要适当。6、及时获取下属反馈。7、保持传送资料准确可靠8、既要注意切合当前需要，又要注意久远目标配合。9、言行一致10、听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这么才能真正明了对方意愿。只有做到并做好以上工作，有效沟通才会实现。

33、结合实际谈谈良好人际关系对组织主要性
答：人际关系意义
1.影响员工心理健康：在人际关系融洽环境里工作员工，心态以欢乐、重视工作成就、乐于与人交往和帮助他人为主流。
2.影响员工幸福：交往和人际关系在人们生活中地位，无法为金钱、成功、声誉和地位所取代。自己生活是否幸福，取决于自己同生活中其余人关系是否良好。假如与他人有深刻情感联络，那就会感到生活幸福且富有意义。
3.影响员工行为：对于影响力较小而更多依赖一方，人际关系对他们主要性更大，行为与态度手到影响也更大、更深远。
4.影响组织凝聚力和工作效率：组织内人际关系良好，员工间感情融洽，大家心情舒畅，那么，员工主动性就会提升，凝聚力就会增强，今儿提升工作效率。

34、简述人际吸引影响原因
答：人际吸引条件：
1.邻近和熟悉：
交往双方因为时间及空间上靠近而产生人际吸引。相近吸引通常发生在交往早期，频繁接触也能够增加吸引力。
2.相同与互补：
相同性吸引：因为彼此之间一些相同性或一致性特征，如共同态度、信念、价值观、兴趣、兴趣等产生人际吸引。
互补性吸引：人际交往目标是为了满足心理需要，当双方需要以及期望成为互补关系时，就会产生强烈吸引力。双方以互补形式满足对方需要是形成良好人际关系基础。
3.能力：通常说来，在其余条件相当情况下，一个人能力越大就越受喜欢。
4.外貌：外貌对人际吸引影响是显而易见，但美貌并不是万能，伴随人际交往不停深入，美貌作用会不停减弱。
5.个性品质：受喜爱程度最高六个个性品质，包含真诚、老实、了解、忠诚、真实、可信等。

35、什么是挫折？人在碰到挫折后会产生哪些行为反应？
答：挫折指当个体从事有目标活动时在环境中碰到障碍而又不能克服，使其目标无法实现、需要不能取得满足时担心状态。
挫折所造成个体行为表现：攻击、倒退、固着、妥协：文饰、投射、代替、反向和认同。

36、简述弗鲁姆和耶顿领导—参加模式中五种不一样领导方式
答：1）领导者利用他们认为有用信息，由他们自己直接来处理问题或作出决议。
2）领导者从下属那里取得必要信息，然后自己处理问题，作出决议。下属作用只是提供领导者认为必要资料，并不提供货或评价处理问题方法。
3）领导者以个别接触方式，让下属知道问题，取得他们意见或提议，随即由领导者作出决议。决议能够反应下属意见，也能够不反应。
4）领导者把问题分给下属集体，搜集和听取集体意见和提议，然后领导者作出决议。决议能够考虑下属提议，也能够不考虑下属提议。
5）领导者与他们下属共同组成处理问题群体，共同提出和评价可供选择方案，取得处理问题一致意见。

37、简述PM领导类型理论
答：在领导行为各个职能中，起决定作用是两个相互关联职能：一个是领导者为实现组织目标所做 ，称为P职能；另一个是领导者为维护和强化群体关系所起作用，称为M职能。由此，他把领导行为分为四种类型，即PM有机结合型领导行为；P以执任务、推行职责为主领导类型；M以维持群体关系为主领导类型；Pm其行为尤其是既不重视推行职责，达成目标，又不维持机体团结，调整人际关系。四种领导行为方式所带来实际效果是：PM型领导行为方式单位生产量、员工对组织信赖程度和群体凝聚力最高；P型、M型剧中位；Pm型最低。

38、试述路径——目标理论所划分领导方式类型及其适用范围
答：作为一个领导者，他主要职能是为下属澄清和设置目标，帮助他们寻找实现目标最好路径，去除障碍；而且确保个体各自目标与群体或组织目标相一致；在工作过程中给员工多个多样满足需要机会。
1.领导方式
（1）指令性方式。领导者公布指示，决议时没有下属参加。（2）支持性方式。领导者对下属友善、关心，从各方面给予支持。（3）参加性方式：在制订决议和实施行动过程中，与下属共同磋商、征求意见。（4）成就性方式。领导者给下属提出挑战性目标，并相信他们能够达成目标。
2.影响“路径”方法
（1）认可并刺激下属对奖励要求（2）奖励达成目标成就（3）支持下属为实现目标所做努力（4）帮助降低在实现目标过程中存在障碍（5）增加下属取得个人满足感机会。
3.领导方式选择依据与评价
（1）下属特点（2）任务性质。多变任务时，采取指令性高领导方式，员工满意程度就高，若采取指令性低领导方式，员工满意程度就低；同理，任务属常规性质时，采取指令性低领导方式，员工满意程度就高，若采取指令性高领导方式，员工满意程度就低。

39、赫塞—布兰查德领导模型认为，伴随下属由不成熟走向成熟，领导行为也应该对应改变。请联络实际谈谈在下属成熟度不一样阶段应该采取领导类型
答：下属成熟度分四种情况：
M1:下属对于执行、完成任务即无能力又无意愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
M2:下属缺乏能力但却愿意从事必要工作、完成任务。他们有工作主动性，但现在缺乏足够技能。
M3:下属有能力却缺乏工作主动性，不愿意完成任务。
M4:下属现有能力、又有意愿来主动工作，完成任务。
四种领导方式：
指示型领导格调：高任务—低关系型。领导者定义角色，告诉下属应该作什麽、怎麽干以及何时何地去干。
推销型领导格调：高任务—高关系型。领导者同时提供指导性行为和支持性行为。
参加型领导格调：低任务—高关系型。领导者与下属共同决议，领导者主要角色是提供便利条件和沟通。
授权型领导格调：低任务—低关系型。领导者提供极少指导或支持。

40、简述决议行为六个步骤
答：决议行为模式：1.识别问题：决议前提，包含问题提出和问题识别。2.寻找可行方案3.评定可行方案4.选择方案5.实施方案6.评价和控制

41、简述决议方法中特尔斐法
答：它通常采取书面形式，背靠背地重复数次征求多个教授意见，这种方式能够防止因开会方式产生权威和少数蛮横者强加给与会者影响弊端。当对一项事情无法作出定量分析和决议时，采取特尔非法十分有效。
特尔斐法详细实施步骤 ：
1.组成教授小组。2.将问题展现给教授。3.教授分别提出意见。4.教授意见汇总。5.全部意见反馈给全部教授。6教授修改意见。7最终决议方案形成。

42、结合实际阐述群体决议利弊
答：群体决议评价：
有利：
1.接收信息面广，有利于集思广益，防止决议者因对一些原因考虑不全而发生重大偏差，填补个人经验,知识,信息掌握不全等局限，降低偏见，有利于决议质量提升。
2.群体决议激励参加，符合当代管理思想，能满足决议组员自尊需要，提升决议接收程度和执行决议责任感，有利于决议落实实施。
3.群体决议方法多样化，为处理问题提供较大选择机会，便于可行方案间劣势比较与排序选择。
4.群体决议处理复杂问题比个人决议效果好，准确性高。适宜于判断和评价含糊不清或不确切情况，尤其是当任务要求提出多个想法或某种独特看法时，群体决议优越于个人决议。
不足：
1.在群体中，个人影响力作用加大，甚至会支配群体决议
2.决议组员之间因个性特征差异会产生太多想法而无法实施决议；个性特征差异很小时，又往往会产生人际冲突，是决议成为意气之争，或者因为没有想法而一样无法抉择
3.群体决议在紧急情况下，缺乏灵敏性与快速做出决议反应能力
4.决议组员在表态时会产生从众行为，即产生随大流心理
5.因为决议最终责任广泛落实到每个组员身上，任何一个个体都无须对错误决议负担全部责任，所以群体比个体更大胆，对应群体决议比个人决议具备更大冒险性。

43、简述怎样确定纵向层次结构
答：确定纵向层次结构要考虑管理层次和管理幅度两个方面。所谓管理层次是指纵向结构等级层数，通常地，管理层次可分为四层即高中低层管理者和操作性人员。管理幅度则是一名上级管理者所直接领导和管理下级人数。管理层次与管理幅度长联络在一起。按层次多少和幅度大小可把组织分为高耸组织结构和变频组织结构。

44、简述组织文化主要功效
答：组织文化功效：
导向功效。组织文化整体优势，使得组织中个体目标与组织整体目标相一致。
凝聚功效。组织文化强调组织目标和组织组员工作目标一致性，强调群体组员信念、价值观念共同性，强调组织对其组员吸引力和组员对组织向心力。
激励功效。以组织文化为组织精神目标和支柱，能够激励全体员工自信自强，团结进取。
创新功效。组织文化重视开拓适当环境，赋予全体组员以创新动机，提升创造素质，引导创新行为，取得独特创造结果。
约束功效。组织文化经过文化优势创建出一些非正式、约定俗成群体规范或共同价值准则。
效率功效。组织文化首先试图经过增强组织组员个体活力，来提升组织整体活力，另首先对组织内部管理体制提出新挑战，要求以开放型体制代替传统僵硬、封闭式行政管理体制，以提升组织效率。

45、结合实际谈谈怎样强化企业企业文化
答：组织文化强化：
第一，领导表率。 事实说明，要使组织价值观念和行为规范真正成为组织员工共同观念和自觉行为，很大程度上依赖于组织领导对员工感染力。第二，英雄示范。 在塑造优异文化组织过程中，英雄起着引导作用、骨干作用、示范作用。第三，故事熏陶。 组织文化价值往往会反应在组织一些故事或传说当中。第四，仪式强化。 组织文化生长需要经过各种详细活动和一定形式来催化。第五，网络影响。 文化网络实际上是组织当中主要文化沟通和转播枢纽。

46、简述沟通分析理论中PAC分别代表自我状态
答：PAC沟通理论，是人三种自我状态简称。其中P（Parent State）表示父母状态，以权威和优越感为标志，其言语和行为往往是支配性、评价性、批评性；A（Adult State）表示成人状态，以理智和稳重为标志，其言语和行为往往是不卑不亢，充满自信和理性，具备平等精神；C（Child State）表示儿童状态，以冲动和改变无常为标志，其言语和行为往往是不成熟和自发性，表现为急躁冲动和缺乏主见，遇事盲从。

47、结合实际谈谈组织变革阻力有哪些？
答：抵制变革原因
1.心理上抵制，
职业认同。当组织要进行变革时，人们已经习惯了工作模式通常会被打破，需要他们面对新任务去探索时新工作模式，也需要放弃原有职业认同感，建立新职业认同感。而人天性对新事物有抗拒性，愿意固守旧事物，尤其当人以为自己对新事物缺乏必要控制时，抗拒就更为显著。
不安全感。组织变革通常有一段时间是不稳定。在这之前或在此期间，组织组员出于对未知事物担心，很轻易产生不安全感觉，担心自己在变革以后能否适应新工作方式，担心自己努力能否产生原先工作水平或更高成绩。
地位上考虑。另一个造成抵制变革心理原因，是人们感受到变革会影响他们在组织中地位。
2.经济原因造成抵制
担心技术改革后被辞退，失去生活保障。计时工资制工人担心变革之后降低工作时间，使自己少拿钱。担心增加投入后产出没有增加或反而下降。担心自己在组织中地位改变造成工作水平下降。
3.社会性抵制。
群体有一个维持平衡,使群体组员保持基本相同行为要求和能力。当组织进行变革时，势必会引发群体一些行为改变，但它同时也引发了抵