只有蠢笨的老闆哪有無能的員工.doc

只有蠢笨的老闆，哪有無能的員工！
郭凡生

一、建好用人的制度
我們常講，企業一般是通過待遇、事業、文化三個方面來留住人才。但不知我們是否認真想過，待遇就那麽點事，成功企業的待遇你很容易瞭解，你可以馬上搬過來用啊。不少企業搬過來用了，但是依然沒有留住人。只靠待遇留人有困難的時候，我們又想借助待遇加事業把人留住。但不知你想到沒有，待遇留人沒有解決前，你的企業怎麽會有事業呢？而沒有待遇留人，沒有事業的時候，你的企業怎麽會有成功的企業文化？所以，我們三個留人條件的相互依存、互爲條件，使我們進人了一個先有雞還是先有蛋的迴圈中，如圖16 -1 所示。
二十多年來，我們天天喊“三個”留人，但至今絕大多數企業依然是留不住人，企業一大就分裂。因爲留不住人，大量企業沒有知識産權、核心技術和品牌，只有給別人貼牌打工。“三個”留人不錯，但它無法解決我們的問題，我們把這個正確的道理翻來覆去講了二十多年，使之成爲正確的廢話。
家族企業留人之本是變革企業的激勵制度，讓那些外人和老闆不是親人，勝似親人。離開知識經濟的制度去講用人、留人，大多是在“術”的層面，也會使我們下面基於管理制度討論的用人問題，變得意義不大。

“三個”留人線路圖

下載 (30.31 KB)
昨天 15:54

二、知人善用須面對的問題
用人之道是親情和文化的集中體現。在家族企業中，企業領袖大都是文化和親情爲基礎來搭建用人的平臺。
我在蒙牛公司的牆土，看到有這樣的警句：
有德有才，破格使用。
有德無才，培養使用。
無德有才，限制使用。
無德無才，堅決不用。
每一句的前半部分，出自司馬光，是他將人分爲四類。他認爲，才德全盡謂之聖人，才德兼亡謂之愚人，德勝才謂之君子，才勝德謂之小人。牛根生續了後半部分，是針對這樣的劃分，提出自己的用人之道。他的“財散人聚，財聚人散”，已經道明瞭他的用人理念和管理哲學的基礎，我的知識經濟之法和他有異曲同工之處。但成功之後的總結和走向成功的途徑是差別極大的。別人的成功經驗你難以隨意取用，因爲你還不具備相應的條件。家族企業的領袖們怎樣在用人上達到這一境界呢？要從解決問題入手。
1，德才問題
德才問題包括三個方面：
(1)企業在不同發展階段，德才的標難是什麽。
(2)怎麽發現員工有沒有德，有沒有才？機制是什麽。
(3)評價德才的流程是什麽？
這三方面問題，值得企業家們深思。
2，用人問題
用人問題也包括三個方面：
用親人還是用能人？漢武帝打仗，用衛青、霍去病是用親人，用李廣是用能人，都打勝了。就是說，用親人也用能人。問題是要有用親人和能人的標準和不同方法。
用功臣還是用能臣？有功之臣你不用的話，你怎麽知道沒功的人就肯定行？這就涉及到德才的評價標準問題。
靠人建體系還是靠體系用人？是體系在前、用人在後，還是用人在先，體系在後？這個問題企業家也必須想明白。
有人會說，企業當然要用能人了。問題是什麽時候用什麽樣的能人。企業剛創立的時候，你高薪聘請能人，那企業多數短命。所以，必須針對家族企業不同的發展階段，來討論用人的特徵。
3，用人成本問題
能人要用，但成本太高，小企業用不起；親人可用，但能力太差，又幹不成事。怎麽辦？
這些問題是在一定的前提下來討論的，沒有前提，問題也就本存在，牛根生用人成功了，那幾句話很簡單，誰都可以拿來用，但是爲什麽他成成功了，而大多數學他的人不成功呢？就因爲他背後有德才的標準，用人的標準。用人成本的一系列分析，這才是問題的實質。不瞭解實質內容，光會複製那些警句，就達不到老牛的用人境界。
不過，看這些口號是有意義的，企業家需要互相學習，引發思考，再創造。企業成功了，他的用人方式我就可以學習，但成功一般不可複製，借鑒別人的成功經驗，也需要再創造，不能單純地模仿。
三、用人哲學
第一，人都可以用，要看你的能力如何，只有蠢笨的老闆，沒有無能的員工。
第二，人之初，性本善，好壞是後來的變化。君子用人以德，君子育人以德。人之所以會變壞，或者之所以變好，是因爲受到周圍環境的影響，近朱者赤，近墨者黑。
在《悲慘世界》中，冉阿讓本來不是太壞的人，因爲一點兒小罪被關押多年，在監獄裏經過熏陶，差不多成爲了一個壞人。他好不容易從監獄中出來，就搶了一個小孩的錢，到了壞人的邊緣了，或者說，成了一個壞人了。他到一位主教家，受人款待，又偷走銀制蠟燭台，後來警察把他抓住，他又將面臨酷刑。可那個主教說：‘‘我送給你兩個，你怎麽只拿走一個呢？”使他免於再次入獄。結果因爲這樣一件事情，喚醒了他心中的善念，沒有再往壞的那邊走，後來成了一位大善人。而書中的警察局長一直追蹤冉阿讓，揭發冉阿讓是個壞人，最後這個警察局長發現了這位“壞人”身上的善良與高貴，與他自己秉持的“壞人就是壞人”的觀念大相徑庭，受不了良心譴責羞愧難忍，終於投河自盡。這裏面，環境對人的影響，描寫得極其深刻。
提醒老闆們，你如果認爲周圍都是壞人，那麽，物以類聚，人以群分，你也未必好多少。
第三，用人制度有三個層次的變化。
用好人，避開壞人，不用壞人，是第一個層次；
用好人，監督、限制壞人，是第二個層次；
用好人，把壞人變成好人來用，是第三個層次。
第三個層次是用人的最高境界。前面說過，一個好的制度能把笨人變聰明、懶人變勤勞、壞人變好人。那麽，你是在哪一個層次上？你可能處在第一、第二個層次上，但第三個層次應該是你目標。
我把牛根生的幾句話做了些修改，供大家參考：
有德有才，破格使用一一這樣的人萬里挑一，還不破格使用，你就是大傻瓜。
有德無才，培養使用一一人多少有些才，對文化不高的人讓他繼續學習，最後也能變成人才。慧聰讓一批批功臣變爲能臣，就是這樣。
無德有才，修德敢用一一無德的人，要試著改變他的德行，用制度去約束他，讓他不敢做壞事。這才顯示出優秀企業家的真本事。在一個制度約束下老做好事，沒法做壞事，天長曰久，壞人就變成好人了。所以即使對無德有才之人，修改他的德行，也敢用他。但修改德行靠的是制度，中間也有成本問題。
無德無才，老闆沒用一一在這個社會裏，極少有無德無才的人。你認爲某人無德無才，很可能就說明你自己沒用，或者你的時間和成本決定你沒辦法去開發他。如果達到上述第三個用人層次，就沒有無德無才的人，若有，就只能說你們之間沒有緣分。在這個社會上，只有無能的老闆，沒有無能的員工。
我相信老牛也同意我的看法。用人有三個層次，第三個層次是你要瞄準的。《亮劍》中的李雲龍，有能力而性格強悍，頗有霸氣、匪氣，但有共產黨的教育以及紀律的約束，他曆盡坎坷成爲將軍，這就是制度的作用。
四、德的企業標準
德，首先要有企業的標準，有老闆的標準。古語說，君王無道，有德者代之。企業家是企業的‘‘君”，而員工是“民”。自古只有君王無道，哪有百姓無道。所以這裏先要探討企業家的德。企業家無德，員工另立山頭，把你擠垮是正常的，不要說員工無德。
1，企業家之德
在現今的社會裏，家族企業要做大，承認知識經濟的原則是最重要的。
企業老闆把公司的利潤分給員工，有兩種心態：一是“我給你錢是對你的恩賜”，一是“我給你錢是應該的，因爲這個錢本來就不是我的，如果我全拿走，就和偷、搶沒有區別”。這就是兩種不同的德。
如果企業老闆把知識經濟看做一種術，他分給員工錢，要是不能馬得到回報，他就認爲毫無價值了。而把知識經濟看做一種德，就會覺得自己應該這樣做，沒有回報也無所謂，那就叫德。如果你說這樣做掙不著錢就不做了，這不是德，只是術。德的形成也是一個過程，在這一程中遂漸把給別人分錢，想自己掙更多的錢的功利性想法，變成給別人分錢是一種習慣、一種自然、一種道德和修養，這就是老闆的德。培育德行是需要過程的。
我認識一個老闆，公司上市前他認真按知識經濟的原則辦事，等公司一上市，他就跟底下所有的人說：現在咱就要分清楚誰是打工的，誰是老闆。然後他並購別的公司，就不給那個管理團隊多少股權好處，結果他並購的公司管理團隊成員大多跑了，扔下的東西不值錢了。
所以，愛財不貪財、容能者才能進人成功老闆的行列。不腐敗、有幹勁、有理性，對員工負責、對資本負責、對社會負責，這是老闆之德。如果老闆無德，何有員工之德呢？很多老闆自己無德，卻說員工無德。有德無德是相對的，不可能脫離一方而存在。
2，員工之德
第一，經理人之德。
這是最難把握的，具有承上啓下的作用。其中不少人還是股東，還需要用股東之德來考核他們。
慧聰有一個從基層幹起的總經理曾說過：‘‘上不欺老闆，下不坑員工，這是我的標難。如果我欺老闆是爲了員工，這是不對的；如果我坑員工是爲了老闆，也是不對的。”這樣的經理人就變成了讓老闆不失德、讓員工有德的重要橋梁。
老闆怎樣讓這樣的經理人發揮作用？讓他單純地打工是不可能的，最後讓他成爲具有經理人兼股東雙重身份的人，他才能夠承上啓下。在企業中形成企業家團隊，這樣的人是中堅力量。
經理人的德有初德與成德，即一開始時的德和成功時的德。初德是做事用人，成德是育人薦人。特別是培育人和推薦人是非常重要的。他推薦的人的水準和品行，必然和自己類似；這些人必須走得端、坐得正，才能帶團隊，在文化上必須有嚴格的表率作用和要求。蒙牛對各級領導的要求有不少，其核心是要求經理人有德不失德，比如他們認爲:能吃苦者乃志士，肯吃虧者爲仙人。領導給員工送錢，表現對員工的關懷；員工給領導送錢，那就是對領導的行賄。
第二，員工之德。
不損人利己的就是好員工，損公肥私、損害客戶利益的不對，損害同心利益的也不對。有的員工在談業務的時候，從中做手腳，損害客戶的權益，這種人堅決不能用。慧聰不少客戶對我們極爲信任，甚至每月該付多少錢都由我們列單子，他按這個單子付錢。我們一個員工，客戶做了三千元的業務，她卻下了六千元的單子，客戶相信我們，就按六千付了錢。後來我發現了此事，我告訴她:立刻通知用戶，我們的賬算錯了，多收了錢。 處理措施:第一，可以退錢；第二，把錢留下，抵扣下個月的業務費，而且下個月的業務費一定要打大折扣，回報用戶。兩個月後我們把她辭退了，她很精明，但是失德，就不能用，更不能重用。
還要有謙讓之德，不斤斤計較，能吃苦，這是走上經理之路的起點。
五、企業發展不同階段老闆的用人特點
用人之道要從實際出發，須針對家族企業的甚人治理結構和管理的不同發展階段。在不同的階段，對德能有不同的評價，對用人成本有不同的判斷，有用親人還是用能人、用功臣還是用能臣的區別。
家族企業用人之道是大而廣之的說法，若是把大企業的用人之道用於小企業，從道理上看不出差別，但實際卻行不通，所以必須分階段地分析(請參照表12一1，來理解下表)。