人力资源重点讲解及总结.doc
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1、第一章 绪论一、人力资源的概念:从内涵上指,能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。二、人力资源的特点:1、不可剥夺性是最根本的特征2、时代性3、时效性 4、生物性人的最基本的生存需要 5、能动性 6、再生性7、增值性三、人力资源管理的概念:宏观:是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。微观:是特定组织的人力资源管理。人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。四、人力资源管理的含义:1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成,因此,人力资源管理的各项工作必须为组织战略服务。2、为了
2、实现对人的管理,人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用,达成组织的目标。3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理,进而达到间接管理生产过程的目的。4、人力资源管理在注重人与事的匹配上,并不是被动地使人消极地适应事件的需要。5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。五、人力资源管理的目标(简答)1、建立科学的人力资源管理系统,达到有效管理员工的目的。2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理,在实现人员管理的同时,达到组织体系、文化体系协
3、同发展的目的3、通过人力资源的管理,提高组织的生产率,实现组织目标。六、人力资源管理的功能:1、获取2、整合3、保持4、开发5、控制与调整 七、人力资源管理的活动领域:1、工作分析与工作设计2、人力资源规划 3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利八、人力资源管理的四种模式 :第一种:产业模式 第二种:投资模式 第三种:参与模式 第四种;高灵活性模式人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段:初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。一、初级阶段:这一阶段的管理中心:是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率,大部分的实践活动都是围绕劳工关系
4、展开的。 二、人事管理阶段:以工作为中心 三、人力资源管理阶段:人与工作的相互适应 四、战略人力资源管理阶段:人力资源管理提升到企业战略的高度20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心。舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。累积型:以终身雇佣为原则 效用型:以个人为基础的薪酬。协助型:介于积累型和效用型战略之间。五、人力资源战略的特征:1、人力资源战略提出总体方向。2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型可以划分为三种:1、整体型这是人力资源战略制定的首选方法。
5、(单选)2、双向的3、独立型 目前最为常见的实施方法(单选)一、人力资源管理面临的现实挑战(简答)1、经济全球化的冲击2、多元文化融合与冲突3、信息技术全面渗透4、人才的激烈争夺二、人力资源管理的发展趋势(简答)1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁3、直线管理部门承担人力资源管理的职责4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致人才租赁:是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才,然后根据用人单位的需要,与用人单位签订租赁合同。变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度,开始逐步实行有弹性的入职和离职制度,建立以工作表现为基础的激
6、励机制。三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力1、经营能力2、专业技术知识与能力 3、变革管理能力4、综合能力第二章工作分析1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。主要贡献是:寻找最佳的工作方法。采用物质刺激来维持工人的积极性。1920年,美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。第一部分即个人层面的相关概念:要素任务职责职位职务职业职业生涯(横向)第二部分即组织层面的相关概念:职组、职系(横向); 职等、职级(纵向)要素:是指一项操作或者动作,是工作活动中不可再分的最小单位。任务:是指工作活动
7、中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。职责:是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。职位:有时也称岗位,是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。职务:是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。职业:是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。职业生涯:指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。职级:是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等:是指不同职系之间,繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。工作分析:是运用科学方法收集与工作有关
8、的信息的过程,主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息,工作分析的最终产出表现为职位说明书。 职位说明书:包括两大部分工作描述和工作规范。工作分析八个要素: who:谁从事此项工作,责任人是谁what:该项工作内容是什么,承担哪些责任 whom:客户(包括外部客户和内部客户)why:工作的目的是什么 when: 时间要求where:地点、环境 how:工作的程序how muah:支付的费用、报酬(成本)工作分析的意义: 为人力资源管理各项功能决策提供基础。通过对人员能力、个性等条件的分析,达到“人尽其才”的效果。通过对工作职责、工作流程的分析,达到“才尽其职”的
9、效果。通过对工作环境、工作设备的分析,使人与物相互配合,相互协调。科学评估员工的绩效,有效地激励员工。工作分析的作用:人力资源规划 招聘与甄选 员工的任用与配置 培训绩效评估 薪酬设计职业生涯设计工作分析原则:1、目的原则2、职位原则3、参与原则4、经济原则5、系统原则6、动态原则工作分析方法:1、观察法最简单的 应用观察法需要注意一个现象,即“霍桑效应”。在运用观察法时需要注意以下几个原则:稳定原则;信任原则;隐蔽原则;详尽原则;代表原则;沟通原则。 2、访谈法经常用的 运用时需要把握几个原则:尊重原则;互动原则;倾听原则。3、问卷法4、写实法 5、参与法收集信息的方法主要有观察法、访谈法以
10、及问卷法等。工作分析流程:准备阶段收集信息分析阶段(整个的核心)描述阶段运用阶段反馈调整分析阶段包括四个方面的分析:工作名称分析;工作规范分析;工作环境分析;从事工作条件分析。结构化工作分析法一般采用问卷形式,最大的特点利用计算机来对工作的信息进行定量分析功能性工作分析法:功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。职位分析问卷法(PAQ)缺点:1没有对职位的特定工作进行描述2可读性不强3花费很多时间,成本很高,程序非常繁琐美国劳工部工作分析程序:是由美国劳工部采用的工作分析方法,目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法。它的核心是对于每一
11、项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。工作说明书:工作说明要是对某一职位或岗位工作职责的说明,同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。在编制工作说明书的时候,需要应该注意以下问题:1、获得最高管理层的支持2、明确工作说明书对管理的重要性3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新工作规范:是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。工作设计的三点内容:一、工作轮换 二、工作扩大化,横向扩展,就是通过增加员工的工作数量,丰富工作内容,从而使得工作本身变得多样化。三、工作丰富化
12、,纵向发展 1、任务组合2、建构自然的工作单元3、建立员工一客户关系 4、纵向的工作负荷5、开通信息反馈渠道第三章人力资源规划人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。 人力资源规划的定义:1、从广义上,人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析,并为满足这些需求而设计必要的活动”。 2、从狭义上,人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化,合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况,并据此制定出相应的计划或方案,以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充,满足组织和个人的需要人力资源规划狭义定义包含三个含义:1、人力资源的的制定依据是组织的战略目
13、标和外部环境。 2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3、人力资源规划在实现组织目标的同时,也满足个人利益。 人力资源规划的目标: 总体目标是尽可能有效地配置人力资源,为实现组织目标服务。人力资源规划应解决的基本问题: 1、组织人力资源现状、数量、质量、结构2、组织为实现战略目标对人力资源的要求 3、如何进行人力资源的预测4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。人力资源规划的作用主要表现在:1、是组织战略规划的核心部分2、是组织适应动态发展需要的重要条件3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据 4、有助于控制人工成本 (人工成本中最大的支出是工资)5、有助于调动员工的积极性
14、 人力资源规划分为:1、长期规划 5-10年 抽象2、中期规划,对组织人力资规划具有方向性和指导作用。 3、短期规划,是1-3年人力资源规划包括的内容:1、岗位职务规划 组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范,进而制定定岗定编计划。2、人员配置规划(包括:人力分配规划;晋升规划;调配规划;招聘规划;退休解聘规划) 3、人员补充规划 4、教育培训规划 5、薪酬激励规划 6、职业生涯规划 人力资源规划的原则:1、兼顾性原则 2、合法性原则 3、实效性原则 4、发展性原则 人力资源规划的流程:1、划分析阶段 2、制定阶段3、评估阶段人力资源需求
15、预测:是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务,在综合考虑了各种因素的影响后,对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。影响组织人力资源需求的因素有:1、组织外部环境因素2、组织内部因素,组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素 3、人力资源自身因素人力资源需求预测分为(确定人力资源需求的程序):1、现实人力资源需求预测 2、未来人力资源需求预测 3、未来流失人力资源预测人力资源需求的预测方法:1、德尔菲(Delphi)法,又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代发明,是一种定性预测技术,此方法一般采用问卷调查方式 2、经验判断法 ,是一种主观预测的方法
16、,即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验,所以预测结果的准确性不能得到保证。3、趋势分析法 4、比率分析法5、散点分析法 6、回归预测法 (regression analysis) 定量预测技术7、计算机预测法 影响人力资源供给的因素可以分为两大类:1、地区性因素(具体)2、全国性因素(宏观) 组织人力资源供给来自两个方面:组织内部和组织外部。组织人力资源供给预测包括:组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。 人力资源预测一般先进行组织内部供给预测,在进行组织内部人力资源供给预测时,需要详细的评估组织内部现有人力资源状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率
17、。组织内部人力资源供给预测的内容包括:1、预测组内部人力资源状态2、关于组织内部人力资源运动模式的分析人力资源内部供给预测的常用方法:管理者继任模型马尔科夫法档案资料分析 。 组织外部人力资源供给进行过程中,需要注意以下几点:1、为了提高外部人力资源供预测的准确性,对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。 2、外部人力资源供给会因为经济形势波动,人员离职、退休和病亡,以及人们教育和就业观念的改变而受到影响,从而造成劳动力供需失衡情况。3、那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。 人力资源的供求调节在完成对组织人员需
18、求和供给的预测之后,一般会出现三种人力资源供求关系:1、供求平衡 是人力资源主要追求和达到的目标 2、供不应求3、供大于求 采取的政策和措施有:重新安置裁员降低人工成本。暂时解雇、减少工作时间、工作分担、降低工资等这些都是西方市场组织通常采用的办法。人力资源信息系统是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法。建立人力资源信息系统的步骤:1)建立组织的人力资源信息平台,通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库。2)建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统。3)将收集的信息归入人力资源数据库,并进行分类。4)运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作,并进
19、行准确的判断和预测。 5)对数据库中的相关数据随时进行更新,确保数据的时效性。人力资源信息系统的内容有:1)分析组织战略、经营目标及常规经营计划信息,确定人力资源规划的种类及总体框架。2)组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。3)组织内部现有的人力资源信息。 组织内部人力资源信息的内容有:1)工作信息2)员工信息组织外部人力资源信息的内容有:1、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息; 2、劳动力市场信息; 3、技术信息; 4、政策法规信息。人力资源信息系统的功能有:1、为组织战略的制定提供人力资源数据; 2、为人事决策提供信息支持; 3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息
20、; 4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。 建立人力资源信息系统时应注意的事项:1、组织整体发展战略及现有的规模;2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度;3、组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量;4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度;5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。 弹性人力资源规划定义: 弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力,重新评估并规划组织的人力资源,形成一个一般性的人力资源组合,目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下,满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。充分体现弹性(建立弹性人力资源规划的意义) 1)评估2)核心人
21、力资源 3)预备性支援人员 4)临时人员储备计划 第四章人员招募、甄选与录用人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求,把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上,以满足企业(或组织)的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。 提高招募的有效性:提高招募的有效性,可以从以下几个方面来考虑: 1)吸引足够多的求职者2)选择适宜的招募渠道3) 组建一支称职的招募队伍 招募的基本流程: 1、对空缺职位进行职位分析2、确定基本的招募方案3、拟定招募简章、发布招募信息 人员招募渠道的类别:1、外部招募2、内部招募 外部招募:渠道包括校园招募、社会
22、公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职。 内部招募:国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗,在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之一。1、内部招募的优点: 得到升迁的员工的工作积极性和工作绩效都会提高。 内部员工比较理解企业的情况,离职的可能性也比较小。 提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度 充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。 2、内部招募的缺点 : 不利于创新思想和新政策的贯彻和执行 没有得到提拔的应征者会不满,需要做解释和鼓励的工作。 当新主管从同级员工中产生时,工作集体可能会有抵触情绪浪费时间 损害员工的积极性。 3、内部提升人员需具备
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