打造组织能力的人力资源战略.ppt
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1、打造组织能力,成功实打造组织能力,成功实现人力资源管理转型现人力资源管理转型课程内容课程内容第一部分:建立实施战略的组织能力第一部分:建立实施战略的组织能力第二部分:将战略转为人力资源行动第二部分:将战略转为人力资源行动第三部分:建立员工能力第三部分:建立员工能力1 1、招聘与留才、招聘与留才2 2、培育人才、培育人才第四部分:塑造员工思维模式第四部分:塑造员工思维模式第五部分:改进员工治理方式第五部分:改进员工治理方式第一部分:第一部分:建立实施战略的组织能力建立实施战略的组织能力企业成功企业成功战略战略组织能力组织能力X X如何建立如何建立实施战略的组织能力实施战略的组织能力?组织能力=员
2、工能力*员工思维模式*员工治理方式员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力,公司员工需要建立怎么样的思维模式?要建立所需的组织能力,我们公司需要和拥有怎么样的人才?要建立所需的组织能力,公司应提供怎么样的员工管理环境?组织能力模型图组织能力模型图何谓组织能力?何谓组织能力?组织能力竞争力组织能力竞争力DNA(超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人)战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理从战略到能力建设从战略到能力建设l为了实施新的经营战略,我们需要具备哪些组织能力?为了实施新的经营战略,我们需要具备
3、哪些组织能力?这是一个非常关键的决策,因为组织能力是整合内部资源的焦点。战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理企业转型的示意图企业转型的示意图战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理不断变化的经营环境新的战略方向致胜能力致胜能力财务资本智力资本其它资产品牌资本我们如何建立所需组织能力?我们如何建立所需组织能力?组织能力组织能力员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力愿不愿意愿不愿意?会不会?会不会?容不容许容不容许?战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理三大支柱之间匹配不当的情形三大支柱之间匹配不当的情形能力能力思维模
4、式思维模式 治理方式治理方式结果结果浪费时间何必费心沮丧战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理员工思维模式员工思维模式如何塑造员工思维模式来实现战略?要建立各支柱的强度,我们可以采取哪些行动要建立各支柱的强度,我们可以采取哪些行动?员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇绩绩绩绩效效效效评评评评估估估估愿不愿意?员工能力员工能力如何建立员工能力来实现战略?要建立各支柱的强度,我们可以采取哪些行动?要建立各支柱的强度,我们可以采取哪些行动?员工所需能力(专业+核心)外聘培养留才解雇借才审核能力审核能力会不会?员工治理员工治理员工所需的行为员工所需的行为/结果结果组织设
5、计组织设计如何分工、如何整合如何分工、如何整合流程流程简单简单贯穿贯穿标准化标准化IT系统建构系统建构资讯资讯知识知识自动化自动化如何为员工提供内部环境来实现战略?要建立各支柱的强度,我们可以采取哪些行动要建立各支柱的强度,我们可以采取哪些行动?容不容许?人力资源管理的三角模式人力资源管理的三角模式CEOHR人力资源部人力资源部LINE MANAGRE各级经理各级经理人力资源职能的贡献人力资源职能的贡献创建一个能够在市场致胜的组织重点:组织 与 个人客户:外部 与 内部战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理直线管理层的贡献直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成
6、功的部门与成功的公司短期成功与长期成功建立组织能力的重要建立组织能力的重要HR杠杆杠杆战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理第二部分:第二部分:将战略转为人力资源行动将战略转为人力资源行动战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理企业成功企业成功=战略战略X组织能力组织能力组织能力组织能力=员工能力员工能力X员工思维模式员工思维模式X员工治理方式员工治理方式学学习要点要点战略性人力资源规划的思考流程战略性人力资源规划的思考流程战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理第第1步:预测经营环境的趋
7、势步:预测经营环境的趋势问题:哪能战略趋势会影响我们未来的成败?-首席执行官的观点(或战略规划幕僚)-专家的观点(行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授)q主要关注领域-技术发展-客户和市场变化-竞争分析-与供应商、所有人、监管机构的关系q如何达成共识?战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理战略趋势战略趋势请列出会在今后几年影响你们公司成功的3-5个战略趋势?重要性1、2、3、4、5、总计100战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理第第2步:确定战略方向步:确定战略方向问题1:我们想在何处竞争-产品/地区市场-目标客户问题2:我们在目标客户中想树立怎样的形象?
8、-成本领先-技术领先-紧密客户关系-速度(新产品推出时间、产品交货时间等)-产品质理-便利性q达成共识的过程q找出主要的绩效衡量指标战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理协调矩阵(协调矩阵(1)战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理第第3步:确定组织能力步:确定组织能力问题:为了执行既定的战略方向,我们需要具备哪些能力?q集体讨论,优先排序,确定2-3个关键的组织能力q目前我们在这些能力做得如何?q如何衡量这些能力成功与否?战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理协调矩阵(协调矩阵(2)战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理
9、组织能力排序组织能力排序战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理战略性人力资源规划的关键因素战略性人力资源规划的关键因素q重点:优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措q协调:保证人力资源作业与组织能力相一致q高层管理层的参与和推动:高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色q严谨性与分析性战战略人力略人力略人力略人力资资源管理源管理源管理源管理第三部分第三部分 建立员工能力招聘与留才招聘与留才培训人才培训人才员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力,我们的公司需要和拥有怎么样的人才?招聘与留才
10、 建立员工能力建立员工能力第三部分之一第三部分之一员工能力的规划模型员工能力的规划模型主要问题:我们的人才是否具备实现战略所需的能力?主要问题:我们的人才是否具备实现战略所需的能力?步骤:步骤:1、能力厘定、能力厘定A、我们的日常在未来需要什么样的能力(专业和核心;数量、我们的日常在未来需要什么样的能力(专业和核心;数量和质量)?和质量)?2、能力审核、能力审核A、我们目前有什么能力?、我们目前有什么能力?B、主要差距在哪里?、主要差距在哪里?3、能力提升、能力提升A、Buy外购:招聘外购:招聘B、Build内建:培训和培养内建:培训和培养C、Bounce解雇:淘汰低绩效者解雇:淘汰低绩效者D
11、、Bind留才:留住关键人才留才:留住关键人才E、Borrow外借:外籍人员、顾问外借:外籍人员、顾问能力的类型能力的类型l专业能力专业能力知识、技能、能力知识、技能、能力与具体工作相关,并会影响到工作绩效与具体工作相关,并会影响到工作绩效l核心能力核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心的、以客户为中心针对公司战略,并会影响到组织能力针对公司战略,并会影响到组织能力传统思考:好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司,始终传统思考:好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司,始终都是好的管理者?都是好的管理者?员工核心能
12、力员工核心能力培训与发展奖励绩效评估接班人规则招聘/甄选能力模型的落实能力模型的落实人力资源审核结果人力资源审核结果-存在的问题存在的问题员工核心能力员工核心能力评估标准评估标准晋升标准晋升标准甄选标准甄选标准培训发展培训发展设设计标准计标准目标的实现目标的实现判断判断/决策决策客户至上客户至上规划和组织规划和组织改进改进/创新创新工作行为工作行为专业知识和管理专业知识和管理技能技能团队合作团队合作部属发展部属发展沟通沟通激励和方向激励和方向诚信和职业道德诚信和职业道德对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节,我们运用了不同的标准,甚至在招聘、培训中没有明确的标准建立员工核心能力方法建立员工
13、核心能力方法招聘招聘/筛选筛选培训培训/自学自学反馈与指导反馈与指导早年定型的早年定型的能力能力(天生的)(天生的)可以传授可以传授的能力的能力需要行为需要行为改变的能力改变的能力能力审核能力审核能力类型能力类型现在能力现在能力能力差距能力差距未来需求未来需求专业能力专业能力核心能力核心能力弥合能力差距的战略弥合能力差距的战略通过通过“外购外购”建立能力建立能力1、标准(STANDARDS)-我们需要什么的人才?2、寻找(SOURCING)-如何能找到合适人选?3、选(SCREENING)-你如何辨别候选人是否具备所需能力?4、巩固(SECURING)-如何确保合适人才接受任聘?建立员工能力建
14、立员工能力培训人才确保持续增长培训人才确保持续增长第三部分之二第三部分之二中国企业普遍的人才培养方法中国企业普遍的人才培养方法不明确、不一致的标准与流程不明确、不一致的标准与流程人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度很很少少与与员员工工订订出出个个人人发发展展计计划划;直直到到员员工工离离职职时时才才讨讨论培养论培养/职涯发展计划职涯发展计划人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻企企业业投投资资人人才才培培养养的的资资源源和和时时间间相相对对低低(忙忙于于每每天天的的事务)事务)普遍抗拒工作轮调,尤其是
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