2015年度系统集成项目管理工程师课堂笔记-20151004全.docx
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1、-精品word文档 值得下载 值得拥有-2015年度系统集成项目管理工程师课堂笔记(中培软考教育)1. 项目认知五个明确:道天地将法:道是指目标要明确、天是指约束要明确、地是指需求要明确、将是指分工明确与角色明晰、法是指项目过程与计划要明确。2. 项目管理十六看法:立项看可研、整体看平衡、范围看基线、进度看关键、成本看挣值、质量看全面、人力看六法、沟通看四求、风险看识别、采购看优选、合同看条款、配置看三效、变更看统一、收尾看两项(管理收尾、合同收尾)、需求看问题、大型看过程、战略看组合。3. 管理领域如何衡量明确:两个原则SMART+共识。明确的价值:成功的标准、验收的依据。含混是管理者最大的
2、天敌。4. 项目三特征:独特看差异、临时看2T(Time/周期、Team/团队)、渐进明细看含混。(微观投资性,关注项目收益与风险)5. 项目两对比:1) 相对日常工作:一次性、复杂性2) 相对于战略:战略看全局为立项依据、项目看局部为实现手段。6. 项目目标:三个特性(多目标性、优先性、层次性)、一种原则是SMART原则(S是具体、M可度量、A可取得、R上下相关、T截止时间)、两种效果 :成功标准与完成依据。7. 项管数字:2种过程(技术+管理)、3种约束(时间+成本+质量)、4种阶段(启动+计划+执行+收尾)、5钟过程(启动+计划+执行+收尾,控制/监控全程)、8个主题(立项为约+需求为准
3、+计划为纲+以人为本+绩效为证+变更为控+质量为出+收尾为终)、9种专题(整体+范围+进度+成本+质量+人力+沟通+风险+外购/外包)8. 管理层次:组合看战略、群集看相关、单元看局部。9. 管理中哲学观:相辅相成、动态适用、全过程阶段化、规避否定论、坚持相对论、万事万物都有可能、变化中成长等。10. 项目规律:组织规律(模型看授权、优缺应明晰)、过程规律/生命周期规律(模型适用性)、干系人与变更规律。11. 组织模型=区分视角是授权+职能模型(PM无权力、DM全权力)+项目型(PM全权力、DM无权力)+弱矩阵(PM变更筛选-变更影响分析-变更评审-更新计划-变更实施-变更验证-变更关闭。32
4、. 做收尾(项目收尾管理):管理收尾看经验与归档、合同收尾看条款与质量。管理收尾规程是指管理收尾在项目中有哪些活动合同收尾规程是指合同收尾在项目中有哪些活动33. 项目范围管理=一个目的定完成+两种类型(产品范围定需求、工作范围定活动)+五个活动。34. 范围管理活动=一谋四求。包括范围规划谋策略、范围定义求细化、范围分解定分化、范围确认求交付、范围控制求变控、35. 范围定义=求细化+产品分析细化需求、备选方案识别更优化、专家经验可借鉴、干系人满意为导向。36. 范围分解=求分化+三种分化目标是有利估算分配与考核。有利估算是指所分化出来的工作包(WBS结构最低层)应做到支持估算时间、成本、规
5、模与所需资源的程度;有利分配:支持分配时间、分配成本、分配资源的程度有利考核:支持作为控制单元进行时间与成本等的绩效考核。37. 分解技术=两种技术(列表法支持大项目分解、树状法支持小型项目)+四个要点(同层同原则、粒度可不同、以交付物为中心、工作包为最低层)+一个原则是滚动规划(阶段来临时再细化阶段内工作包的构成)。38. 范围确认=一个主体是用户+一个客体交付物+一个行为是检查+一个原则是持续。39. 两不同:不同于范围评审(范围评审是指范围定义和工作分解由干系人评审定位范围基线的过程)、不同于质量控制(一般开展范围确认也即交付给用户检查交付物之前应做好测试等质量控制工作)。40. 范围控
6、制=求变控+两种想象一个出路两种想象是指范围扩展(正常的后期细化增加)与范围蔓延(失控的后期细化增加)。一个出路是指坚持走整体变更控制的路线。41. 进度管理活动=四备两反复四备是指一备定义出清单、二备排序出路线、三备资源出参数、四备历时出长短。两反复是指反复进行进度计划编制更新、反复进行进度控制更新。42. 定义活动=两种清单(活动清单+里程碑清单)+两种来源(活动清单来源于WBS底层工作包的再分解、里程碑清单来源于项目计划)43. 在阶段检查点位置常根据发生事件的意义重要性设置里程碑,里程碑往往标志着基线交付物的形成。44. 活动排序:一个目的排序成图、两种类型是指节点图和箭头图、三种依赖
7、(强制依赖看规律、外部依赖看影响、自由依赖看选择)、四种顺序(SS、SF、FS、FF)。(PACE并行工程法指出排序的目的是找并行)45. 箭头图中常用虚活动,零时长、零资源消耗。46. 活动资源估算(资源规划):三参数、两现象、一方法。三参数是指估算得出资源的种类、数量与时间;两现象是指资源闲置与资源冲突,负面现象。一方法是指资源平衡保优先。47. 活动历时估计(1) 专家法、类比法、模板法、软件法等作为通用支持手段(2) 参数法:历时DU=工作量X生产率(单位工作完成所需的时间)(3) 三值法:Pert=(悲观Max+4*常规Mean+乐观Min)/6例如:Max=36、Mean=24、M
8、in=12; Pert=24(4) 预留分析法,考虑完成概率-庙算者胜多也P(0,Pert)=50%;完工平均差/标准差=(悲观Max-乐观Min)/6=mv例如Max=36,Min=18;mv=3P(Pert-mv,Pert+mv)=68.26P(0,Pert+mv)=84.13%=85%。P(Pert-2mv,Pert+2mv)=95%P(0,Pert+2mv)=97.5%48. 反复进度编制分析(*)(1) 网络分析看路线(2) 关键路径看最长(3) 进度压缩是缩减(4) 假设情景有风险(5) 资源平衡保优先(6) 关键链法调资源(7) 软件功能作支持(8) 资源日历有影响(9) 超前滞
9、后找并行关注指标:关键路径最长找客观、Pert分析看概率、Gert分析配管理、资源调配应平衡。49. 反复进行进度控制更新两种因子、两种指标、两种策略、若干扩展、一种计算。两种因子:计划完成值Pv、实际完成值Ev两种指标:SV进度偏差=EV-PV、SPI进度绩效指数=EV/PV大正好、小负坏、实数定排名。两种策略:如果进度延期需要压缩的处理策略,包括赶工加资源成本常增加、快速追进串改并。若干扩展:立足F函数找扩展策略,诸如缩减范围、追加成本、降低要求、调换资源、干系人沟通、风险识别、分包外购。一种计算:赶工费率网络优化计算,识别最省钱的进度压缩策略。赶工费率R=(赶工时成本-正常施工成本)/(
10、正常完工时间-赶工时完成时间)例如节点A的赶工时长8天,费用为9000;节点A的正常时间12天,费用为5000.A节点的赶工费率R(A)=4000/4=1000假如路线是A(3,200)-B(2,150)-C(5,400)-(2,120)假如上述工期需要缩短7天,此时最佳方案是什么?解法:赶工费率低优先的原则进行组合。D2天B2天A3天最省钱。50. 进度管理六参数计算节点的六种参数构成:历时DU、最早开始时间ES、最晚开始时间LS、最早完成时间EF、最晚完成时间LF、浮时(时差)。ESDUEF节点名称LSFTLF浮时分为总时差与自由时差、限制性时差。总时差:是当前节点在不影响项目完工条件下所
11、拥有的时差;可以是指不影响后置节点最晚开始条件下所拥有的时差。自由时差:是指不影响后置节点最早开始条件下所拥有的时差。当前节点W正常完工为15,后置节点有M与N,X三个节点。其中M、N、X的最早开始时间分别为18、19、23;最晚开始时间为21、27、29。请问节点W的总时差与自由时差分别是多少?总时差=min(后置节点最晚开始时间序列)-当前节点的完工时间=6;自由时差= min(后置节点最早开始时间序列)-当前节点的完工时间=3;限制性时差:规定当前节点最晚完成时间-当前节点的正常完工时间例如当前节点W的最晚完工为17,则限制性时差=2。排序成图的方法/如何画图层次遍历法(若给前置左优先、
12、若给后置右优先)讲义中进度管理中P52页PPT为例51. 成本管理:为将之道必知其用、兼其内外之资;官道、曲制、主用也。管理要素一估二定三控制。52. 成本指标学习a) 利润=收入-投入b) 资金的时间价值=同等价值的未来的钱-同等价值的现在的钱c) 净现值(NPV)=将来值折现后的量-投资时现值(0说明盈利、=0盈亏平衡、0说明亏损)d) 投资收益率(又称作回报率)=利润/投入成本e) 投资回收率(ROI)=1/回收期53. 单利与复利的计算单利是指本金不变+利息倍增复利是指本金改变+累加上年度的利息作为下年度的本金现值(Present Value)PV、将来值(Future Value)F
13、V、利息率(Rate)R、投资周期为N。单利模式:FV=PV*(1+R*N);反之PV=FV/(1+R*N)复利模式:FV=PV*(1+R)N反之.PV=FV/(1+R)N54. 成本估算原则=越细越好(量级估算-类比、预算级估算-WBS、终算-后期估计)+越全越好(风险储备系数、质量管理系数、学习系数)+起点原则(考试中告诉了成本超支如何处理,必答成本重新估算)。55. 成本估算方法=两无、两有、两补充两无:两个早期无细节的时候所用方法.包括:类比法、供应商报价法;两有:两个细节做支持的方法.包括WBS支持自下而上法、资源费率与资源参数明晰条件下资源费率法(单价法、工时与物料清单法)。(注:
14、在实践中经常先为工作包进行资源费率法估算、再自下而上汇总得总成本)两补充:成本储备分析(风险)、质量成本分析56. 成本预算方法=成本总计算总价、参数模型用乘法、管理储备看风险、支出合理保优先。57. 成本预算三特征:以活动为中心定分摊、以阶段为单元汇总、S曲线为分布特征(根据总量的两头低中间高的原则,得出分为前中后三个阶段时中间阶段增长速度最快较陡,两端缓,所以S曲线)。58. 成本预算=管理储备+成本基线(成本的总计划值)成本基线=应急储备+项目总成本(WBS汇总)管理储备在预算内,不在成本基线内,不受项目经理直接控制应急储备在成本基线内、受项目经理直接控制。管理储备是上层成本管理职能为项
15、目预留的未知风险的储备金应急储备是项目经理为项目预留的已知风险的储备金。59. 成本控制:两指标、两分析、两想象、三预测、若干扩展(1) 两指标:实际完成工作的应得预算值EV、实际完成工作的已支出成本指AC(2) 两分析:成本偏差CV=EV-AC、成本绩效指数CPI=EV/AC大正好、小负好、实数定排名。(3) 两现象:成本超支(CV0,CPI0,CPI1)(4) 三预测:站在典型持续偏差、非典型例外偏差、重估型原定计划总预算值BAC、已支出成本AC、未来仍需投入成本ETC.求解新时期项目总成本值EAC。基本等式:EAC=AC+ETC典型持续偏差(典型偏差)EAC=BAC/CPI非典型例外偏差
16、(非典型偏差)EAC=BAC-CV;重估型:EAC=AC+ETC(new)进度控制类计算、成本控制类计算共同包含计算因子?EV因此进度偏差计算+成本偏差计算组合简称为挣值计算。若干扩展,如何处理成本超支?答:(1) 重新做好成本估算(2) 缩减项目范围(3) 缩减项目周期(4) 降低质量要求(5) 调换人力资源(6) 干系人沟通确认(7) 风险识别(8) 分包外购60. 项目质量管理=两个原则(全面质量管理、适用原则)61. 适用性:需求基准分析确认适用质量标准(ISO9126)ISO9126:正确看功能、易用看用户、可靠看连续、性能看并发、维护看修改、移植跨平台。62. 全面质量管理TQM=
17、5Q(1) QS:遵从组织质量管理体系(ISO9000、CMMI等)、提高项目质量效果(2) QP:制定质量计划(根据需求设置质量标准,并事先设计质量策略)(3) QA:实施质量保证,通过过程审计与分析,判定过程效果及时促进过程改进。(4) QC:实施质量控制,通过检查与抽样的手段,识别缺陷与改进缺陷。(5) QI:坚持持续改进(PDCA),组织开展持续质量管理行为。63. 质量保证关注过程、质量控制关注产品;质量体系是全员、全组织、全社会的责任,质量计划是项目经理和团队的责任。64. 质量计划编制:两个目的:选标准定策略+两个视角(成本视角判规模、效果视角用实验)65. 实施质量保证:一个依
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- 2015 年度 系统集成 项目 管理 工程师 课堂 笔记 20151004
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