东北财经大学《803管理学》历年考研真题及详解.pdf
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1、目录2014年东北财经大学812管理学考研真题及详解2013年东北财经大学813管理学考研真题及详解2012年东北财经大学812管理学考研真题2011年东北财经大学811管理学考研真题及详解2010年东北财经大学811管理学考研真题及详解2009年东北财经大学811管理学考研真题及详解2008年东北财经大学企业管理考研真题(A卷)及详解2007年东北财经大学企业管理考研真题(A卷)及详解2006年东北财经大学企业管理(企业诊断方向)考研真题(A卷)及详解2005年东北财经大学企业管理考研真题(B卷)及详解2004年东北财经大学企业管理考研真题(A卷)(含部分答案)2003年东北财经大学企业管理
2、考研真题(A卷)及详解2002年东北财经大学企业管理考研真题(A卷)及详解2001年东北财经大学企业管理考研真题(A卷)2000年东北财经大学企业管理考研真题(B卷)1999年东北财经大学企业管理考研真题2014年东北财经大学812管理学考研真题及详解东北财经大学2014年招收硕士研究生入学考试初试管理学试题 A注:1答案必须写在答题纸上,写在题签(试题)上不给分。2答卷须用黑色笔(钢笔、签字笔、圆珠笔)书写,用铅笔、红笔等其它颜色笔答题,试卷作废。3答卷上不得做任何与答题内容无关的特殊标记或符号,否则按零分处理。一、概念题(每题3分,共30分)1动机2水平一体化3自我假设4有限理性决策5.X
3、理论6激励7系统思考8泰罗制9机械式组织10社会义务二、筒答题(每题10分,共50分)1组织设计需要考虑的基本要素有哪些?2管理者应如何对利益相关者关系进行有效管理?3简述(德鲁克)目标管理基本含义及特点。4迈克尔波特的“五力”模型分析了哪些问题,从什么方面解释了企业的发展?5简述领导者权力类型和权力来源。三、论述题(第1、2题每题15分,第三题20分,共50分)1试对网络型组织结构和控股型组织结构进行比较。2菲德勒的领导权变理论如何对领导方式和领导情景进行区分,试分析这一理论的科学性和不足之处。3试析领导者在学习型组织的建立和运行过程中的作用。四、案例分析题(共20分)“双11”的盛宴来自阿
4、里集团的最新数据显示,截至2013年11月11日24时,天猫“1111”购物狂欢节支付宝成交额达350.19亿元,刷新去年“双11”创下的191亿元的纪录。参与商家规模增至2万家,是去年的2倍,涵盖电器、服装、家装家饰、箱包、汽车、洗护美妆、母婴、食品、图书等多个行业,共3万多个品牌。“双11”正在绘中国网络经济带来深远影响,有人说这一购物盛宴已经发出了经济转型信号,也有人认为由此掀起了新经济、新商业模式对传统商业模式的挑战。2011年11月12日有报道称,据淘宝方面透露,淘宝商城在当年11月11促销活动中支付宝交易额达到33.6亿元,为2010年同日促销交易颧9.36亿元的4倍,淘宝商城和淘
5、宝网的支付宝交易总额突破52亿元。支付宝相关负责人介绍,2011年促销活动的支付宝交易为3369万笔,相比2010年的1261万笔增长了近17096,其中无线支付笔数就达到171万笔。相比2010年与2011年,淘宝商城2012年“双11”交易额达到191亿元,一年比一年多,甚至创造了一个新的消费模式。此前,有人说阿里2012“双11”销售191亿。2013年要超过300亿是一个巨大的挑战。马云在接受中央电视台记者采访则表示,300亿应该不是问题,再过几年“双11”销售额可能突破1000亿。他希望“双11”不仅仅是淘宝、天猫参与,所有电商公司、所有线下商场都应参与。他指出,消费者和厂家之间不应
6、该是对立矛盾的,阿里巴巴从2012年开始制定策略,要把“双11”变成整个中国消费者和厂家的感恩节,把它变成一个消费者日:为感恩消费者一年的支持,“双11”厂家应该拿出最好的商品,拿出最便宜的价格去感恩消费者。问题:(1)马云团队创造的“双11”大促销成功的原因有哪些?(10分)(2)未来这种模式还将持续吗?这种网络销售能否替代传统商业?(10分)参考答案东北财经大学2014年招收硕士研究生入学考试初试管理学试题 A注:1答案必须写在答题纸上,写在题签(试题)上不给分。2答卷须用黑色笔(钢笔、签字笔、圆珠笔)书写,用铅笔、红笔等其它颜色笔答题,试卷作废。3答卷上不得做任何与答题内容无关的特殊标记
7、或符号,否则按零分处理。一、概念题(每题3分,共30分)1动机答:动机是指一种过程,它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。动机有三个关键要素:努力:努力要素是强度或内驱力指标;方向:指向组织目标并与其保持一致的努力才是组织真正需要的;坚持性:员工能够为实现最终目标而不懈努力。2水平一体化答:水平一体化是指企业向其竞争者的方向发展,以实现对竞争的控制的战略。企业实施这一战略可以通过兼并或新建、扩建同类企业,达到提高企业竞争地位的目的。3自我假设答:自我假设是指人都需要挥自己的潜力,表现自己的才能,只有人的潜力充分发挥出来,人的才能分表现出来,人才会感到最大的满足,这就是说,人们除
8、了上述的社会求之外,还有一种想充分运用自己的各种能力,发挥自己自身潜力的欲望。自我假设是美国管理学家、心理家马斯洛提出的,马斯洛认为:人类需要的最高层次就是自我实现,每个人都必须成为自己所希望的那种人,能力要求被运用,只有潜力发挥出来,才会停止吵闹。这种自我实现的需要就是人希望越变越为完美的欲望,人要实现他所能实现的一切欲望。具有这种强烈的自我实现需要的人,就叫自我实现人,或者说最理想的人就是自我实现人。4有限理性决策答:有限理性决策模式由美国卡内基一梅隆大学计算机科学和心理学教授赫伯特西蒙提出。有限理性决策指管理者不可能分析所有决策方案的所有信息,他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。
9、换言之,管理者所接受的决策方案只是足够好的,其理性受到他们信息处理能力的限制。有限理性决策是指把问题的本质特征抽象为简单的模型,而不是直接处理全部的、复杂性的决策行为。然后,在组织信息处理的限制和约束下,管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动,其结果是一个满意的决策,而不是一个最优化的决策,即它是一个解决方案“足够好”的决策。有限理性决策的主要观点包括:手段-目标链的内涵有一定的矛盾,简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论;决策者追求理性,但又不是最大限度地追求理性,他只要求有限理性;决策者在决策中,追求“满意”标准,而非最优标准。5.X理论答:X理论主要代表了一种消极的人性观念,它认为工
10、人没有雄心大志,不喜欢工作,只要有可能就会逃避责任,为了保证工作效果必须要严格监控。X理论是传统管理思想和管理方式中蕴含的关于人性的看法,它是由麦格雷戈提出的,这一理论认为:人类趋于天生懒惰,不愿多做工作;人类缺乏雄心,希望依赖他人,而不喜欢担负责任;人以自我为中心而忽视组织目标;人易于受欺骗,常有盲从举动;人们习惯于抵抗变革;管理者从经济利益出发来使用生产中的人力、物力、财力等。6激励答:激励是指人类活动的一种内心状态,它通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望,而这种努力又能满足个体的某些需要。一般而言,动机是指为满足某种需要而产生并维
11、持行动,以达到目的的内部驱动力。无论是激励还是动机,都包含三个关键要素:努力、组织目标和需要激励的对象(主要是人),或者准确地说,是以组织范围中的员工或领导为对象。7系统思考答:系统思考是指能帮助我们看清如何才能更有效的改变系统,以及如何与自然及经济中更大的流程相调和的一种方法,它是五项修炼的核心。系统思考的修炼就是要人与组织形成系统观察、系统思考的能力,以系统的观点、动态的观点观察世界,从而决定其正确的行动。进行系统思考一要有系统的观点,二要有动态的观点。系统思考不仅是要学习一种思考方法,更重要的是在实践中反复运用,从而可以从任何局部的蛛丝马迹中看到整体的变动。8泰罗制答:泰罗制是指泰罗在2
12、0世纪初创建的科学管理理论体系。泰罗认为企业管理的根本目的在于提高劳动生产率,而提高劳动生产率的目的是为了增加企业的利润或实现利润最大化的目标。泰罗倡导的以科学为依据的管理理论,有以下几个主要观点:科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。达到最高工作效率的重要手段,是用科学的管理方法代替旧的经验管理。泰罗认为管理是一门科学。实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。9机械式组织答:机械式组织是指具有高度复杂性、高度正规化和高度集权化的特点,僵硬、刻板的结构形式。它是传统组织设计原理的产物。该组织结构的模式机械地坚持统一指挥的原则,产生了一条正式的职权等级链,即
13、每个人只能接受一个上级的控制和监督,因而保持了较窄的管理幅度。较窄的管理幅度增加了组织的管理层次,使组织的高层与低层的距离扩大,高层管理者无法对低层的活动进行直接的接触与监管,只能使用制定各类规则、条例的方法来控制各管理层,按标准的要求进行作业行为。10社会义务答:社会义务是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任。也就是说,一个企业承担了社会义务,只是说明它的行为达到了法律的最低要求,企业所追求的社会目标仅限于有利于该企业经济目标的实现。持有这种观点的企业认为自己唯一应该承担的社会责任就是对股东的责任。社会义务只是工商企业参与社会的基础,而社会责任和社会响应均超越了只是符合基本的经济的和
14、法律的标准的限度。二、筒答题(每题10分,共50分)1组织设计需要考虑的基本要素有哪些?答:组织设计是指管理者创建或改变组织结构,组织结构设计受到许多因素的影响,需要考虑的基本要素主要包括战略、规模、技术以及环境四个要素。(1)战略与结构战略与结构息息相关,研究表明,公司战略的变化会导致支持该战略的组织结构发生变化。某些结构设计与特定的组织战略相匹配:当组织追求有意义的、独特的创新时,有机式结构所具备的灵活性和信息自由流动非常管用。想要严格控制成本的公司,拥有效率、稳定性和严格控制的机械式组织结构可以发挥最大效果。(2)规模与结构一个组织的规模会影响它的结构。大型组织往往比小型组织拥有更高水平
15、的专门化、部门化、集权化和更多的规章制度。不过,一旦某个组织成长到一定规模,规模对结构的影响就会减弱。(3)技术与结构 琼伍德沃德(Joan Woodward)的研究琼伍德沃德按照复杂程度和先进程度把企业划分为三种截然不同的技术范畴,分别对应不同的组织结构特征:a单件生产,描述的是单件或小批量的生产。组织结构特征是很低的纵向差异、很低的横向差异和很低的正规化,有机式结构最有效。b批量生产,描述的是大批量的生产。组织结构特征是中等程度的纵向差异、高度的横向差异和高度的正规化,机械式结构最有效。c连续生产,这是技术最复杂的生产方式,体现了连续的流程制造。组织结构特征是高度的纵向差异、很低的横向差异
16、和很低的正规化,有机式结构最有效。其他研究组织会调整结构以适应它们用来把输人转化为产出的技术。所采用的技术越常规化和固定化,组织结构会变得越机械化;而如果组织采用更加非常规化的、灵活的技术,则更有可能实行有机式结构。(4)技术与结构与结构在稳定、简单的环境中,机械式设计更加有效;环境的不确定性程度越高,组织就越需要有机式设计的灵活性。全球经济衰退、全球竞争、竞争对手不断加速的产品创新,以及顾客对高品质和快速交货的更高要求,都是环境动态性的表现,而机械式组织并不足以应对快速的环境变化和环境不确定性,因此组织变得越来越有机化。2管理者应如何对利益相关者关系进行有效管理?答:利益相关者是指环境中受组
17、织决策和行动影响的任何相关者。这些相关群体与组织息息相关,或是组织行为对其产生重大影响,反过来,他们也可能影响组织。利益相关者可以分为第一级利益相关者和第二级利益相关者。第一级利益相关者是与组织发生最直接关系的团体,包括雇员、股东、信用机构、供应商、顾客、批发商和竞争者。它们是通过正式的契约形式与企业在市场交易的过程中发生关系,约束着企业的战略和管理者的政策决定。第二级利益相关者是社会中那些直接或者间接受企业次级影响的团体,其与企业的关系在第一级利益相关者之后,包括政府、社区、行业协会、媒体、社会和政治团体。第一级和第二级利益相关者仍有原则上的差别:企业与第一级利益相关者的关系主要是通过市场发
18、生的,企业与第二级利益相关者的关系则是非市场的。(1)管理者要对利益相关者关系进行有效管理应遵从以下四个步骤 确定谁是组织的利益相关者;确定这些利益相关者可能存在的特殊利益关系是什么;确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键;决定通过什么具体形式管理利益相关者。(2)管理利益相关者的方式选择根据“利益相关者的重要性”、“环境不确定性”这两个指标,可以将利益相关者分为l、四类,每类均采取不同的管理方式。图1利益相关者管理方式对于l类利益相关者,管理者没有必要采取具体行动来管理,只需要简单地扫描和监控环境中可能变化的趋势和力量,即跟踪了解利益相关者的动向、他们可能关心的焦点以及这些焦点的
19、变化。对于类利益相关者,要采取“跨域管理”方式,即与各种外部利益相关者开展互动合作,以收集和传播重要信息。在跨域管理中,组织成员在组织和外部利益相关者之间自由移动,组织边界具有很强的柔性和可渗透性,边界跨越者有多个落脚点。如与医生和健康护理专家打交道的医药公司的销售人员。相对于扫描和监控环境来说,这种方式更进了一步,因为边界跨域者在收集和传播信息的时候可与利益相关者积极互动。对于类利益相关者,可以采取直接的利益相关者管理方式,如开展顾客营销调查、鼓励供应商之问的竞争,设立政府关系部门或展开游说活动等。如耐克公司希望处理海外工厂的工作条件问题时,该公司与包括顾客、供应商、政府机构以及公众压力集团
20、在内的利益相关者进行合作。对于类利益相关者,要采取“利益相关者伙伴关系”方式管理,即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。如IBM和康柏建立了伙伴关系以构建兼容的数据存储系统。这种伙伴关系需要合作者的高度承诺,相辅相成,而不是互不相干。3简述(德鲁克)目标管理基本含义及特点。答:(1)目标管理的基本含义目标管理(MBO)最早由彼特F德鲁克教授提出,后又经许多管理学者的发展完善,而为许多组织所运用。概括地说,目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员,以及同员工一起共同来制定组织目标,并把其具体化展开至组织每个部门、每个
21、层次、每个成员,与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果密切联系,明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围,并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。目标管理(MBO)的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织内每个成员、每个层次、每个部门行为的方向和激励,同时又使其成为评价组织内每个成员、每个层次、每个部门工作绩效的标准,从而使组织能够有效运作。彼得F.德鲁克强调,凡是其业绩影响企业组织的健康成长的所有方面,都必须建立目标。他认为,主要由下属人员自己对照预先设立的目标来评价业绩,用这种鼓励自我评价和自我发展的新方法,
22、所强调的应该是业绩而不是个性。下属人员积极参加这种评价过程,就引向承诺任务,并创造一种激励的环境。目标管理是一种系统的管理方式。最早的目标管理仅是用于组织成员业绩考评、行为激励的一种手段,最近的发展则是把组织的战略计划等均纳入目标管理之中,像组织结构设计、流程改造、文件管理、创新开发等都成为目标管理体系之中的内容。也有目标管理研究者认为,目标管理是一个管理领导系统,是一个组织有效运作、有效管理的体系,而不能把目标管理看做是组织的一种附加的管理职能。(2)目标管理的特点 明确目标。研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现,明确的目标要比只要求人们尽力去做有
23、更高的业绩,而且高水平的业绩是和高目标相连的。人们注意到在企业中目标技能的改善会继续提高生产率。参与决策。“参与感”使员工产生认同感,是促进工作热诚的有利手段,这是不容置疑的。然而,并非承认部属都可以根据自己的意见来制定目标,而是要克服企业目标与个人行动上的矛盾,统一及协调双方的要点。经验表明,目标管理推动,双方能否协调成功,主管与部属的沟通很重要。经营者或管理者必须在部属参与目标制定之时,先将企业的要求让部属理解、认同。这时,经营者与管理者必须发挥领导能力,说服部属,使他们有诚意,表露对目标确信的热忱,也就是把目标制定的会议当做最佳的说服机会。规定时限。强调目标管理的时间性,制定的每一个目标
24、都有明确的时间期限要求,如一个季度、一年、五年,或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下,目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。强调“自我控制”。大力倡导目标管理的彼特F德鲁克认为,员工是愿意负责的,是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。目标管理的主旨在于,用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”,它使管理人员能够控制他们自己的成绩。评价绩效。寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人,以便他们能够调整自己的行动。也就是说,下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任,并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是,
25、管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩,积极参加评价过程,用这种鼓励自我评价和自我发展的方法,鞭策员工对工作的投入,并创造一种激励的环境。当然,考核结果应明确告知执行者,公司并将考核绩效与企业奖惩办法及升迁制度相结合,以利奖惩。4迈克尔波特的“五力”模型分析了哪些问题,从什么方面解释了企业的发展?答:五力模型是迈克尔波特于20世纪80年代提出的,对企业战略制定产生了深远影响,它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。(1)五力模型主要分析的问题它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的
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