人力资源培训课件之人员招聘与配置.pptx
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1、人员招聘与配置人员招聘与配置招聘概述招聘需求分析招聘准备招聘实施离职面谈第一部分招聘概述招聘的目的 招聘的程序 人员招聘人员招聘是指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职,并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘的目的1.招聘的直直接接目目的的就是获得企业需要的人,但除了这一目的外,招聘还有以下潜在目标潜在目标2.树立企业形象3.降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性4.履行企业的社会义务招聘的程序人力资源计划职务说明书招聘计划:时间、岗位、人数、任职资格招聘:了解市场、发布信息、接受申请选择:初步筛选、笔试、面试、其他测试录用:作出决策、发
2、出通知评价:程序、技能、效率第二部分招聘需求分析 一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析 三、招聘需求确定 招聘环境分析(规划联想)(一)组织外部环境因素 1经济条件。2劳动力市场。能否满足特定组织招聘员工的要求,取决于劳动力市场上的资源数量和构成。方法之一是查阅现有的资料。方法之二是直接调查有关信息。3法律法规。(二)招聘的内部环境 组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。组织的财务预算也会影响人员需求。组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。组织人力资源配置状况分析 人员需求的变化也可能是由于人力资源自身的因素造成的。一方面是员工的自然流失带来的人员需求,另一方面,还可
3、能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。简单地说,招聘工作的目标,就是成功地选拔和录用组织所需的人才,实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。人员配置指的是人与事的配置关系,目的是通过人与事的配合以及人与人的协调,充分开发利用员工,实现组织目标。组织人力资源配置状况分析(一)人与事总量配置分析(二)人与事结构配置分析(三)人与事质量配置分析(四)人与工作负荷是否合理状况分析(五)人员使用效果分析 招聘需求确定 对新成立的组织而言,人员招聘无疑是组织成败的关键。如果不能招聘到合适的员工,组织在物质、资金、时间上的投入就会成为浪费;完不成组织最初的人员配置,也就无法进入正常的生产
4、经营。对已经处于运转之中的组织而言,人力资源的使用和配置,也会由于组织内外部环境的不断变化而处于经常性的变化之中。招聘需求确定一般地说,组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动状态。在组织扩张时期,组织人力资源需求旺盛,人力资源供给不足,人力资源管理部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔;在组织稳定时期,组织人力资源在表面上可能会达到稳定,但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况,组织处于结构性失衡状态;在组织衰败时期,组织人力资源总量过剩,人力资源需求不足,人力资源管理部门需要制定裁员、下岗等政策。因此,招聘工作对现代组织来说是经常性的。招聘需求确
5、定招聘需求是怎样产生的呢?可能的情况有如下几种:1组织人力资源自然减员。如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、员工短期休假等,都会产生岗位的空缺,有招聘的需求。2组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。由于组织的成长和发展、成功和稳定,需要最大限度地吸引各种人才来组成得心应手的员工队伍从而有效地工作,这已是不争的事实。3现有人力资源配置情况不合理。第三部分招聘准备 工作分析和胜任能力分析 招聘程序和策略 招聘渠道分析与选择 胜任能力分析(一)关键胜任能力因素在编制工作规范时,有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的,哪些能力是在未来的工作中取得成功的关键因素。这样,在一些工作规范
6、中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分开来,必备资格条件包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点,在甄选过程中,不具备必备资格条件的应聘者将被淘汰。理想的任职资格并不是最低要求,它是对符合必备任职资格条件的员工的额外要求,是帮助该员工在工作上成功的重要条件。胜任能力分析1认知能力。主要指一个人分析和思考问题的能力。例如,解决问题的能力、决策能力、发现问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等。这些能力不像具体的技术技能那样容易测量,但从某种意义上来讲这些能力更为重要。2与工作风格有关的因素。这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下是如何采取行
7、动的。假设一个岗位要求有高水平的客户满意度,那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为:他是否致力于建立和维系与客户的长期关系?他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系?他是否能耐心地倾听客户的反馈意见?在做决策时,他是否能考虑客户的意见?当他作为一个团队的领导时,他是否能帮助团队成员理解客户的需求?从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。胜任能力分析3人际交往能力。与人打交道的种种技能,也是一些重要的胜任力。在工作中的成功很大程度上都与这些人际能力有关。例如,一个人是否能够积极地倾听?当他面临挫折时,是否能够很好地自我控制?他是否能够与各种不同
8、特点的人配合工作?在团队中,他是否能够激励他人的工作热情?他是否尊重他人的意见和观点?他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度?他是否能有效地化解人际矛盾?在任何工作中可能都会需要这些与人打交道的能力,如果一个人不能很好地处理与上司、同事、下属、客户等的关系,那么他也很难在工作中取得成功。胜任能力分析(二)胜任特征分析 1发现胜任特征。为了找到这些胜任特征,一方面,可以从现有的资料中进行查询;另一方面,也是更重要的方法就是运用关键事件的方法,这种方法是发现岗位关键特征的最常用的方法。所谓关键事件方法,也就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析,得到导致成功或失败的原因,这些原因往往就是关键胜
9、任特征。关键事件法通常是通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。2界定胜任特征。3评估胜任特征水平。胜任能力小案例招聘程序和策略 一、招聘主要程序与步骤 二、招聘策略 招聘主要程序与步骤(一)准备阶段 1招聘需求分析。根据人力资源需求预测和现有人力资源配置状况分析,明确这样的问题:是否一定需要进行招聘活动,弄清楚这些问题有利于制定合理可行的招聘计划和招聘策略。2明确招聘工作特征和要求。根据工作分析及其信息资料,弄清待招聘的工作岗位具有什么特征和要求,明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。只有这样,招聘计划的制定和实施才能做到有的放矢。3制定招聘计划和招聘策略
10、。在上述两方面工作的基础上,制定具体的、可行性高的招聘计划和招聘策略。同时,确定招聘工作的组织者和执行者,井明确各自的分工。招聘主要程序与步骤 (二)实施阶段 招聘工作的实施是整个招聘活动的核心,也是最关键的一环,先后经历招募、选择、录用三个步骤。1招募阶段。根据招聘计划确定的策略,根据单位需求所确定的用人条件和标准进行决策,采用适宜的招招聘聘渠渠道道和和相相应应的的招招聘聘方方法法,吸吸引引合合格格的的应应聘聘者者,以以达达到到适当的效果。适当的效果。2选择阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后,还必须善于使用恰当的方法,挑选出最合适的人员。3录用阶段。做完评估之后,招聘工作便进入了录用阶段
11、。在这个阶段,招聘者和求职者都要做出自己的决策,以便达成个人和工作的最终匹配。一旦有求职者接受了组织的聘用条件,劳动关系就算正式建立起来了。招聘主要程序与步骤(三)评估阶段 招聘录用工作结束后,还应该有一个评估阶段。对招聘活动的评估主要包括两个方面:一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果(数量和质量两方面)进行评价总结;二是对招聘工作的效率进行评估,主要是对时间效率和经济效率(招聘费用)进行招聘评估,以便及时发现问题,分析原因,寻找解决的对策,及时调整有关计划并为下次招聘总结经验教训。招聘策略 (一)招聘计划与策略 制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务,通过制定计划来分析公司所需人才
12、的数量和质量,以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现,是为实现招聘计划而采取的具体策略。一个毫无特色、平铺直叙的招聘计划往往注定是要失败的。在招聘中,必须结合本组织的实际情况和招聘对象的特点,给招聘计划注入有活力的东西,这就是招聘策略。招聘策略包括:招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等等。招聘计划一般包括:(1)人员需求清单;(2)招聘信息发布的时间和渠道;(3)招聘团人选;(4)招聘者的选择方案;(5)招聘的截止日期;(6)新员工的上岗时间;(7)招聘费用预算;(8)招聘工作时间表;(9)招聘广告样稿。招聘策略(二)招聘的人员策略 招聘人员作为组织
13、机构的代表,其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。1企业主管应积极参与招聘活动 对于中小组织而言,招聘工作的成败,取决于企业主管对招聘工作的热心程度。同样,大中型组织招聘较高层人员,也需要高层领导人亲自出面,道理是一样的。2招聘人员的标准之一是热情 3招聘人员应当是一个公正的人 4招聘人员的其他要求 招聘人员除了应当有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验之外,还应当具有品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等特点,应聘者无不希望接触到开明而爽朗的人,这样可以使谈话的气氛愉快、幽默、风趣和轻松。招聘策略(三)招聘地点策略 选择在哪个地方进行招聘,应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动
14、力市场状况以及招聘成本等因素。1选择招聘范围 一般来说,范围越大,优秀的人才就越多,但费用开支也会较高。如果您需要技术水平要求不高的劳动力,可面向农村招聘。如果您需要的是拔尖的高素质的人才,应尽可能面向全国招聘。2就近选择以节省成本 3选择地点应该有所固定 地点相对固定才能更节约招聘成本。一般来说,选择招聘地点的规则是,在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授;在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员;在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。招聘渠道分析与选择 一、招聘渠道挑选步骤 二、猎头公司的工作程序招聘渠道挑选步骤 1分析单位的招聘要求。2分析招聘人员特点。3确定适合的招
15、聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求,根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘来源,是内部还是外部,是学校还是社会等。4选择适用的招聘方法。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求,根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘方法,是发布广告、上门招聘,还是借助中介等。5。选择对应的媒体发布信息。6收集应聘者资料。招聘来源分析与选择 要进行有效的人员招聘,必须首先明确人员招聘来源。根据招聘对象的来源,可将招聘分为:内部招聘与外部招聘。研究表明内外部结合产生最佳结果。无论内部招聘还是外部招聘,对于高层管理人员尤其重要。一个不变的原则是,人员招聘最终要有助于提高企业的竞争能力和适应能力。内
16、部招聘的来源(五个)公开招募:面向企业全体人员内部提拔、横向调动、岗位轮换:部分人员重新雇佣或召回以前的雇员:吸引那些因企业不景气等原因而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人 内部招聘的方法(三种)查阅档案资料发布招募广告:优点:让各类员工都知道岗位空缺,发现可能被忽视和埋没的人才,鼓励员工对自己的职业发展负责;符合现代管理倡导参与、开放交流、平等竞争的潮流。管理层指定:特别是管理岗位,常常是由管理层根据考核结果指定候选人,有时甚至直接任命。通过非正式系统成为空缺职位的候选人。外部招聘的来源 熟人介绍自我推荐职业介绍机构合同机构学校外部招聘的方法发布广告:媒体选择与广告设计借助中介机构
17、:猎头、职业介绍机构上门招聘:学校、参加人才交流会等推荐 猎头公司的工作程序 不同的猎头公司有不同的工作程序。典型的步骤是:分析客户需要,根据需要搜寻人才并进行面试、筛选,最后做出候选人报告供客户选择。全面理解客户的需要是成功找到合适人才的前提。为了切实理解客户的需要,有的猎头公司甚至派人去客户公司工作一段时间,亲自了解和体会其文化、员工关系、组织结构等。组织在使用猎头服务时,也要注意确保猎头公司准确地理解自己的需要,否则,耽误了时间,组织将比猎头公司遭受更大的损失。(一)分析客户需要 (二)搜寻目标候选人 (三)对目标候选人进行接触和测评 (四)提交候选人的评价报告 (五)跟踪与替换 与猎头
18、公司合作的注意事项 1选择猎头公司应对其资质进行考察 一般应该选择有比较好的背景和声望,并且有较强的能力在市场寻找人才和将委托方的岗位进行推销的猎头公司。2约定双方的责任与义务例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任。3选择猎头公司中最好的顾问为你服务 如果与一家信誉较好的服务质量满意的猎头公司合作得较为愉快,应该在以后类似的招聘工作方面继续与之合作,避免与过多的猎头公司合作,因为比较熟悉的猎头公司会比较能理解你的需求。另外,应该试图选择这家猎头公司中最好的猎头顾问为你服务。发布信息媒体的选择 一般来说,可选择的发布信息媒体很多。传统媒体有广播电视、报纸、杂志等;现代媒体有网络等等
19、。其总体特点是信息传播范围广、速度快,应聘人员数量大、层次丰富,组织的选择余地大。发布信息媒体的选择(一)根据各种媒体的特点进行选择报报纸纸发行量大,能够迅速将信息传达给读者,广告的大小可以灵活选择,但阅读对象较杂,很多读者并不是所要寻找的岗位候选人,保留的时间也较短,同时报纸的纸质和印刷质量可能会对广告设计造成限制。因此,一般情况下,报纸招聘广告比较适合于在某个特定地区的招聘,适合候选人数量较大的岗位,适合流失率较高的行业或职业。杂杂志志接触目标群体的概率比较大,便于保存,纸质和印刷质量相对于报纸要好,但广告的预约期较长,申请岗位的期限也会比较长,同时发行的地域可能较为分散。因此,一般情况下
20、,杂志招聘广告比较适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况,适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广的情况。发布信息媒体的选择广广播播电电视视可能产生有较强冲击力的视听效果,容易给人留下深刻的印象,但广告的时间较短,且不便保留,费用一般也比较昂贵。因此,一般情况下,广播电视招聘广告比较适用于当组织迅速扩大影响、需要招聘大量人员时,比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。网网上上招招聘聘即通过因特网进行招聘,是近几年新兴的一种招聘方式,是近年来随着计算机通讯技术的发展和劳动力市场发展的需要而产生的通过信息网络进行招聘、求职的方法。由于这种方法具有信
21、息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点,且不受时间、地域的限制,因而被广泛采用。发布信息媒体的选择(二)根据媒体的受众特点进行选择 一个媒体的受众是哪些人远比它的受众人数有多少更为重要,因为这会关系到到底有多少潜在的岗位候选人在看你的广告。例如,一份专业化的报纸可能比一份大众性的报纸的读者要少得多,但是对于你所要寻找的专业岗位候选人来讲,专业化的报纸可能是他们更容易看到的。如在报纸媒体上刊登招聘广告比较适合该岗位拥有大量求职者的情况,而且这些大量的求职者恰好是你刊登广告的媒体的受众。在这种情况下,刊登这种招聘广告很合算。然而,对于寻找专业人员而盲,刊登这种招聘广告远不是最佳选择。因为
22、某些专业人才本身数量就很少,而且他们中的很多人可能并没有留意这些广告,所以获得岗位候选人的机会可能就很小。发布信息媒体的选择 (三)根据媒体的广告定位进行选择 选择媒体首先要看所要选择的媒体有没有类似的招聘广告,有多少和你的组织所需要的岗位大致相当的岗位的招聘广告。如果这个媒体上根本没有招聘广告,那么就请慎重选择它,因为求职者往往希望在一个媒体上找到比较多的自己所适合的岗位。如果某个报纸上招聘的岗位多是一些低级的岗位,而你需要招聘的是较高级的岗位,那么也需要仔细分析一下这个报纸是否适合你。当然,在条件允许的情况下,可以将两种以上的媒体广告同时使用,这样可以收到更好的效果。第四部分招聘实施 一、
23、人员选拔的方法与运用 二、面试的步骤与方法 三、面试常见的错误与改进 四、行为描述面试的运用 五、人员选择时应注意的问题人员选拔的方法与运用人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程,包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。人员选拔对组织来说至关重要。研究表明,同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动生产率要高3倍,这意味着在人员进入组织之前,就要有一个良好的辨别、甄选过程,挑选出有相应技能、知识和经验,同时又愿意为组织工作的人来。因此,人员选择是招聘过程中最关键的一步,也是技术性最强的一步,难度也最大。选择方法的常见种类和特点 人员选择常用的方法有笔试
24、、面试、情境模拟和心理调试。笔试是一种最古老而又最基本的选择方法,它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题,然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异,判断该应聘者对招聘岗位的适应性。面试是最常见的招聘方式。应聘者与面试考官直接交谈,面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘岗位要求。面试的优点非常明显,由于用人部门能够直接接触应聘者,能够综合了解应聘者各方面的素质。选择方法的常见种类和特点 情境模拟方法是一种非常有效的招聘方法。它将应聘者放在一个模拟的真实环境中,让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或
25、达成一个“现实”目标。考官通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。心理测试是一种比较先进的测试方式,在国外被广泛使用。它是指通过一系列手段,将人的某些心理特征数量化,来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。心理测试具有客观性、确定性和可比较性等优点。工作模拟(情境模拟)模拟实际工作情境,使应聘者参与,从而对其作出评价的一类测评方法。最常的三种方法:(1)文件篓测试法,(2)无首领小组讨论法(3)商业游戏文件篓测试法文件篓测试法,公文筐测试。其具体方法为:在文件篓里放置诸如信件、备忘录、电话记录之类的文件,这些文件是经常会出
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