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【会计经验】CFO实战:医药行业全面成本管理.pdf
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1、实战:医药行业全面成本管理 根据价值链的基本思想,从上游到下游进行全方位的立体化考量,方可实现对药业成本控制体系的整体规划。优胜劣汰是竞争的基本原则,企业要生存、发展就必须拥有自己的竞争优势。不过永恒的一点是,不论企业试图建立何种竞争优势,成本控制都是其达到目的的有效工具。几十年来,不论管理理论如何发展变化,成本控制都是不变的课题,因此向成本控制要效益是企业管理的一个重要着力点。随着信息技术的发展和知识经济的来临,产品的多样化、市场风险的增大,传统的成本管理模式已越来越不适应现代企业的发展。因此在当前医药行业所面临的特定环境下,研究企业成本控制具有重要的现实意义。本文以现代成本管理理论为基础,
2、为医药行业进行成本管理体系的设计。针对部分医药行业当前成本管理系统不健全、成本控制缺乏科学性和连贯性以及会计工作不规范等问题,提出了构建成本控制体系的新思路,即转换成本管理思路,并根据价值链的基本思想,对药业成本控制体系进行了整体规划。成本管理现状 中国医药企业大多还停留在传统的成本控制理念上,即只注重生产制造过程的成本控制,而很少将成本管理的范围转向涵盖产品的整个生命周期。在工业经济下的企业,其重复性扩大再生产和知识含量的低下,使得制造成本在产品中占较大比重,其他如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小,因此这些成本在成本核算和管理中不被重视。就成本管理空间看,现在一般医药生产企业生产成本中
3、直接生产成本比例不高,其中包括原材料、辅料、包装材料以及燃料动力费用,生产过程中成本压缩的空间很小,而制造费用比例较大,一般在 20%40%,存在着很大的成本压缩空间。在医药企业的利润表中,产品营销费用的比重较大(事实上,制药企业营销费用在其销售额中的平均水平为45%),企业管理费用和财务费用不高并且这些费用大部分是固定费用,因而企业在营销费用上存在的可压缩空间较大。成本管理体系设计指导思想 1.以竞争机制推动成本管理;2.以激励机制推动成本管理;3.以决策机制推动成本管理;4.以约束机制推动成本管理;5.以人才机制推动成本管理;基于价值链的整体规划 目前从产品本身的角度来考虑降低成本的方法已
4、没有太大余地。成本产生于产品(或服务)生产过程的各个环节,并在人流、物流、信息流资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此,在价值链中蕴含着更多的成本控制机会,只有通过对企业的价值链进行分析,才可以有效地实现成本控制。医药行业价值链分析 成本的构成往往贯穿于产品的整个生命周期,产品成本按生命周期划分为三个组成部分上游成本、制造成本和下游成本。各成本构成如下:上游成本:研发费用、设计费用、制造原型、检验费用同步工程设计和质量改进 制造成本:外购成本 直接制造成本 间接制造成本 下游成本:营销和分销包装、装运、样品、推广和广告 服务及维修退货、服务和产品责任 基于对产品生命周期的认识,医药行
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