海尔和TCL的物流运作.doc
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4、:“在网络经济时代,一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流。这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力就是两个字:订单。如果没有订单,现代企业就不可能运作。也就是说,它不可能有物可流。从企业外部来看,你没有现代物流,那么你就不可能和Internet相连接。如果不上网(IT),就意味着只有死亡,也是无物可流。还有,整个世界上的企业,都在搞现代物流,你如果不搞,就没法同国际化的大企业对话,最后也只有停顿下来,也只有死亡。所以,我认为一个现代企业,在网络经济时代,必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流,你就没有出路。”现在国内家电企业在加强自己在销售和网络优势的同时,都逐渐开
5、始重视物流,提高自己竞争力。如何认识企业业的物流需求,认识企业物流的发展规律,提升物流企业参与的竞争力,抓住发展机会,赢得市份额,这是摆在我们面前的重要课题。第一部分:海尔物流海尔创立于1984年,经过十九年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。由于传统物流在企业里割裂为多个部门管理,涉及到企业的方方面面,而现代物流则是一项系统管理工程,要进行现代物流管理,就必须对企业进行流程再造,整合物流所有环节。然而世界上的企业搞流程再造的,真正成功的只有20%,提出这一管理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命”。为了打造海尔供应链的高效率,海尔人以卓越
6、的胆识开始了极其艰巨的流程再造。在海尔经历了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感触很深,“做物流必须搞业务流程再造。对企业来说,它虽然非常必要,但是非常非常痛苦和艰巨。”那为什么海尔还要冒这么大的风险呢?海尔为什么要急于物流改革呢?海尔进行物流革命,首先是为了要解决其“物流瓶颈”。例如海尔空调本部是海尔物流改革的试点部门,从1999年开始,该部门对其内部的物流管理进行了回顾与检查,对照国际先进企业的物流管理找差距。1,工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰,未考虑到中心仓库,集中仓储与配送比较困难,生产节奏难于调整,车间的库存量比较大。2,物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密,主要表现在:
7、销售及服务是整个集团运作较成功的部门,但物流成本比较高;库存控制尚未达到最佳状态,供方供货周期长,验货时间也较长,从而造成库存量比较大;各部门采用局部的计算机管理,尚未统一采用ERP系统,信息共享速较差。3, 物流专业功能管理不够完善,主要表现在:1)外租仓库较多,功能单一,其他的分装、捡选、配送、信息管理等均不具备,各外租仓库分散于各处,不便于集中管理;2)库位利用率不高,增加了仓库及运输的费用;3)物流管理的最基本工作-容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。海尔家电产品种类齐全,各产品都不同程度存在上述的物流操作,这些物流的瓶颈问题是海尔进行物流革命的出发点,因而海尔的物流改革显得很紧
8、迫。上述是传统的物流管理,这点和许多家电企业有些类似。那么海尔怎么进行物流改革?建立管理组织,确保运作顺畅:海尔集团为适应新经济时代的需要,自1998年开始进行流程再造,改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理,简称为SST(索酬、索赔、跳闸)管理。成立了物流推进本部、商流推进本部、海外推进本部与资金流推进本部。在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式,注重整个流程最优与同步工程,消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动,让资源在每一个过程中流动时都实现增值。这种改革是以使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标。海尔物流推进本部下设三个事业部,分别为采购事业部(JIT采购)、配送事
9、业部(JIT配送)和储运事业部(JIT分拨物流)。其中采购事业部负责供应商资源的管理,采购成本的降低与战略采购物资的采购;配送事业部负责按定单将物资入库,并JIT配送至工位;储运事业部负责将成品分拨配送至最终用户。海尔物流“一流三网”的同步模式运作介绍:以订单信息流为中心,所有人、所有部门的工作都是以订单信息流为中心,没有订单的事不作。订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购买的获许,一直到供应商网络。海尔物流是以定单信息流为中心,以全球供应链资源网、全球用户资源网络、计算机网络为基础,三网同步流动,为定单信息流的增值提供支持。 1、为定单而采购,消灭库存海尔物流每年的采购额达到数百
10、亿元,所有的物资是按定单采购。在海尔,仓库不再是储存物资的水库,而是一条流动的河,河中流动的是按单采购来生产必须的物资,实现了用信息代替实物的虚拟库存,从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。2、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力海尔物流通过整合内部资源优化外部资源,先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商,实施并行工程,使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,保证了海尔产品技术的领先性,加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园,爱默生等国际化供应商在此投资建厂,不但将最先进的技术带给海尔,也加快了定单的响应速度
11、。3、JIT(just in time)速度实现同步流程由于先进物流技术和计算机信息管理的应用,海尔物流通过3个JIT(即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流)来实现同步流程。4、计算机连接新经济2000年10月份,海尔ERP上线,BBP电子商务平台的投入使用,在该平台上,供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流,与供应商真正实现了公平、互动与双赢。海尔CRM是连接全球用户资源的桥梁。海尔物流的发展与未来目标:海尔现代物流的实施,通过以时间消灭空间实现了零库存,配送实现了与客户的零距离,零资本运营。物流的标准化、模块化运作提高了运作效率,实现了零缺陷。与此同时,海尔物
12、流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。目前除集团内业务外,海尔物流已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等客户提供不同要求的高质量物流增值服务。海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。第二部分:TCL物流TCL为什么要搞物流?TCL集团的核心产品之一是彩电,连年的价格竞争,使得彩电行业的利润在迅速下滑,TCL也不例外。为适应行业竞争和企业国际化发展的需要,自2002年开始从彩电产品入手,进行物流改革试点,从供应链的角度考虑打通研、产、销,优化产业结构,系统解决产品对市场的反应速度,提升产品竞争力。公司决定在彩电货运部的基础上成立物流管理中心,由销售
13、公司副总全面负责。下设物流管理部和物流运作部。物流管理部以彩电和视盘机为物流试点对象,全面规划设计区域配送、仓储运作流程,负责区域物流试点、成功经验的推广和多元产品的物流运作流程设计;对试点改革的结果承担责任。物流运作部对干线运输负责,并将干线运输与设计的区域运作流程的改革相协调,逐项调整、落实和跟进;对推进、推广落实的结果承担责任。物流管理中心对进入其运作系统各产品的供应链成本、区域物流服务水平承担责任。从系统上解决企业内部在改革前期分段管理的弊端,建立物流运作平台,实现各产品在平台资源上共享运作,快速响应市场订单的需求,提高客户服务满意率,实现销售增值。TCL物流改革项目的描述物流改革项目
14、:根据销售公司“三通道,三平台”战略规划,站在产销一体化的角度,通过一体化物流信息平台的建设和新的物流模式的建立,提高物流运作效率及服务水平、降低物流总成本,为各产业群在同行业建立竞争优势提供强有力的物流支持。物流改革项目所包含的内容具体为“三个一”工程的建设一个平台 即:一体化的物流运作平台一个网络 即:一个全新的仓储网络一种能力 即:末端的配送能力TCL一体化物流信息平台(TCL Unified Logistics Information Platform) 简称TULIP系统, 是TCL物流变革实施项目的重要组成部分和实施结果的最终体现。它具有如下五大功能模块支持运作TV、AV、BD、K
15、T、Philips、松下、乐华等多元化产品。A、Tulip系统运作之后将实现的三个主要目标1、订单处理的一体化2、物流信息的透明化(实时、全方位)3、补货计划的智能化B、建设一体化的物流运作平台将涉及以下领域的改革1、计划体系的改革(实现预测机制、推拉结合的补货机制)2、结算流程的改革3、订单处理流程的改革C、改革前后新旧两种物流模式的区别:1、配送的源头不同2、配送的责任主体不再是经营部,而是统一由总部或授权的分公司平台操作,实现商流与物流分离3、旧模式是先进货后销售,新模式是先销售后进货TCL物流改革的为什么选择这样的发展经历,取得什么样成果呢?TCL这样的物流发展道路经历了一番尝试和比较
16、。TCL比较早地把互联网技术引入到企业内部管理,引入到物流管理中。TCL在全国有一个比较庞大的销售渠道网络,有200多个机构分布在全国主要城市,这200多个机构是靠比较传统的方式来进行管理,定期把资料用传真汇总到公司,后期用电子邮件的方式,这样对市场实施的反应就比较慢。从1998年开始,TCL公司就对企业销售网络的物流体系进行改造,首先根据公司的情况,从比较容易的货物的进、销、存系统的改造入手:一开始公司想引入一套比较完整的ERP系统,理论上来讲这个思路是正确的,ERP系统能够把整个管理的信息反应上来,效果应该是最明显的,但是实际操作中,由于各级管理人员的水平和原有管理信息系统的局限性,在推行
17、了半年之后,发现一下子上这个ERP系统是不行的。于是公司改为分路走,先上物流管理系统,就是进、销、存管理系统,再上财务系统,这样的话,就能够做到对销售网络以及整个销售动态和市场动态能够做出实时的反应。这个系统严格来讲不是实时的,但是可以说是每天都会更新,在每天10点以前,公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个了解,对整个市场的情况有个实时的判断。这种系统的便利,也减少了库存,从去年统计的材料来看,TCL物流速度在同行业中有明显优势,这很大程度上是得益于公司利用互联网技术建立了全国的计算机联网系统,所以计算机联网系统管理能够有效地帮助企业提高效率,降低
18、成本,加快对市场变化的反应速度,同时也能支持企业的决策,因为从完整的数据的分析,可以建立一个产品销售的市场数学模型,能够对未来每一个产品的市场走势、做出大致的预测。这个模型经过多次修订后,现在做出的预测是比较准确的。能够对未来30天、60天的销售情况做出准确的预测,大大降低了在生产计划方面的失误,使得整个企业的资金流转速度能够比较快,现在资金周转速度比同行大概快24倍。第三部分:海尔物流和TCL物流的差异上述是分析两大著名家电企业海尔和TCL的物流运作方案和实践经验,着重从企业的发展背景和长远规划分析、介绍物流在两个企业发展中的定位、运作思路、物流在企业中的发展前景及竞争策略因素。可以看到,两
19、公司的操作既有共同点又有差异点。共同点是: 1、两公司物流改革的出发点基本相同;都是为了提高订单反应速度、提高对客户的服务满意度,实现订单驱动度即:以销定产,降低成本;2、物流基础建设即信息系统的建设,有着类似的初衷;借助信息系统,提高信息共享和传递的速度,以信息代替库存,从系统上减少库存积压,加快产品的库存周转;3、物流改革的重视程度基本相同;海尔是集团进行物流改革,集团副总裁直接负责物流本部工作;TCL是以彩电产品作为试点改革对象,彩电销售公司副总裁负责物流管理中心工作。不同点见下表:项目分析物流试点区域参与的产品财务结算方式调整改革前仓库分布改革后仓库分布配送要求物流服务水平具体物流操作
20、应用的系统海尔济南、青岛等分公司以空调本部为试点,集团所有产品一起参与所有产品财务统一归资金流本部管理,授权商流财务在分公司操作各分公司只有一个仓库各分公司只有一个仓库单台启运门对门配送,B2B,B2C区域内24小时,区域间3天,全国范围5天自建基础上小外包企业内部ERP和企业外部的CRM、供应商网络资源的BBP采购平台TCL 济南、南昌等分公司以彩电、视盘机产品为试点,其它产品自愿进入财务在各经营部各自为政,独立核算分公司范围内仓库数目由经营部数目决定分公司仓库数目由区域跨度和物流资源状况决定按最小启运量启运,点对点配送,B2B区域内24小时,其它不详外包物流物流TULIP,财务JXC和销售
21、的CRM公司背景不同,注定物流改革的涉及面和效果有差异:海尔是集团搞物流,所有产品一起参与,从上而下,大刀阔斧,流程改造一步到位。整合了采购原材料、支持生产、配合销售、分拨配送指导满足客户需要,从供应链的角度,用初步的实施效果基本上系统全面地诠释了现代物流的作用。TCL则是一点带面,稳扎稳打。作好局部,逐步向多元产品延伸,并取得了阶段性成绩。第四部分:两者比较为什么两个家电企业物流作法完全不同呢:确切地讲是由于管理体制决定的。海尔是以高品质的规范管理和高效的执行力著称,优质的产品和良好的服务口碑就是最好的体现。采取的是集权制,准军事化管理,强调的是服从和执行。总部一个命令,全国范围内能很快落实
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