如何对销售人员进行绩效考核管理.doc
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4、管理方式较为简单粗犷。在销售部内,几乎所有销售员经常抱怨公司对自己不公平:1.奖金与行业内其他公司相比太少。实际情况是,销售员往往是与其他公司业绩较好的销售员的收入进行比较,因为这些信息在市场上容易被传播。同时,公司没有将奖金与销售成绩直接挂钩,奖金发放有个体差异偏小的倾向,从而导致公司内缺乏绩效奖金突出高的销售员作为标杆,造成了本公司奖金水平低的错觉。这种抱怨在销售员中比较普遍,是公平理论中关于参照对象选择中“他人外部”的类型。2.所得奖金与自己的付出少。由于没有明确的绩效考核制度,绩效奖金无法量化,也就没有了判定良莠的标准。销售员倾向于认为自己的付出相对于公司所给予的补偿要多,这不公平。这
5、种情况甚至也发生在得到奖金较多的销售员中,是参照对象选择中“自我内部”类型。3.奖金与他人的奖金相比较少。还是由于没有明确的考核制度,销售员倾向于认为自己干的工作比其他人的多,或不少于其他人,而相应的奖金数额却不比其他人多,甚至少。认为公司发放的是人情奖金,奖金多少与关系远近有关,与销售业务无关。这种情况较容易发生在得到奖金较少的销售员中,是参照对象选择中“他人内部”类型。4.奖金与从前公司工作的奖金相比较低。由于缺乏衡量业绩与奖金关系的标准,当销售员所得奖金少于从前工作的奖金时,会抛开工作业绩不谈,只考虑奖金的绝对值,自然产生不公平感。这种情况在主要发生在调动过来的销售员中,是参照对象选择中
6、“自我外部”类型。5.直接招聘的年轻销售员没有固定补贴,抱怨同样的工作工资不同的架构不公平。这也是“自我内部”参照对象选择类型。由此可见,在此绩效管理体系中,公平理论中关于各种参照对象类型的不公平全部发生,从而大大影响了员工满意度、团队合作、部门协调和公司文化,所有这些又最终都影响到公司的效益和成本控制等。基本工资制度化&绩效工资量化随着这些抱怨和和其后果的出现,公司很快将注意力转移到问题的解决上来。问题的原因是分配不公,解决是修改分配方法。公司采取的具体做法是:根据销售员当前所在区域的市场状况,确定该销售员的销售指标,市场容量大的区域承担较高的销售指标,同时设定相应的利润指标;奖金的分配严格
7、按照销售指标和利润指标的完成情况来定。这样,从前的销售奖金其实就变成了销售佣金。为了严格执行,公司制定了专门的计算表格,让每个销售员可以根据自己的销售情况计算出佣金。为了尽快扭转不良局面,公司还将每年两次的奖金发放改变成销售后第二个月佣金发放。另外,公司还取消了调动过来的销售员的固定补贴,而改由一个根据工龄长短和团队合作评估结合的方式确定销售员基本工资。这个改革从制度上做到了分配公平,用明确的制度规定出销售实际和佣金的关系。目标达成率高、为公司服务年限长、有团队合作精神的员工收入就高。改革也起到了显著效果:1.销售业绩突出的销售员得到了相对较高的佣金。这在很大程度上改变了“奖金与行业内其他公司
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