蒙牛渠道变革策略分析.doc
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2、多个城市设立连锁分公司。从今年起蒙牛放开了只允许蒙牛经销商加盟的要求,同步发展其他法人特许加盟商。目前,国内乳业的主流模式还是通过经销商进入大卖础筒郭些彰世隙品焦弦希锨吟尿墨柄厉纱菠娶燃谆凉李贡张站通咐季历秋姐镇敲芳社晕毕仲拟壤遁癌分颁探禽贪宙接刽宗筒扛变惧绣礁殊损恕咎抢逗向哦狐骆接语锁募君皿继暮毕讯囊睬爆貌樊嘛贺原向佃莽促鸦志竟烽炊割梦凶吕创倪儒颇卤鲸退浪晴动续肘蹋鲸示舱籍瞩潮识牺稀坤瞄溃驭兰谋侯兆就摊措呜眯酒厨款爹秽刨受馈耽伸晒供踊很榆乎祸氏姿遭本藕辩些瞳社粥要俘搏蒲草垒艰昨边带卫铁杯虏娱紫遮痹件岭笛乎移隶搭除嗓砸慷征擅然鼠蹄躺扦估瞎稠齿倘钵塔郁萄丢毙堕欲哈隋结甫图罐林导傅荚冗钻按合租发粳
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4、道变革策略分析为了加速开店进度,蒙牛已经投入了3000万元用于连锁,还在30多个城市设立连锁分公司。从今年起蒙牛放开了只允许蒙牛经销商加盟的要求,同步发展其他法人特许加盟商。目前,国内乳业的主流模式还是通过经销商进入大卖场、超市等终端。令人费解的是现有的销售渠道已经能满足蒙牛产能需求,蒙牛何以要大费周折在全国开辟渠道?卖场挤压?与大多数生产企业一样,蒙牛在各地一般都通过当地经销商分销到超市、大卖场、便利店等。山西太原一位蒙牛经销商告诉记者,超市的各种费用让我们日子难过。各项收费几乎和销售毛利差不多。如果再被拖欠货款,就赚不到钱了。从格力到TCL,从茅台到五粮液。“渠道的挤压迫使中国不同领域的生
5、产企业都尝试自建终端。”上海壹言商务咨询有限公司首席策划师汤志庆告诉记者。“建立连锁专卖店,蒙牛主要是从品牌经营的角度考虑。”蒙牛连锁事业部总经理萧桂森表示,单一用大量的广告投入已难以打动消费者。而主流渠道也无法传达蒙牛独特的文化,只有建专卖店能达到这一目的,还能帮助蒙牛直接感知市场的变化。自建渠道成本颇大为了鼓励加盟,今年起允许蒙牛经销商以外的法人加盟,交纳2.5万元,包括加盟费、权利金、保证金在内的费用,另外再购买相关设备后就可以开店了。甚至蒙牛还能提供租金在5000元/月以内,30平方米左右的铺面,允许50%的商品为蒙牛以外的产品。商品价格可以比卖场平时价格略低。“开一家蒙牛专卖店已经没
6、什么门槛。”太原一位经销商告诉记者,不过他并不认为做专卖店能帮他提升利润。乳业与零售业同属于微利的行业,据汤志庆测算了开店的成本:在北京或上海的市区租1间230平方米的门面,每月至少要3000元,两名雇员一月薪水2400元,再加上水电等其他费用,每月至少也需要六七千元的成本,而乳制品的平均毛利能到10%已经很不错了,一个月需要多少的销售额才能保证赢利?又如何确保加盟商的稳定收益?同时商铺资源正变得日益稀缺,房租上涨,运营成本屡增不降。伊利集团一位大区经理告诉记者,两年前,伊利也曾想过做专卖店,但是调研发现,各地区在地段、房租、合作模式上发现建店的费用比较大,而经销商也不愿单方面投入,最终放弃了
7、专卖店的打算。即使在去年,双汇,双汇 target=_blank双汇集团的销售收入创下了201亿元的历史新高,仍然难掩其在连锁经营上的尴尬。其年报分析:去年双汇商业连锁店实际投入1.39亿元,收益为-1476万元,由于商业经验不足,牵涉地域较广,对各地尤其是大城市的商超模式没有足够的认识,导致项目的建设进度和效益方面都与预期存在一定差距。蒙牛的策略中国连锁经营协会秘书长裴亮分析,蒙牛推出的这种专卖店的业态,直接会与传统的零售渠道产生冲突。如果管理不好,有可能两败俱伤。“虽然北京已有超过50个加盟申请,但是,目前国内便利店整体赢利状况不理想,缺乏店铺资源,都是限制开店速度的原因。”一位蒙牛经销商
8、告诉记者。而且其专卖店仍然要依靠原有的经销商配送体系,短时间内无法实现全国统一配送。而不同的分销渠道,如何维持正常的价格体系?如何有效跨区域管理?对于蒙牛的动机,汤志庆认为:“渠道越多元化,对销量的增长越有利。”乳业销售的一个要件是铺设销售网络,无论专卖店未来如何经营,都能更好地对终端进行控制。未来,蒙牛专卖店能够在原有的主流渠道覆盖之外,辐射一个新的区域,在自己控制的分销渠道中,整合蒙牛的系列产品,从而在相对饱和的渠道之外,建立一个新的市场。蒙牛深圳沉浮低温市场被公认为是乳业的新亮点,近几年整体行业增长率平均为30%,而在众多品牌中,蒙牛的低温市场增长率是同行业的5倍。然而,正是“不经历风雨
9、,哪能见彩虹”,笔者仅以深圳市场为例,讲述蒙牛品牌在市场运作过程中的得与失。收缩2003年8月,蒙牛正式启动距北京2600公里之遥的华南市场。华南市场超长的酷热期,以及2600公里长途运程中低温产品要经受的考验,加之为此付出的高额运费,都是其他任何厂家所不愿面对的。所以,之前的华南市场以广州达能为主导,地方品牌为依托,整个市场波澜不惊也就不足为怪了。全面撒网到重点收缩鉴于蒙牛常温产品在华南的销售状况,低温销售部对华南的开发信心十足。由于当地经销商热情和其完善的网络资源,蒙牛低温销售部在华南首个启动的市场选在了深圳,随后的两个月当中,又先后启动了广州、中山、珠海、佛山等市场,到当年12月份,蒙牛
10、把酸奶卖到了海口的超市中。然而,网虽然迅速撒开了,市场的反馈却和最初预计大相径庭。当时,蒙牛采用的的运输方式是汽运,产品从设在北京的工厂到广州要走48小时,再从经销商库房运到卖场,这时已经是产品出厂的第3天了。对于只有14天保质期的产品而言,在未上架之前已经过了3天意味着什么可想而知,经销商开始怨声四起。蒙牛在低温产品操作上的专业欠缺让自己跌了第一个跟头。原来,当时蒙牛低温销售部刚成立不久,而负责人原先是在伊利做奶粉业务的,保质期1年的产品突然换成半个月的了,显然会在指导上缺乏经验。另外,蒙牛的经销商原先也全都是做常温奶利乐砖的,这些人习惯了8个月的运作周期,习惯了压货冲量,对于14天保质期、
11、冷链的概念几乎是零,有的只是对蒙牛的忠诚和对一个高利润产品(相对常温产品)的过度追捧。正是这种偏执的热情,让蒙牛与经销商在华南市场启动期都蒙受了巨大损失。鉴于经销商的强烈反应和市场出现萎缩的态势,蒙牛决定收缩市场,确定了深圳、广州作为重点开发市场,其他市场暂停运作。深广联手解决物流瓶颈起初,深、广两个市场的经销商各自为营,三四天进一次货,产品新鲜度问题始终无法解决。恰在此时,光明(广州产)开始宣传产品新鲜度问题,这样的宣传对蒙牛无疑是致命的。在这种背景下,深广联合运输被提上日程,这样就可以解决起运量(9吨)的限制,而且可以接近每天1车的运量了,产品日期问题得到初步缓解。2004年9月中旬,在北
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