针对渠道成员的管理与控制.PPT

针对渠道成员的管理与控制,管理万岁，管理出效益,厂商,分销商-1,行业代理,批发商,分销商-3,分销商-2,零售商,行业客户,行业大客户,顾客,,,,,,,,,,,,,,,,当今渠道管理的特点,对象是各自独立的经济实体各自利益很难绝对统一渠道成员相互依存被管理者进退自由渠道管理的重要内容是协调冲突充满了拿起来烫手，放又放不下目标统一在最终用户的满意,常规渠道管理所面临的问题,渠道整体利润在下降下级代理流动性大分销商之间激烈的价格竞争渠道的各级成员均担心投入得不到回报核心优势不明显的厂商对下级代理缺乏控制力难以掌握最终用户的信息渠道成员彼此缺乏信任和理解分销商和代理商之间近乎同质的服务,渠道管理的总原则,以最小的经济代价完成指标在借助中控制，而不是在控制中借助利益是主体，因此要把握平衡与制约尽量量化和程序化要明确，没有高枕无忧的商业世界,渠道管理的核心内容,,区域结构,整体供应链,渠道成员,代理业务,,,,渠道管理中的注意问题,制造平衡很重要认清中间商是利益的共同体，他们更关注发展和利润管理程序要严格执行掌握终端信息很重要,IT渠道的发展趋势,重视渠道战略——渠道整体设计和成员选择更深层次合作和战略联盟重视降低成本——扁平化及管理提升日益重视IT技术在管理上的应用——MIS、e-channel、e-business、e-service,面对区域代理商结构的管理,,贡献结构,市场覆盖,成员冲突,物流走向,价格趋势,市场回馈,区域代理商贡献结构的类型,圆柱型：数量少，单位销量大长方形：数量多，单位销售适中三角形：有多有少，搭配兼顾倒T字型：鹤立鸡群,贡献结构中的分析评价,首先评价某种类型管道中的贡献结构类型其次参考客户购买总量或竞争对手出货比例，评价自己的配比是否般配,,代理商的市场覆盖情况,实际为对宽度策略的执行审视形成针对“种类方向”和“密度方向”的理性分析,代理商的市场覆盖情况,针对某一类型的代理商所覆盖的客户群是否过渡密集均衡稀疏遗漏空白,,成员冲突,伴随渠道产生，冲突如影相随,我们应当想到,厂商无法杜绝冲突，但是可以调控冲突我们经常需要在近期业绩和渠道的整体平衡中间作出决策从总策略上打伏笔、从具体单子上控苗头、从中间操作上进行调控、在事件结束后抹平伤痕,渠道冲突中的典型角色,领导者局内人奋斗者过路者补充者外部革新者,协调渠道冲突间的作用力,强制性的(B意识到如果B不按照A的意愿行事，将会受到A的惩罚)奖励性的(B按照A的意愿去做，因为B知道A会奖励B)合理性的(B认为A有权命令他)经验性的(B允许A做一些事情，因为A比B知道的更多)参考性的(B按照A的意愿行事，因为B想做得象A那样，或做A的搭档),渠道的冲突,垂直冲突分销商与二级代理：争夺最终用户区域代理与下级零售：角色和权限界定不清总代理与分销商：为限制分销商而直接做用户生产商与总代理：限制发展、制造均衡水平冲突：各级代理间竞相降价其他冲突分销商内部职能部门利益冲突,渠道冲突的类型（按效果分）,功能正常的冲突正常的竞争互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞争功能失调的冲突影响渠道效率相互消耗的争端破坏渠道成员的合作关系瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道,渠道冲突的结果,不构成破坏性的结果-虽然不满但没有更好的伙伴-积极意义的冲突能提高渠道效率构成破坏性的结果-浪费渠道成员的资源-冲突恶性循环破坏协作：,观念－不是避开冲突而是管理冲突,渠道冲突是不可避免的，一味避免冲突实际上是阻碍变革适度的冲突可以激发组织创新－鲶鱼效应恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力通过冲突“激发—解决”的过程检验并加强渠道系统的功能IT时代，保持系统的柔性的需要,针对冲突处理的分析,,,,,,,彼此合作意愿,对渠道整体利益,合作,妥协,竞争,放任,折衷,协调冲突的常用方法,明确界定客户和市场规划通过品相搭配、技术服务支持、价格控制等手段，形成各宽度类型中代理的优势斡旋走动、创造沟通、培训交流等方式，扩大人际接触面、扩大合作的可能明确并再三强调奖惩制度谈判、调解、仲裁、处理设立各自市场内的明确目标和稀泥,,物流走向,,,,,,,区域串货,渠道塞货,串货的危害,渠道利益大量走失在路程打击本地经销商的经营积极性打击本地经销商树立品牌的长期行为的积极性促其实施短期行为自我引发价格竞争品牌形象受挫,对未来串货的有效预防,产品代码提供物流信息走向鼓励相互揭发，抓到证据者奖，被发现者罚建立专门的市场监控部门向中间商明确，做好了提升控制区域和级别调控“搬箱人”的货源和进货价格,处理渠道“塞货”,不可“自欺欺人”辅助拉动市场辅助推动销售物流的调拨和分流阶段性停止供货阶段性“倾销”,,价格竞争,锋利的“双刃剑”,恶性价格竞争的危害,渠道整体利润下降公众品牌形象受损激发中间商的短里行为，不利于中间商的自我积累和发展严重的会导致，中间商整体对产品无信心,预防价格竞争的有效方法,市场监控小组互相揭发，以发票为准对初期违反者，严管重罚或高举轻打降低级别或取消代理资格,,市场回馈：,终端客户满意度零售商满意度批发商满意度分销商满意度行业代理及系统集成商满意度,各级满意度的指标体现,供货的及时和稳定产品技术及服务支持的程度市场拉动和客户推动的帮助程度信息沟通的频度和程度解决问题的速度和效能人际界面和配合态势,,渠道成员个体的管理与控制,方式调查、走访、沟通、数据分析内容销售方向、客户满意、销量完成、促销活动、广告宣传、公关活动、物流走向、价格维持、库存水平、应收帐款、二级渠道建设、市场信息回馈、终端客户信息回馈、人员素质、组织结构、商务运行配合程度、与关键人关系评价调控奖励、推动、挤压、打击、备选、清除,代理商运行过程中的调查,调查是一个不间断的过程调查的方式：同业走动、零售卖场询问、安插内部支持者重点关注：当前经营的情况大客户发展的情况公司新的业务倾向与区域竞争对手的关系,代理商走访中的注意问题,老板的态度及变化办公室内的氛围员工的精神状态办公桌面的文件电脑屏幕接听电话的内容斜刺一枪的询问有关业务现状、未来发展想法、对合作的态度等,与代理商的交流风格把握,在商与朋友“商人角度”与“朋友角度”记住：我们与代理是因为“现实与长期的利益”而来,数据分析,总回款总利润贡献物流总趋势价格总趋势产品品相和时段贡献库存水平订货规律,代理商十五项评估体系（四级细分制：优良中差）,价格控制、销售区域、销售直达、零售店覆盖管理配合、促销配合零售商库存、零售商断货、定期送货、送货回应、零售商投诉促销运作销售额、应收帐款、计划完成率,代理商综合评分集合表,参看代理商综合评分表评估类别及权重：销售额度（55%）、销售质量（25%）、对下级的服务品质（10%）、市场及管理方面的配合程度（10%）注意：总分阶段与一票否决,对代理商个体的调控,奖励推动平衡挤压打击备选清除,常用的奖励措施,年度反点（按项逐步、以物为主）提前回款奖励合作性广告补助设立技术及管理中心加强培训管理支持提升代理级别辅助建立标准店名誉加冠促销品加放,常用推动措施,价格帐期培训辅助管理促销支持品相搭配信息通报,常用挤压措施,通过物流供货通过价格平衡通过品相搭配通过样品控制通过促销制约通过控制对其新品的发放,常用的打击措施,新品出台、物流塞死价格打压反点拖延联合夹击扶植渠道对手,备选注意,抓紧终端渠道强化区域品牌渐断物流抓紧回款给对方逐渐树立不可完成的绩效,清除时注意,借题发挥转借政策改变逐渐树立不可完成的标准渐进处理物流和帐款显示我没有别的办法为未来的再次合作留下活话,,针对代理商业务的管理重点,组织效率人员能力对厂家的认知对产品的理解推动的方向推动的质量市场拉动客户满意,,区域经理—塑造坚强“供应链”,,对手,代理,客户,市场拉动,代理管理,终端推动,实体流,信息流,资金流,队伍,各级客户的满意与忠诚,,,,,,,,,,