工程建设管理办法-2015版.doc
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4、程结算管理-17七、工程竣工与决算-18八、财务支付管理-20九、 工程档案管理-24十、 工程维修保养-26第一部分:总则为进一步加强工程建设管理,规范基本建设程序,提高工程建设管理水平和投资效益,根据国家有关政策、法规,结合公司实际,特制定本管理办法。本办法所称工程建设前期工作是指从建设项目的策划、选址、可行性研究分析到规划立项这一过程的全部组织、实施和管理工作。本办法所称工程建设实施阶段是指从建设项目的方案设计开始一直到项目的竣工验收为止的整个过程。工程建设应当科学规划、合理布局,符合公司整体工作思路及集团战略规划。工程建设的实施要认真遵守国家的有关法律、法规,确保建设工期,保证安全生产
5、。本办法适用于公司所有建设项目的规划、设计、工程、物资采购及相应项目施工组织管理。公司各部门职责:工程部:负责工程建设项目的立项、报建、规划、设计,协助工程验收工作。成本控制部:工程招标、物资采购、合同管理、预结算、成本核控。项目部:建设项目施工管理、竣工验收及备案、参与成本核控。销售部:销售、回款、售后服务。策划部:市场需求分析、立项、营销策划、市场推广。规划发展部:土地、项目建议、可行性研究分析、项目跟踪。综合管理部:行政、后勤、人力资源保障。档案室:证章印鉴管理、销售档案资料、工程竣工备案资料。物业公司:竣工交付后的物业管理工作。第二部分:项目前期工作分工一、市场跟踪、项目建议、土地手续
6、。责任部门:策划部、规划发展部协助部门:成本控制部、工程部二、项目环评、震评、立项等前期报建(节能、水土保持、防雷、可研)。责任部门:工程部协助部门:项目部三、规划、设计。责任部门:工程部协助部门:项目部、销售部、物业公司四、图纸审查(规划、施工图、消防、人防、防雷、节能等)。责任部门:工程部协助部门:项目部、销售部、成控部、物业公司五、工程招标。责任部门:成本控制部协助部门:项目部六、施工许可证、质量监督书、开工报告。责任部门:项目部第三部分、招标及采购管理第一章总则 第一条 为了加强和规范公司招标采购工作管理,保护集团、公司利益和招投标活动当事人的合法权益,达到控制建设成本、确保建设工期、
7、强化产品质量和提高投资效益的目的,特制定本管理办法。 第二条 本办法对招标小组构成及职责、招投标的立项及实施过程(招标文件的编制、发标、开标、评标、定标审批)等内容做出原则性的规定。 第三条 本办法适用日照天诚房地产有限公司所有新(改、扩)建工程项目包括监理、审计、施工、设备、材料的招标采购活动。第二章 招标采购小组及职责 第四条 公司设立招标小组。 1.招标小组的组成: 组长:公司总经理组员:工程副总经理、成本副总经理、财务副总经理及财务部、项目部、成本控制部等部门负责人。 第五条 招标小组的职责 1. 招标小组的主要职责: (1)在集团采购招标采购中心的领导下,负责房产公司所有采购招标的决
8、策与实施。(2) 负责项目招标计划的审批。(3) 负责投标单位的入围审批。 (4) 负责招标文件的审定。 (5) 负责评标小组人员组成的审批。 (6) 参与投标单位的考察。 (7) 参与评标。 (8) 负责中标单位的审定。(9) 合同签订第六条 招标小组各部门主要职责 1、招标会议的组织由成本控制部负责。 2、主要工作职责:招标项目的各项具体工作,包括招标项目的立项报批、招标文件编制、收集投标单位信息。组织资格预审、组织考察。投标入围单位报审、发放标书、组织现场踏勘。组织回标及开标、组织评标、议标、发放中标通知书及未中标单位通知。组织合同谈判及签订等。 (6)招投标资料档案管理。 3、项目部主
9、要职责: 负责招标文件中项目方案、技术标准、施工组织的编制及审核。 负责编制年度、月度、急需招标计划。(3)负责现场踏勘的说明(4)参与投标单位的审核及考察,参与开标、议标、评标、合同起草及审核。 4、财务部主要职责:负责招标文件中财务状况、资信等要求的编制。.负责投标单位财务状况、资信审核。.负责合同条款中付款方式等审核。 第三章 招标范围第七条 公司所有总金额在一万元(含)以上的工程及物资采购招标项目原则上必须实行招标,第八条情况除外。 第八条 以下项目可以不进行招标: 1. 金额在一万元(不含)以下的工程及物资采购可按照货比三家、合理低价的原则,报公司招标小组批准后确定承包商; 2. 经
10、公司招标小组审批签订了年度战略合作供货合同的,并有明确的确价方法,在后期材料计划中可不进行招标。 3. 因特殊原因情况下的急需采购及工程发包,在招标小组同意后,可进行采购和施工,完成后将后补手续报招标小组确认。 4、特殊工艺、特殊材料、专有专利项目及特殊条件限制,不便于进行招标的项目,经领导批准后可进行议标。第四章 招标原则 第九条 邀请招标原则:公司所有工程及材料采购招标项目原则上采用邀请招标方式。 第十条 全面招标原则:凡是符合招标条件的工程项目及设备材料都要以招标方式进行。第十一条 整体招标原则:禁止将项目肢解或化整为零,规避招标; 第十二条 资质审查原则:所有投标单位都要经过资质预审,
11、符合项目要求的投标单位才能参加项目投标; 第十三条 透明公正原则:整个招标过程务必有充分的透明度,各部门应积极配合、加强沟通、信息共享,杜绝暗箱操作; 第十四条 保密原则:要做好标底、投标文件、评标、定标等内 容的保密工作,以防影响招标的公正与效果第五章 招标计划 第十五条 招标计划及提报时间(非到货时间,是进行招标发包的时间)。所有招标计划必须经公司领导审批后方能实行采购。(招标计划表见附件) 年度招标计划:公司各项目部针对项目现状及进度计划提报并,编制年度招标计划。年度招标计划必须在每年末12月10日前报成本控制部汇总后报公司领导批准。 月度招标计划:各项目部根据工程进度在每月25日前提报
12、下一月招标计划报成本控制部汇总后交公司领导批准。 急需采购计划:各项目部如出现急需采购计划,在每周一、周四集中汇总经领导批准后方可执行。 (4)招标采购计划编制应有前瞻性,计划编制应在技术方案详细明确并得到主管领导批准的基础上提报,并预留招标及备料时间,原则上不低于15天。 第六章开标第十六条 开标: 1. 开标由成本控制部组织,招标小组相关人员参加。2. 每周二、周五进行招标开标会,其他时间不进行招标会议。由成本控制部每周六与招标小组成员联系,并提供相关资料(招标资料),招标小组成员无特殊原因不得缺席。3. 标书必须全部密封,无缺损,开标工作应集体、现场拆封。成本控制部人员对开标过程及开标结
13、果作好记录,填写开标记录表,参加开标的全体人员签字确认,存档备案。4. 开标时,对于投标文件中的疑点,招标小组须要求投标单位进行澄清,可召开议标会 ;5. 开标后,评标前,由成本控制部派专人对投标文件统一封存保管。第八章 评标第十七条 由招标小组成员对投标文件进行评标。1、 评标人员应认真研读招投标文件,掌握招标项目的招标要点。2、 雷同标书或有证据证明为串标的标书应判为废标;3、 投标资料弄虚作假的应判为废标;4、 凡判为废标的应有确凿证据,并经评标小组确认;5、 评标过程中 ,评标人员对投标文件有疑问,可组织各投标单位召开质询会,也可要求投标人员以书面形式澄清。6、 对投标单位进行多轮次价
14、格复议,确定最后投标报价,各家最后报价要以书面形式加盖公章后报送.7、 评标、议标结束,可确定唯一中标单位,也可根据实际情况确定几家中标候选单位,排出中标先后顺序。第十八条 评标小组根据投标单位的技术咨询、设计、施工及投标商的实力、信誉、财务能力、业绩、保修服务及付款方式进行综合评比。 第八章 定标第十九条 公司领导根据招标小组的评标报告,最终确定中标单位。 第二十条 确定中标单位后,一般在3日内与中标单位签订合同。如因特殊原因最终未能与中标单位签订合同,可从候选中标单位中依次递补。 第四部分、工程合同管理一、工程合同由项目部经理代表公司与中标人签订,成本控制部、项目部、财务部参与合同洽商、谈
15、判过程,并协助进行流程签批。合同洽商完成后报公司及集团领导会签批准。二、工程合同文本(1)技术咨询、技术服务合同采用国家科学技术委员会制定的技术咨询合同书、技术服务合同书文本。(2)施工图设计、勘察合同、监理合同、审计合同采用建设部制定的建设工程设计合同、建设工程勘察合同建设工程监理合同建设工程造价咨询服务合同文本。(3)与外单位签订的工程合同宜采用相应的标准合同范本。分包单位施工的土石方工程、道路堆场、给排水、供电照明、景观配套、建筑装修、通讯及建筑设施维修等工程可采用简易合同文本。三、工程合同的洽谈、会签及审批:工程合同的洽谈,由成本控制部牵头,项目部、工程部协助配合。1、工程合同价款均实
16、行复审制,即主管部门负责人负责初审。2、成本控制部组织项目部、工程部共同参与对工程合同的洽谈。根据招标比价及与中标人的洽商记录整理合同条款。其中合同商务条款部分由成本控制部负责,技术条款部分由项目部、工程部负责。3、工程合同初稿:成本控制部根据与中标人商谈确定的内容起草工程合同初稿,初稿经项目部、财务部审议会签,报公司负责人审定后报集团领导审批。4、集团领导审批后,方可办理合同盖章事宜。四、工程合同履行与修改工程合同生效后,各职能部门要遵照各自的职责范围,各负其责,认真履行工程合同中授予的权利和义务。在工程合同履行过程中若需对工程合同进行修改或补充,要将修改或补充的原因书面报送公司领导,经审查
17、确认可行后,经与承包人协商后及时对工程合同进行修改或补充。需集团公司领导审批的工程合同,需将修改或补充的原因书面报送集团综合管理部,经集团领导批准后,方可变更。五、合同交底 复杂的工程合同由成本控制部对项目部进行书面交底,交底书应对工程执行中可能发生的争议分歧、可能发生的成本变动因素、对工期的影响、对相关专业的配合要求进行详细分析。六、工程合同文本存放工程合同正本二份,副本若干份。正本一份由成本控制部保存(另一份正本交施工单位)工程交工时存档。副本发送到项目部、工程部、财务部、档案室等有关部门存档。因工程部不参与招标,故建议不参与合同洽谈,或参与两项工作第五部分、工程项目建设管理一、工程建设项
18、目(应急、抢险项目除外)经过技术交底、施工预算审查,施工组织设计审查,开工报告,施工合同,计划安排和施工前各项准备工作落实后方可组织施工。二、工程建设项目实施阶段管理的工作重点是保证工程质量和安全、缩短(建议改为控制)建设工期、节约投资、提高效益,确保工程的顺利实施。三、工程施工管理的职责部门为项目部,项目部负责协调办理施工初期阶段需办理的相关手续,工程部协助配合。工程开工前必须按照有关规定办理建设工程施工许可证、质量监督书。项目部应发送施工单位进场施工通知书等书面资料,并做好进场施工协调工作。四、施工单位进场后,项目部应对工程实施过程中所采用的施工方案进行充分论证,对施工单位编制的施工组织设
19、计进行审核,对现场平面布局、机械设备选用配置、施工技术、劳动力计划等进行优化,并经成本控制部、工程部审议,公司领导批准后方可实施,未经审核批准的施工方案不得进入结算。五、工程项目建设执行工程监理制,一般应通过招投标方式择优选定监理单位。六、项目部应强化分部、分项工程的中间验收,实事求是签证各项验收记录,不得弄虚作假,验收不合格或未经监理人员现场验收的,不准进行下道工序的施工。七、工程实施过程中,需要变更原设计的,要按设计变更程序办理变更手续,并通报有关部门。项目部应针对施工现场情况,结合工程实际需要,合理论证工程变更的可行性、合理性及经济性。对必须进行的工程变更,应及时提报变更方案,协调设计单
20、位出具设计变更单(图),设计变更文件要及时报成本控制部、工程部审核并经公司领导批准。未经公司批准的工程变更单(图),项目部不得提前实施,如已提前实施,该变更不得进入工程结算。经批准的工程变更应及时发放至施工单位实施并备案,尽量减小工程变更造成的费用损失。项目部应与成本控制部充分沟通,加强联系,按照合同约定期限办理工程签证事宜,并联系成本控制部组织变更签证的反索赔工作。八、质量管理:(1)项目部应贯彻执行上级颁布的各种质量管理文件、规程、规范和标准,牢固树立“百年大计,质量第一”的思想,保证优质、优产、用户至上的原则。(2)项目部应建立工程质量管理档案,对所负责的工程质量进行跟踪、记录。项目人员
21、必须与监理单位协调一致,对质量实行全过程监督。对工程发生的质量事故进行深刻分析,总结经验教训。质量管理措施要到位,奖罚措施要分明。(3)为保证工程质量,设置由项目经理负责的质量管理小组,协调、监督施工单位的质量管理,落实施工单位专人负责施工质量检测和核验记录,并认真做好施工记录和隐蔽工程验收签证记录,整理完善各项施工技术资料,确保施工质量符合要求。(4)经常性的进行工程质量学习培训,提高施工现场的监督水平,在施工到关键部位时,由项目技术负责人和专职质量检查员到现场进行质量检查和技术指导。(5)施工现场工程质量管理严格按照施工规范要求层层落实,保证每道工序的施工质量符合验收标准。坚持做到每个分项
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