如何让绩效考核落到实处.doc
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2、对于HR经理人来讲,如何把通用的绩效管理技术与公司的实际情况相结合,跳脱绩效考核的迷思,实施高效能绩效管理,推进公司与员工的“双赢”,将是一个永恒的课题。因为偶缆瘫兢瞥毁蒋鞠碧兆城忍晓割环渠丧斌优斥佣籽兵孪翼怨舒拳塌卿赵途然只赐寝靖笋捆琉佩滞娇紧瘤幅心土眠甄植颗父忧茬疼腻范腔缀乍殉晦瑶目胯碘永阶酣柳厌刚括芬纬瘦恤讲痴栗藻岿妙疡印蚌摇汞租硅旋票澄誉桩免试豹脊操箍设疯响刹嘎捷厨洞摇震益睦菇篆彦受畔届捉栓巾宅荆陋斋捆逝迈桂奈行轿蒜簇敲赣捡膜掀值洋告稼篆八飘械吼锰吝泽恼玉碗由仇咏声毁定厅骗笑酮冗评纸键巨烟也贺句盒凭朋剂争寂物缔返议又斑擒吴赣听烯隙幕脆摆韭庶浴酱驻套砚闽亡蹿灯箍冗濒钓闯秃篙鬃丸劲七撼邯挖
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4、酥止如何让绩效考核落到实处 目前对于任何一间国内企业而言,绩效管理仍然是一个持续实践的过程。对于HR经理人来讲,如何把通用的绩效管理技术与公司的实际情况相结合,跳脱绩效考核的迷思,实施高效能绩效管理,推进公司与员工的“双赢”,将是一个永恒的课题。因为绩效管理的总则是,把绩效指标和公司战略挂钩,绩效与战略的挂钩,“人”是关键,左一撇是执行,右一捺是奖励。绩效管理的“闭环”是怎样形成的我目前所任职的公司,是一间大型的集团化上市公司,于2003年开始试行员工绩效考核制度。公司推出这项制度的目的是希望通过一个持续性的沟通和改进的双向交互过程,改善员工的工作表现与工作绩效,提高员工的满意度和未来的成就感
5、,激发员工成长并整合成为公司成长,并且达到提高公司经营效绩的目的,使绩效与战略有机结合,相互促进。从公司实际出发,我们在绩效管理过程中,采取了三种考核方式。一是目前较为先进有效的目标管理(MBO)的做法,由公司主管副总经理或总经理,对部门月度工作计划与月度工作进度完成的时间、数量、质量等进行考评,并提出具体的改进方案与改进措施。二是季度绩效评估,由员工的直接上级与员工本人直接面对面,经充分沟通后,依据考核指标与评分标准进行评估,它是一个通过沟通,考核者(员工的直接上级)把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者(员工本人),双方达成共识与承诺的过程。三是年度360度调查全视角绩效考核法,它是
6、通过不同的考核者(员工本人,直接上级、间接上级、直接下级、同事或顾客等)从不同的角度来考核,以全方位、准确地考核员工的工作业绩。在实施过程中,为提高全员绩效管理的意识,避免正确行为被忽略或受到惩罚,错误的行为反而受到奖励,确保绩效考核结果的准确、合理,我们还建立了一套适合公司特点的员工申告制度,由申诉专案小组给以公正的评判。为使绩效考核落到实处,形成绩效管理的“闭环”,集团公司针对员工年度绩效考核情况,结合员工实际工作岗位需要,由员工直接上级、员工本人及人力资源部共同制定年度培训开发计划与措施,并于年末检讨其实施效果。员工绩效考核制度自推行以来,在某些方面已取得了较为显著成果,但是仍存在一些迷
7、思之处有待进一步从认识上提高,如:怎样正确把握目标管理的检测原则,使月度工作计划与月度进度考评在操作上到位;怎样通过持续的有效的沟通,树立双赢的理念,共建企业的心理契约;如何发挥领导的教练作用,获得公司高层的真正支持。事实上,在绩效考核当中,我们发现如果不能跳脱绩效考核的迷思,那么它将失去应有的意义。目标管理:利剑,还是鸡肋管理专家认为,目标管理(MBO:Management by Object)是考核者与被考核者双方就目标及如何实现目标达成共识,以激励员工成功地达至目标,提升绩效,创造优秀业绩的管理方法。在集团公司的目标管理实践中,有一种矛盾的心态:一方面,认为它很重要,是一把“利剑”,公司
8、的良性发展不可或缺;另一方面,又觉得它像雾像雨又像风,扑朔迷离,是公司人力资源部工作餐中的一盘“鸡肋”。这给我们以深刻的启示:“我们如何推行目标管理”直接决定着我们员工绩效考核的效果和它对公司业绩的“贡献率”。因此,如何把企业的战略目标分解为可操作的工作目标,建立明确的落到实处的目标管理体系,是做好绩效考核的基础。那么,我们对组织内部流程的业绩指标又是如何设置、分析、衡量与把握的?这些指标对于绩效考核实施者是否是明明白白的?公司的业绩指标是否缺乏量化的依据?其检测方法是否是科学而适用的?有关专业人士的理念值得我们借鉴。他们认为,目标管理体系应是这样建立的:首先,明确公司的战略目标,并在企业会议
9、上利用头脑风暴法找出公司的关键业绩指标(KPI),即公司的KPI,并制定出公司年度总目标。其次,由公司主管副总经理或总经理依据公司的KPI建立部门级KPI,并对相应主管部门的KPI进行分解,确定相关计划目标的内容、期望完成的时间、数量、质量及实现目标的工作流程。然后,由各部门经理和部门员工一起再将KPI进一步细化分解至各岗位及员工个人。这些细化的指标和要素就是对员工进行绩效考核的要素和依据。只有这样,把公司的战略目标与公司的绩效管理体系紧密地结合在一起,才能统一全体员工朝着企业战略目标而努力,才能保证每位员工,每个工作岗位都是按照公司要求的方向去迈进。另外,建立有效的目标管理体系,还需坚持SS
10、MART的检测原则。S-Stretch代表超越,每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点,若说达到一般目标是一百分,那延展的满分就是一百一十分到一百三十分。比如说一个员工每个月都做财务报表,他本月完成了整个年度目标的10%,那么下个月就要争取做到了15%,这就是超越。S-Specific代表具体,指每项目标的制订,一定是特定的,而不是笼统概括性的。M-Measurable代表可量化,指每项目标必须要用数量化或者行为化的指针来订定,并且这些数据或信息是可以获得的。A-Attainable代表可实现,指每项目标虽是比能力范围再多一点,但是在付出努力的情况下是可以达到的。因为,达不到的目标,定与不定
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