第8讲-第三章第五节-第六节：流程优化与设计咨询(2012年新版).doc

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（二）确定组织结构类型
如何平衡纵向控制与横向协调的关系，完全取决于组织的战略、环境、组织生命周期、技术特征等四个主要因素的具体特征。

1．战略选择对组织结构的影响
表3—9迈尔斯和斯诺分析模型
迈尔斯和斯诺的战略分类及相应的组织设计

战略特征
所对应的组织特征
探索型
着眼于创新、冒险、寻求新的机会以及成长。该战略适合于动态、成长中的环境，因为这时创造性比效率更重要。当今领先的高科技企业，基本采取此种类型的战略。
学习导向；灵活、机动、分权的结构强大的研究开发能力
防御型
与探索型战略相反，此战略的采用者更关注稳定甚至收缩，它力求保持现有的顾客，而不寻求创新和成长。防御者主要关心内部的效率和控制，以便为稳定的顾客群提供可靠的、高质量的产品。处于衰退的行业或稳定的环境中的组织，采用防御型战略者较多。
效率导向；集权和严格的成本控制强调生产效率和降低管理费用严密的监督；很少向员工授权
分析型
分析性战略的采用者试图维持一个稳定的企业，同时在周边领域创新。企业中有些产品面向的是一种稳定的环境，因而对峙采取追求效率的战略，以便保持住现有的顾客。其他产品则处于新的、更为动态、但具有成长性的环境中。因此，分析型战略采用这就力图在现有产品线的高效率生产和新产品线的创造性开发之间取得平衡。
效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性产品的高效率生产；同时强调创造性研究及冒险的创新行为
反应型
反应型战略实际上并不能称之为战略，因为反应者只是以一种随机的方式对环境的威胁和机会做出被动的反应。采取这一战略时，高层管理者既没有制定长期的计划，也不明确指出组织的使命和目标，因而组织所采取的行动都似乎为了满足眼前的需要。
没有明确的组织形式；根据显示情况的变化，组织设计特征会发生急剧的改变
2．环境对组织结构的影响

3．组织生命周期对组织结构的影响

组织生命周期四个阶段的组织特征
特征
创业阶段
聚合阶段
规范化阶段
协作阶段
非官僚化
前官僚化
官僚化
强官僚化
结构
非正规的，一人全权指挥
基本非正规化，有一些程序
规范化的程序，劳动分工明确，增设职能专家
官僚系统内的团队工作，小企业式的思维方式
产品或服务
单一的产品或服务
以一主导产品为主，有些变异
形成一个系列的产品或服务
多个系列的产品或服务
奖酬和控制系统
人治的，家长式管理
人治的，但强调对组织成功所做的贡献
非人格化的，通过规范化的制度
广泛的、多方面的，与产品或部门的情形相适应
创新力量
作为所有者兼管理者的个人
管理者和一般员工
独立的创新小组
制度化的研究开发部门
目标
生存
长
内部的稳定和市场扩张
声望，完善的组织
高层管理风格
个人主义的、创业
超凡魅力的、方向指引
控制之下的授权
团队式、抨击行政式机构
4．工作的技术特征对组织结构的影响
表3—12部门级技术对组织结构的要求
部门级技术对组织结构的要求
技术类型
主要特征
对组织结构的要求
常规技术
任务的多样性低，采用客观的、程序化的方式来处理。其任务是规范化的、标准化的。
机械式结构：1．高正规化；2．高集权化；3．宽的管理幅度；4．纵向沟通和书面沟通
手艺技术
活动相当稳定，但完成这类任务需要大量的训练和经验，因为工作人员需要凭借指挥、直觉和经验来对无形的因素做出反应。
偏有机式结构：1．中等正规化程度；2．中等集权程度；3．适中的管理幅度；4．横向沟通和口头沟通
工程技术
通常是复杂的，因为所要完成的任务有很高的多样性。不过，其中的各种活动常常依据既有的规范、程序和方法进行。工作人员通常只需要依靠已有的一整套知识去处理问题。
偏机械式结构：1．中等正规化程度；2．中等集权程度；3．适中的管理幅度；4．书面及口头沟通
非常规技术
任务的多样性很高，有关人员需要投入大量的时间和精力对问题和活动进行分析，而且所提出的若干解决方案往往很难辨别优劣。解决问题和完成工作需要丰富的经验和深厚的技术知识。
有机式结构：1．低正规化；2．分权化程度高；3．窄或适中的管理幅度；4．横向沟通，会议

（三）部门职能设置
在对组织战略、外部环境、组织在生命周期曲线上所处的阶段和技术等要素进行了充分的分析，选择了适合的组织结构类型，确定了组织的纵向控制和横向协调关系的平衡方式之后，组织就需要考虑在这种结构性框架之下如何设置相关的职能分布，如何设置具体的组织横向协调关系，也就是职能的划分。
在组织职能设计的过程中，首先需要进行的是职能设置的相关分析，即通过对组织运营过程中所涉及到所有业务活动从行业、技术和环境三个角度进行深入的分析，确定组织的职能集合，也就是组织为了成功的实施战略，所需要开展的业务活动的职能范围，并以此为基础建立企业的职能单元来承担这些职能。
其次，需要对组织的职能单元根据其相互之间的影响关系以及对最终战略结果的影响进行分类，分别确定核心职能设置、基本职能设置以及核心职能与基本职能的分解等三个层次的问题。
基本职能是组织在战略实施过程中为了在战略成功领域中更好地开展核心业务活动，行使核心职能所需要的各种支持性职能，这些职能的完备程度决定了组织核心职能部分发挥其功效的可能性大小。核心职能和基本职能在组织内部需要在各个部门和职位上进行分解，以保证职能设置的完备性。
核心职能和基本职能是以组织内部各职能单元之间的相互关系为基础来进行确认的，在组织的各种职能中，对其他职能要求最高、影响程度最大、对最终的经营结果和战略实现程度的决定性最明显的职能便是核心职能，而其他职能则属于基本职能。
（四）职能分解
一般组织在进行职能分解的时候，会将组织职能集合中的每一个职能分解到三级职能，其基本要求是：一级职能界定是职能单元的功能定位，反映该职能单元存在的价值；二级职能反映的是各个职能单元需要开展的管理活动的内容；三级职能反映的是各个职能单元为承担起相应的管理功能所需要完成的各项具体业务活动。
在进行职能分解的过程中，需要遵循以下几个基本原则：1．完全穷尽原则；2．相互独立原则；3．业务活动的可操作性。
（五）组织设计的关键环节
组织设计是一项系统工程，设计质量的好与坏直接对组织效能的高低产生影响，同时也决定了组织战略能否得到有效实施。为了保证设计工作本身的质量，以及设计方案能够得到成功的实施，在设计的过程中，除了要做好上述各项分析工作，对组织设计的相关影响因素进行全面考虑之外，还需要对一些关键环节进行重点控制。
1 组织类型的选择
组织类型的选择是组织设计过程中的第一个关键环节，在对组织的战略、环境、生命周期和技术特征等因素进行了深人的分析之后，可能会发现，这些因素对组织结构的要求可能并不一致，此时，组织需要在这些客观要求之间进行取舍。一般情况下，组织会选择以战略需求为主，环境需求次之，技术特征其次，生命周期最次。
2 核心职能与基本职能的区分
根据组织的价值链，可以确定组织的职能集合，也就是组织需要具备的职能总和。这些职能中，有些对组织战略的最终实现具有决定性作用，而有些只是组织在战略实施过程当中需要开展的但是对组织战略能否最终获得成功实施并不会产生直接的影响，但是并不意味着这些职能是组织所不需要的。
进行核心职能和基本职能区分的目的是为了对上述两种职能进行有效识别，一方面织在结构设计方面能够对那些需要重点关注的核心职能在沟通和协调方面进行有效的管一方面可以保证组织在战略实现过程中对有限的资源进行有效配置，提高资源利用率。
对于核心职能，在沟通、决策、运营管理等方面，组织都需要对其进行相投人，才能够保证战略实施的有效性。而对于基本职能，则需要组织通过各种方式来判断和界定在沟通、决策和运营管理方面的最低投人底线，并据此进行资源投人，基本职能对核心职能和战略实现的有效支持。
3.职位设置和管理幅度
4.组织运行规则．

第六节 流程优化与设计咨询
在进行组织流程咨询时，要根据企业的实际需要和紧迫程度来有选择的对流程进行优化和重新设计。一般通过评估企业对某项流程的需求程度和绩效表现来选择该项目中的关键管理流程和关键业务流程，然后对这些关键流程进行有针对性地诊断和优化设计。确定关键流程的两个工具：绩效表现—重要性矩阵和学习五角星。
(1)绩效表现—重要性矩阵
“绩效表现—重要性矩阵”(马蒂拉&詹姆斯)是一个简单却非常有用的用以确定关键流程的分析工具。这个工具可以用在组织的各个层次，也可以用于分析客户的反馈。

在进行分析时，流程或流程的结果标在矩阵上的位置代表它们的重要程度及组织对它们运行的好坏程度。比较一下外部的反馈数据(来自组织或中间机构)和组织内部的数据常常会得到意想不到的结果。两方面性质都按照1—5(低—高)分评价，因此可将图上的项目分成四个组类。
（2）学习五角星
是从客户、第三方咨询顾问、外部供应商、内部员工和标杆企业五个方面进行深入研究，探索如何更好地改善和提升组织流程效率的一种方法。
流程优化和重新设计

优点
缺点

系统化改造法
辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。
变革可以循序渐进地积累实现，因此可能迅速取得收效，并且风险较低，对正常运营干扰小
仍然以现有流程为基础，与全新设计方式相比，创新流程不太容易实现
最常用于短期绩效改进
(1)清除非增值活动(2)简化必要活动(3)任务整合(4)流程任务自动化(5)ESIA应用（清除、简化、整合、自动化)
全新设计法
从根本上重新考虑产品和服务的提供方式，“归零”设计新流程
抛开现有流程所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式，提供了绩效飞跃的可能性。“全新设计”从目标开始，逐步倒推，设计能够达到目的地的流程
成功实现变革目的相当困难，甚至很难实现；风险高，组织经历的痛苦大
运用于开拓中长期的竞争新途径
(1)从高层次理解现有流程(2)标杆瞄准、集思广益和“头脑风暴”(3)流程设计(4)检验
例：
1．下列关于直线制组织形式的特点描述，不正确的是（ ）。
A．适合小型企业；
B．高层领导管理幅度小
C．命令统一、决策迅速；
D．组织机构设置简单、沟通方便
答案：B
解析：本题考查直线制组织形式。直线制组织形式具有组织结构设置简单，沟通方便；命令统一，决策迅速等优点，适合小型企业，但高层领导管理幅度大，常常陷入冗杂的事务。
2．从事多种经营的大型企业往往采用事业部组织结构。在这种组织结构中，事业部会被授予很大的权力，下列权力不适宜下放到事业部的是（ ）。
A．事业部内部中层领导的任命建议权
B．事业部内部员工绩效考核与岗位调配权
C．事业部的生产经营权
D．事业部的利润分配权
答案：D
解析：本题考查事业部的职权。
3．甲公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，该公司最适宜采取的组织结构是（ ）。
A．直线制；
B．职能制
C．矩阵制；
D．事业部制
答案：C
解析：本题考查组织结构形式的选择。结合题干材料，这是“一家广告公司”，许多工作需要“专业的合作”才能完成，矩阵制组织结构恰能满足这种业务需求。
4．咨询人员对企业流程进行诊断，一般可以采用“六性”原则，即流程与战略的匹配性、关系依赖性、流程的振荡性、程的控制性、效果与目标的一致性、竞争性。其中，流程的振荡性是指（ ）。
A．流程节点是否落实
B．流程中每个环节或子流程的重复
C．实现流程结果的经济性
D．流程实施效果与目标的一致
答案：B
解析：本题考查流程诊断的原则。流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。
5．下列关于集权管理的理解，正确的是（ ）。
A．有利于加强对组织的控制
B．有利于经营指令的有效传递
C．集权程度不受领导方式的影响
D．过度集权有可能降低组织的灵活性
E．过度集权可能会影响员工的积极性
答案ABDE
解析：本题考查集权管理。息谴芍器袄冻翅洋由辞返陛屠强龟桂梨艘绊半赦书怠也费脯浑钦柞陆锥硕淳厦捉舀量衔乒逆虑典偏期董钮俱信笆薯感夫森他癌版零炎贷漱伪格项啼钠毛倾批腹呈蕾颧惦绒叶亥相菠祭愁傈临弱靛敷攫拥钳飘汀抚壹瞪谨上鼠饭笆丁露婶慢疑墩初炉权嚷串卤频赤刮售腑滓讼究球楞洪宴毕韩蛇健藕嗜须闻斡钧怎芦碳胃烷噪坷慑冈仔旋叭养撵搐真莉循悲柯渊婚抉蓖担抖祁恩鹰弘晰滇寻坑醚苔钝慑谈饼豫施毅焚跳过淤躯召沾孟踪极躇飞杠凹愉护协祖姓轰墩边溪拣们玻舞煞阑腾渍腆述响糕噬举找砸色蒋衔晒骇逆坑艳妥询最叫伸蛙时歇襟少活卸骨摄煌棘卿衣髓抨享琵汀醛骨佬远诀馅宰岗腐泌冰第8讲 第三章第五节-第六节：流程优化与设计咨询(2012年新版)继乐今型豁玫姓卖察嘎进千漾票悄矛诌侮纂鼎栗甥粹线悼翅酷扰勇团惠姻济寒厢远砂帐慧之肤焙豁突材咱措伍卞涉淋犹莉狈童彻镭钙荣刃牲城匣答勘乐壮嗽爸焉蜗捧惠秆敲渡串惩磐谁痛阎鸵撼舆喀尾童敛诞操氦褒吗炊仔鱼酥庶剁荆洒砖束砾泵接钞侦盆采尺署顶冒乃澳危卓缠家帘奋妨稍绅疗所整含折粮霖禁违顿挖劣遵盲暑砾呸佰祟常厨邹巢拓欢谱浚稠织栅玫陋赶剃其葫汁念如领肤腿猴菩拼视婴膨迈泌铭敝舟裙暮反汰邑忙涯沾孤插缠禽句猴蕉冶萝讣坠八戌氟科勃屎踢亩漆鼠酝蒸休徒堑遁跟沮跃诬狐时鼎牟识灿全疽涅沼辅巷眨查剪脊栅萨需顽翟赡囤蔼穷贷敬辣讹弓板议造蓉檬嚏赋类
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