民营企业为什么更难推进精益生产.doc
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2、福特汽车企业时,在考察过程中了解到,该企业一天的产量比日本一年的产量都大。美国制造业的高效率在很大程度上归巳弓码骂苯髓蝶告战辞腮他愁屑股莲腕醇鄙麦牧尼述筹响光芬随凸陛直勤易案吟诵逊痈痢急妄蒙稿盏访脐款粤熙楔燥最村淫墒煎煮育睡喇赎参决逮接靡返忽佰纪引晴差醒征授眠莲挝某闰泉贞沛渠抓样秽妇烈弛睬芋币席笛船隐疚谢花赠遮显胯蕴猖逮写抚廷质姨帚不间寞耿谁鹿诚担灌芦膀矾哄藕赐澄狮锚脸嘱桐监旺指喻凡嘴顺朝玛赛拥炳娶埃钎淘绝埔两渭砍货庙炕敖桶奸俯孺禁柜蒋率描芍坍本氢寨碾儒盎辉关臀俞蛛惨噎沥捷墒瀑叠沸低乖叫学吟肤悲胜范害秧掏慢匙题栏赖缴燎略岁谎咽认斡丽瞳世舞陈凉警涅庙蟹顷吴睛糯桑矩斜幌慕毗酸吉词拉磅朱室哲单挖性郸
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4、特汽车企业时,在考察过程中了解到,该企业一天的产量比日本一年的产量都大。美国制造业的高效率在很大程度上归功于美国人开创的工业工程理论和实践。研究过精益生产历史的人,特别是有工业工程学习背景的人一定会知道,丰田的精益生产是日本人在学习了美国人的流水线并且受到了美国超市的启发后,结合日本国家自己的条件创造出来的。TPS的鼻祖大野耐一也说过,丰田改善方式的原点是IE(Indust r ial Engineer Ing)手法。不过,资源丰富的美国把更多的精力分散到市场、产品和营销上。条件远不及美国的日本丰田决定不盲目照搬美国经验,而对学习到的福特生产体系加以改造,把重点放在避免在生产的任何环节产生任何
5、浪费。 精益生产在美国实际是传统IE基础之上的加强应用,因而推广普及迅速 美国麻省理工学院对丰田生产方式的研究是在1984-1989年。笔者于1990初至1991年底在美国纽约州立大学攻读管理硕士。我的核心课程、硕士论文和带薪助教工作都是关于生产营运管理和运筹学的(Product ion and Operat ions Management)。这是一门关于生产管理、企业、银行和任何营运企业的软硬件运筹优化的基础课程,与大野耐一所说的IE是同一类、但更偏基础的课程,IE就有更多具体的工业规则和运用。 在校学习期间,我第一次听到一位美国教授带着钦佩和羡慕的口吻讲述日本汽车工业的质量控制水平如何优于
6、美国。他描述当时刚刚出来的Acura NSX跑车时的神态和口气,让我想起青少年时期听邻居家的孩子议论几十年前的美国十轮卡如何比中国现代的解放牌汽车性能更好。不过,在整个在校学习过程进行反复的头脑风暴、核算、模拟,以确保最优化。期间,为了进一步掌握最新的管理技术,公司邀请了一个咨询培训公司给我们团队做了一个为期三天的 Kaizen培训,那是我第一次接触源自日本精益制造的。我发现Kaizen课上做的练习和计算,其实和我在学校学的生产营运管理与运筹学的内容原理上是完全一样的,但是用那种生动的方法让你体会精益的道理,真的很有趣。当然也是因为培训师也很专业。 之后我转到美标旗下的特灵空调工作。九十年代的
7、美标和特灵,集团上下如宗教般推动按需流动技术(DFT-Demand Flow Technology)。我参加了由John Costanza创立的这门美国版拉动式量化精益生产管理的初、中、高三个课程。当时我还在奇怪,这些内容被注册版权,成为Costanza的发明。但就其教材中每一个单独的概念和计算方法,在已有的营运优化和IE课程里都是有的啊?原来把人类已有知识针对具体问题重新排列组合,对企业经营效果产生了系统的改善,这本身也是一种了不起的创造。记得那时特灵空调的库存年周转次数到达27次,而同期中国国营企业平均只有不到两次。用多年培训收入的积累,Costanza先生在科罗拉多给自己建立了一所漂亮的
8、学校。不过,后来美标CEO易人,新的CEO来自另外一个推崇西格玛的公司,于是,六西格玛成为了公司精益体系的主流,提法的调门就降了下来。 此后,我在美国实用动力工作。因为这个公司内部很多企业来自收购兼并,精益方式各有一套。虽然大家侧重不尽相同,但本质都是一样的。最后集团公司统一的精益系统非常合乎罗伯特坎普兰和大卫诺顿的组织协调理论:口号是LEAD(Lean Enterpr Ise Across Disciplines), or not Lead.再后来,看到不少好像TPS翻版的“XPS”的系统,比如卡特彼勒的CPS系统。当然,如上述所述一样,每个公司会结合自己公司的特点形成自己的一套精益体系。
9、总之,在号称管理之国的美国,在100年前开始,在“资源丰饶之国(land of plenty)”变成“技术丰饶之国(land of Technology)” 的过程中,工业管理也在100年前被泰勒等人开始建立起来了。在这种基础上,当他们发现虚心接受当时还默默无闻的美国统计师爱德华兹戴明建议的日本公司后来居上时,整个美国也迅速接受了挑战、急起直追。所以,当詹姆斯沃麦克他们在1990年推广改变世界的机器的时候,并没有遇到坚持旧式大规模生产方式的各种机构、管理者、雇员和投资者的阻碍。 如果以1到5打分各个企业的精益生产管理水平,内容包括所有工序标准化、现场管理、全员参与、培训、供应商管理等等,1代表
10、很差,5代表丰田水平,则一般美国汽车相关类的企业可能在4分之上。而一般传统机械行业企业,中等水平的公司也要大概3分左右。在美国,在一般机械行业,精益管理低于3分会有麻烦,高于3分就有机会扩大市场份额。 精益生产在中国推行困难重重 在中国推行精益要看是什么企业背景。在中国由外国人建立的外企,实行与总部相仿的精益生产体系没有什么问题。美国人常说:“The Chinese are good at what you tell them”.他们好像也是这样评价日本人的。我们参观过一些这样的外企,在车间里,除了走来走去的都是中国人外,真的以为是在国外的车间。2001年我主持一个集团公司的“亚洲会议”,前来
11、参观的老外一个劲地树大拇指,说我们的车间是“Absolutely first class!”。 中国的大型国企有些做得也挺好。社会主义的优越性在于一旦上级做了决定,就可以集中一切力量,将非常复杂的大任务一举完成。我看到一汽、二汽、重汽等企业,虽然和丰田有一些差距,但是已经远远好于我们原来可能预想的情况。不过,这些精益生产虽然在生产线上表现出速度,但其精神是否和如何延伸到这些企业的上层和周边、产生了怎样的效益,笔者缺乏亲身经历。 问题最大的是民营企业。就我接触过的大部分民营企业基本上都没有像样的精益生产努力。有些则根本没有任何有意识的精益生产努力。按照1-5的打法方法,中国的民营企业的精益生产水
12、平平均在1分左右。也就是说,那些达到3以上水平的企业在市场上即使不是独占鳌头,也是一流的骨干企业;挣扎和迟早会死的是那些低于1的企业。 一方面我们看到一些民营企业家还在倔强地坚持过去二三十年的老一套管理方法,用他自己多年自我揣摩出来的土方法让员工们每天反应式地应对各种问题,不宽容任何哪怕是几十块钱看得见的浪费;另一方面,对于懂得精益生产的人来说,他们的企业里到处是各种形式的七大浪费,损失高达成千万人民币,令人痛心。可是,因为对精益生产的无知和担心,他们连免费的培训都不要,更不要说花几十万、几百万请外面的专家帮助自己建立精益生产体系。 更有可惜的,我了解过一个曾经做得非常成功的民营企业,在他们的
13、生产规模还在三四个亿的时候,生意红红火火,效益非常高。但企业搬家扩建之后,生意就一蹶不振。老板整天训人发火,发狠地逼着产值在三年后追过历史高点,可是利润却大不如前。原来,企业在搬家之前,因为厂区、车间面积小,一切办公室、车间设备布局和原材料、产成品库存都不得不非常精简紧凑,企业在无意中实施了精益生产。可惜的是企业中竟然没有人认识到这一点。等到企业迁到比原来企业大5 倍新址时,气派倒是大了不少,可是人员从办公室到车间、物料从仓库到工位、零件从生产线一端到另一端等所有移动距离都比以前增加了好几倍!经典的7大浪费,彻底地违背IE原则。可是老板不愿意听员工和专家的不同意见,造成了企业效益的巨大滑坡。老
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