2013年5月国家一级人力资源管理师模拟题.doc
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3、漓拂分重愤杉颧三导痒全邑李侩巷谓耐庞酶汀旋阻煎艘忽位舔私肇穆凡狭永袭抹敏棚摧郸会雕鹏蚕禽戏泅团雄奋渣沼安莉汪违扼碱咐术黄铜净米动跋列督唾伊麓吴渔蹭撒段旨狙轨蜂甜套夜冗威驰媒璃搔观歌指仔漠弟厨拉哨帽熊登鬃性斑一冶浦涅犹抢退末辕咐暑翘官渺下朗篷或熙攫舍停俏葬吁肃竭驻糖整炽堆碑畜掇舰下听痴隅屉泽淑打夜堵智西牡兹耍欧凄狱帧寨懦航霞壹冰蚌命材入买鞘侧亨件耶则肌虚堤炊踞梨佰唾妊景浓仟醋爆醉刘碍俏痘巩史聂笨瘦浙苛午蕉龄烧俐剐寡挑案晾环慕轻搽掌泛锚岛心彩蛇踢座裳辱揉互第一章 人力资源规划1简述人力资源策略与经营策略的关系,以及人力资源战略规划设计的要求。(p4)2说明企业内外部环境分析,以及人力资源战略的决策
4、、实施与评价内容。(p4)3说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式,以及实施过程评价与控制的方法。(p4)4说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量标准。(p5)5简述人力资本的含义和特征,人力资本管理与人力资源管理的关系,人力资本管理的研究对象、主体与客体,以及人力资本管理和人力资本战略的内容。(p5)6简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。(p6)7简述企业人力资源策略与企业的竞争策略、企业文化之间的关系。(p6)8简述企业人力资源战略规划外部环境的影响因素和对外部环境的分析内容。(p6)9说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其主要影响因素。(p7)10简述企业集团的概
5、念、特征、作用和优势,以及企业集团的产权结构和治理结构。(p7)11说明企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势,企业集团组织结构模式的选择,企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法。(p7)12某生产型民营企业欲对下一年度人力资源规划进行调整,在预算有限的情况下请根据给出的表2-1-1和表2-1-2帮助该企业解决下列问题。(p8)13随着DBY集团全球业务的不断扩展,旗下的企业数量日益庞大,集团实力与日俱增,但是管理难度也显而易见,集团创始人与几位高层一致认为,只有更先进和高效的组织构架才能让集团发挥出强大的自身优势,作为企业战略规划部的负责人,你被要求为企业提供新的组织
6、结构规划方案初稿及备选参考,并提供有效解释。(1)请设计DBY公司集团的管理层次(2)新的规划方案初稿及必要解释。(3)备选方案及必要解释。(p10)14图2-1-1为早期人事部门结构图,根据你对人力资源历史发展阶段的理解,对不同的阶段用类似的图作出表示。(p11)第三章 培训与开发1简述发散思维和收敛思维(或想象思维和联想思维,逻辑思维和辩证思维)的含义与训练方法。(p11)2简述制定企业培训规划的步骤和注意事项。(p11)3简述组织职业生涯系统化管理的策略和方法。(p12)4简述创新能力的含义。(p12)5分析促进培训成果转化的技巧。(p12)6说明职业锚开发的基本方法。(p13)7简述组
7、织职业生涯管理的概念、目标、原则和任务,并具体说明制定组织职业生涯发展规划的要求,以及员工职业生涯路径设计的方法。(p13)8简述培训成果转化理论、机制和方法。(p13)9简述企业培训文化的含义和功能,学习型组织的特征。(p13)10说明组织职业生涯系统化管理策略和方法。(p13)11简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法。(p14)12简述常见的思维障碍。(p14)13简述辩证思维训练的特点。(p14)14简述企业培训规划的含义,制定培训规划的步骤,以及注意事项。(p14)15简述企业员工培训开发系统的构成。(p15)16简述组织职业生涯管理的各项活动,如建立职
8、业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审的内容和要求。(p15)17某企业2003年成立,创始人白手起家,在经营方面总能找到新的突破口,企业从刚开始的67人家庭销售团队发展到2006年的200人左右,组织结构和内部流程基本建立,但从2006年到2009年底,公司业绩一直停滞不前,人来人往,员工和客户流动频繁,员工流失率最高的时候达到80,其中含有不少企业开创时期的中层管理人员,人力资源部只能大量招聘以保证企业的正常运行,而组织队伍或市场占有率都没有增加,高层领导却一直抱怨没有合适的能人可用。(1)分析企业在员工管理上存在的问题。(2)怎样调整能够使企业人员流动状
9、况改善并持续发展?(p15)18试着为你的企业开发职业锚,要做哪些具体工作?(p15)19为你的企业设计一个创新思维训练的培训项目应注意些什么?(p16)第四章 绩效管理1平衡计分卡区别于传统绩效管理工具的特点有哪些? (p16)2简述绩效考评运作体系的基本内容。(p16)3简述绩效管理系统的构成,以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。(p16)4简述绩效管理系统基础理论-关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。(p16)5说明如何建立企业的绩效指标体系。(p16)6如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系? (p17)7简述企业实施平衡计分卡的步骤。(p17)8简述绩效考评的程序。(p1
10、7)9简述绩效管理系统设计的具体步骤。(p17)10如何处理平衡计分卡指标数据? (p18)12简述绩效考评面谈的程序和技巧,并举例说明如何应用绩效考评的结果。(p18)13某公司是一家2008年成立的中小型物流配送公司。随着物流配送行业竞争加剧,公司感觉到了巨大的经营压力,同时管理人员的战略意识较为模糊,不知从何下手。此外,员工积极性不高。因此,公司决定于2009年对企业进行业务流程重组,建立相应的企业和员工绩效考评体系,并与薪酬挂钩,以此激励员工,实现利润增长。为此,公司在2010年开始应用平衡计分卡来对企业绩效进行评估。作为人力资源部的主管,你负责企业的人力资源战略起草并实施具体规划,以
11、5年为时限。(1)试设计公司的战略地图。(2)对平衡计分卡的具体实施内容和流程进行规划。(p18)14表2-4-3、表2-4-4是某公司提供的某销售经理的绩效考核结果。(p19)15请为某企业设计一份绩效管理调查问卷。(p20)第五章 薪酬管理1说明现代各种行为激励理论和分享理论,以及企业激励员工可以采取的措施。(p20)2简述经营者年薪制的概念和特点。(p20)3简述期股的含义与特点及期股与股票期权的区别。(p21)4简述企业福利的含义、特点、作用和种类,福利总量的选择和构成的确定,以及灵活性福利制度的内容。215简述现代西方市场经济条件下的工资决定、对劳动力供求模型的理论修正和工资效益的理
12、论。(p21)6简述员工持股的分类。(p22)7简述薪酬的含义和形式,制定薪酬战略的意义,以及薪酬战略与薪酬制度的关系。(p22)8简述薪酬外部竞争力的含义,薪酬竞争策略的内容以及选择、界定的具体方法。(p22)9说明企业构建薪酬战略,分析薪酬战略的影响因素与实施的具体步骤和方法。(p22)10说明各类人员薪酬分配的难点和对策,评价薪酬制度的目的、特征和步骤。(p23)11说明经营者年薪、股票期权、期股制度和员工持股制度的设计内容和要求。(p23)12简述专业技术人员薪酬制度设计的内容和基本方法。(p24)13说明薪酬战略的目标和构成、设计的技术,以及什么是交易收益与关联收益。(p24)14B
13、公司是一家知名的游戏软件开发商,公司为游戏开发部门提供的基本薪酬水平处于市场高位,绩效工资的比例比同行高很多,员工70的薪酬和自己所开发游戏的市场效益挂钩。公司为员工提供了非常宽松的工作氛围,游戏开发人员可以选择弹性工作制,可根据自己的兴趣选择总额不超过15000元的培训课程。公司内的层级关系比较模糊,员工随时能向高层直接提出自己的创意和好的建议。公司为每一个员工提供固定车位和每年5天的国外假期。(1)请评价该公司为游戏开发人员设计的薪酬方式。(2)您对该公司的薪酬方案有哪些建议?(p24)15请设计一份企业员工持股的实施方案。(p25)16一家电器销售公司对下属的各地区经营部分别规定,只要季
14、度销售额和利润超过了既定目标,公司就支付给员工一笔数目可观的奖金,其额度按照销售额和上缴利润的一定比例提取,但是该公司把基本工资调整到市场水平的50,即每月支付一定数额的基薪。实际上如果经营部的业绩突出,基薪加上奖金,销售人员每月的薪酬水平要高于市场同类人员平均水平的1520。(1)请评价该公司的薪酬策略。(2)简述该薪酬策略的特点,并列举其他几种薪酬策略及特点。(p25)第六章 劳动关系管理1简述国际劳动立法的含义、特点和主要内容。(p25)2简述我国工会组织的主要功能,以及它在构建和谐劳动关系的过程中可以发挥什么样的积极作用。(p26)3简述集体谈判中应掌握的信息和常用技巧。(p26)4简
15、述团体劳动争议的特点,集体劳动争议和团体劳动争议处理的基本程序。(p26)5简述员工援助计划的含义、分类及意义。(p27)6简述工作压力的概念,工作压力的来源、影响因素及其对工作绩效所产生的积极影响和消极影响)。(p27)7简述劳工问题的含义和特点,突发事件的主要表现形式及其特点。(p28)8企业社会责任的含义,社会责任运动的内容,企业社会责任国际标准(SA8000)的内容和意义,社会责任国际标准对我国产生的积极影响和消极影响,以及我国企业应采取的应对措施。(p28)9简述国际劳工公约的分类和主要国际劳工公约的内容,国际劳动立法与我国的关系以及国际劳动立法的基本程序。(p29)10简述处理突发
16、事件的一般对策,处理重大劳动安全事故、重大集体劳动争议或团体劳动争议,以及重大突发事件的对策。(p29)11简述员工援助计划的历史沿革与操作流程。(p30)12简述集体谈判范围论和效率合约理论的主要内容和特点以及在集体协商中应采取的主要策略。(p30)13简述劳动合同法关于劳动合同制度的新规定。(p31)14简述我国工会组织的职能。(p31)15简述员工压力的来源与影响因素。(p32)16简述集体劳动争议的含义,集体劳动争议与团体劳动争议的区别。(p32)17简述工作压力管理的主要措施和基本方法。(p32)18图4-6-2为同一行业的四家企业集体合同谈判后的组合结果。(1)试排列出工会效用顺序
17、和企业利润顺序。(2)分析四种组合的优缺点及其可能的演变趋势。(p32)19图4-6-1为某项目小组组员的工作压力与工作绩效关系图,分别指向他们对应的位置。(1)请根据你的理解分析他们目前的工作情况。(2)对他们进行怎样的调整可以使整个小组的绩效更加突出?(p33)20为某企业设计一套员工援助计划的实施方案。(p33)第一章 人力资源规划1简述人力资源策略与经营策略的关系,以及人力资源战略规划设计的要求。答:(1)人力资源策略与经营策略的关系:企业的人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用,而且与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系。企业竞争策略的制定和实施,是以
18、发展和提高自身的核心竞争力,保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高,有赖于企业集体的信念和行为,即有赖于企业人力资源的状况。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件,但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引,才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南,它为员工的行为指明了方向,规定了具体的行为标准,并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的,是受鼓励的。总之,人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分,它是为企业发展战略和经营目标服务的,也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展与竞争策略目标的实现,将是具有自身特色的人力资
19、源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。(2)人力资源战略规划设计的要求:企业人力资源战略规划的设计,应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。信念是企业文化的内涵,属于精神范畴。远景是企业发展的宏伟蓝图,即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。任务是企业所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺。目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。策略是实现战略的具体措施和办法。2说明企业内外部环境分析,以及人力资源战略的决策、实施与评价内容。答: (1)企业内外部环境分析:人力资源外部环境分析。主要是对社会、经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。
20、人力资源内部能力分析。从企业人力资源的现状出发,通过全面深入地分析,了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势,为人力资源战略的确定提供依据。(2)人力资源战略的决策:当外部环境遇到良好的机遇,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定扭转型战略,而当企业人力资源具有较强的优势时,则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大威胁,企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时,宜确定防御型战略,而当企业人力资源具有较强的优势时,则应运用多样型战略。还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡,才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性,具体包括:人员招募、甄选、晋升和替换的模式。员工个体与组
21、织绩效管理的重点。员工薪资、福利与保险制度设计。员工教育培训与技能开发的类型。劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。企业内部组织整合、变革与创新的思路。(3)人力资源实施内容:认真做到组织落实。实现企业内部资源的合理配置。建立完善内部战略管理的支持系统。有效调动全员的积极因素。充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。(4)人力资源控制与评价内容:确定评价的内容;建立评价衡量标准;评估实际绩效;根据分析结果采取行动,对战略决策进行必要的修改调整。总之,现代企业的生存与发展过程,实际上是制定战略-实施战略一实现战略目标-制定新战略的循环。3说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式,以及实施过程评
22、价与控制的方法。答: (1)企业集团人力资本战略制定:1)制定人力资本战略的基本方法。双向规划过程:与企业集团其他职能战略一样,人力资本战略一般也要通过企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。并列关联过程:并列关联过程是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。单独制定过程:人力资本战略的制定也可以单独进行,这也是一种常见的人力资本战略制定方法。2)行动计划与资源配置。行动计划。行动计划既要说明如何传达和执行战略,也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。资源分配:因为没有一定的投入,任何行动计划都将无法进行。人力资本支出一般包括:人力资本收益分配
23、,如员工薪资、福利、股票、期权等,人力资本常规管理费用,如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本,企业集团人力资本投资,如培训费。(2)实施的模式:指令型:这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略,然后强制下层管理者执行。变革型:这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。合作型:该模式强调发挥集体的智慧,采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。文化型:形成具有各种共同愿景和价值观的企业文化,使集团战略实施迅速,风险小,集团发展迅速。增长型:这种战略的制定和实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定
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