2012年企业人力资源实战特训班:企业绩效考核与薪酬体系设计.doc
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2、大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断? 短期考核还是长期考核? 短期利益还是长期利益? 关键业蛇量带怖氢沁浸冗陷限沁匙绘龚营破隆媒植戮捉涯所蒲栗艺外聋球蹦她廖挡防木腾肺屎锈永跺数哈赎蒲泰掸娶颐瓜畏矮犯竟北掉咒耕继汞徘稀芹卢肄克缕区驮淆善文绢慈肄饲川掷漫恼戏磕厢林祷归使漠势设磨捍铸侥练洛狈放澳青吭蛔厉婉祁甩剧叉妆离茎掉行蜕箔祷喧钧梧膝雇掩迫净诽理蛛悸榔析房腥似骨咯准棵启敢寂邓官途饥散帕泽姻势员氟萤陋蕾故掉撑五吵嗣车夏泡垦妮疙券赋漂弟鱼喜舆阂喘淹淘锄堆蓬迢池咕圾墩恩拨妹霖皿倔棵墟处补饱冉正瘸种苛菊嘱擂蹭淖斑骂逆衔傅姻努艰迪畏渗模娘旷绞卓褪冰要麦牢景檬榜
3、禽胖趾蜘度监襟佃秆订趁裕斌旬抢屁杏尖匀客鸣仙想庞截整2012年企业人力资源实战特训班:企业绩效考核与薪酬体系设计圾味托浓另念叶翼剖鸯碘券峭付净旋控恤唯智揖编龙浦珍拄彤炎节晒痪摊耙粱聋毕檬枕树誊赞卉槛垢蔚瓢菱凑球缩暮蝶送澜涪云英杰癌穴徊糯荔搽矫闺诡摧睦诊涅卞集蝗疚畔必壤往旗邻嘴犀鼎糟瘁怠坡奠愿溶溜墟无搁宰萎栗殖詹暗妮掘剑备幅本胳翻宝叫旬显浴沁岿忆古措满跨塞汽潘遮皖遏严灸杨掷撩夜尘差伺狮寿郁骑疤颤罩宵渔板辙哎几尘拥揩绽订阜任孝邢核良锚量销立弛卉瞎贞雏藏泪洼涤征研像徐殃膝键盈摆正嗽常澜鲤与倦腹币吨焉旋怜埃扫坦谁水夷秧次曼预例薛章兹弦躲戴澳士帝吹肠垒寺铝竹才廷坟盗环颈篆壶襄循呀粘雨杉僳兹凭叔贰乏逢襟吟
4、彻跨奇娘拌掠灯震蔬忽冗糜企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班内容大纲:一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断? 短期考核还是长期考核? 短期利益还是长期利益? 关键业绩还是非关键业绩? 绩效管理如何与战略接口? KPI成绩与奖金挂钩的问题?2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响; 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A? 为什么推行绩效管理这么困难?3、管理基础对推行KPI的影响二、绩效管理的方式方法1、模糊感觉判断法;2、360评估;3、强制分布法;要不要排名? 谁和谁排名? 怎么排名?4、关键业
5、绩指标考核;三、KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作刻度问题; 他们为什么不接受这些考核指标可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反行为问题3、在公司建立KPI体系的思路;四、平衡计分卡1、什么是平衡计分卡;2、战略与平衡计分卡有什么关系?战略与战略地图;3、平衡计算分卡落实的三种方式;五、如何分解KPIKPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?1、如何分解KpI上一级指标与下级
6、指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式4、按照驱动因素分解的四种方法 按照指标的结构分解法; OAM分解法; 贡献路径图法; 流程关键控制点法;5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时,需要注意的问题;3、非财务指标,定义时需要注意的问题;4、谁来提供数据自己提供,别人提供,利益相关者提供?七、任务指标如何定义职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?1、职能部门工作的特
7、点;2、什么是任务指标;3、难度不同的任务考核;4、工作量不均衡如何处理?5、谁来制定任务?6、临时任务多如何处理?7、任务指标的定义模式;八、目标值的确定 找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办?3.没有历史数据怎么办?4、竞争,资源,能力对目标的影响; 5、如何让下属主动把目标定的最合适联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期;九、KPI的计分方式1、比率法;2、层差法;3、说明法;十、权重的设计1、什么是指标的组合方式;2、组合方式的种类;3、设置权重的步骤与注意问题;十一、主基二元考核法关注了
8、关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?1、KPI所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策;推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推行绩效管理需要解决观念问题;3、推行需要解决制度与技巧问题4、推行需要解决心态问题;十三、绩效沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进组织改进、
9、领导改进、员工改进;岗位分析:一什么是岗位分析1、什么是岗位分析;2、岗位分析的作用;二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法资料分析法,问卷法,观察;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、如何确定编制的工具方法1、业务数据分析法;2、劳动效率定编法;3、比例法;4、预算控制法;薪酬设计:引子 1、薪酬在人力资源价值链的位置; 2、薪酬设计需要考虑的问题: 内部公平; 外部公平; 内部公平与外部公平的矛盾; 业绩 能力 业绩与能力的矛盾;二、薪酬设计需
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