信息系统项目管理师-高项案例知识点.pdf
《信息系统项目管理师-高项案例知识点.pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《信息系统项目管理师-高项案例知识点.pdf(24页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、整体管理部分:整体管理部分:1,项目章程的内容项目章程的内容?作用?(案例)?作用?(案例)(1)项目目的或批准项目的原因;(2)可测量的项目目标和相关的成功标准;(3)项目的总体要求;(4)概括性的项目描述;(5)项目的主要风险;(6)总体里程碑进度计划;(7)总体预算;(8)项目审批要求(用什么标准评价项目成功,由谁对项目成功下结论,有谁来签署项目结束)(9)委派的项目经理及其职责和职权;(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。注意:项目章程不是由项目经理发布的。作用:(1)项目章程的批准,标志着项目的正式启动;(2)粗略地规定项目的范围,这也是项目范围管理后续工作的重要依据;
2、(3)正式任命项目经理,授权其使用组织的资源开展项目活动。2,项目管理计划的内容项目管理计划的内容、编写步骤、原则。(选择)项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制项目的一份文件。它合并与整合了其他各规划过程所产生的所有子管理计划和基准(范围基准、进度基准、成本基准等)(1)所使用的项目管理过程。(2)每个特定项目管理过程的实施程度。(3)完成这些过程的工具和技术的描述。(4)项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。(5)如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入和输出。(6)如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述。(7)如何监督和控制变更,明确如何
3、对变更进行监控。(8)配置管理计划,用来明确如何开展配置管理。(9)对维护项目绩效基线的完整性的说明。(10)与项目干系人进行沟通的要求和技术。(11)为项目选择的生命周期模型。(12)为解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。3,变更的流程。(案例)变更的流程。(案例)(1)提出与接收变更申请;(2)对变更的初审;(3)变更方案论证;(4)CCB 审查;(5)发出变更通知并组织实施;(6)变更实施的监控;(7)变更效果的评估;(8)判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。简化步骤:变更申请,变更营销分析,批准或拒绝,变更的实施,验证和发布。4,绩效报告
4、的内容。(选择)(1)项目的进展和调整情况;(2)项目的完成情况;(3)项目总投入、资金到位情况。(4)项目挨近实际支出情况。(5)项目只要收益情况。(6)财务制度执行情况。(7)项目团队各职能团队的绩效。(8)项目执行中存在的问题及改进措施。(9)预测,随着项目的进展,根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发。(10)变更强求,对项目绩效进行分析后,通畅需要对项目的某些方面进行变更,这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理。(11)其它需要说明的问题。5,收尾包含的内容,收尾包含的文档。(案例)收尾包含的内容,收尾包含的文档。(案例)项目收尾包含的具体工作:项目收尾包
5、含的具体工作:项目验收、项目总结、项目评估、项目审计、合同收尾、资源释放。包括合同收尾和管理收尾。是完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段的过程。主要作用是,总结经验教训,正式结束项目工作,为开展新工作而释放组织资源。依据:项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产。工具和技术为:专家判断、分析技术、会议。成果是:最终产品、服务或成果移交,组织过程资产的更新。包含的文档包含的文档:(1)项目的系统需求、设计文档。(2)项目的验收报告(或相关测试文档)。(3)信息系统说明书(手册)。(4)信息系统维护手册。(5)软硬件产品说明书、质量保证书等。(6)培训手册。6,事业环境因素,
6、组织过程资产。(选择选择)事业环境因素包括但不限于:(1)组织文化、结构和流程(2)政府或行业标准(如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准)(3)基础设施(如现有的设施和固定资产)(4)现有人力资源状况(如人员在设计、开发、法律、合同和采购方面的技能、素养与知识)(5)人事管理制度(如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录)(6)公司的工作授权系统(7)市场条件(8)干系人风险承受力(9)政治氛围(10)组织已有的沟通渠道(11)商业数据库(如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库)(12)项目管理信息系统(如自动化工具,包括进度计划软件、配
7、置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面)组织过程资产:项目组织在项目管理过程中指定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则和工具方法等。项目组织在项目操作过程中所获得的经验和教训,其中既包括已经形成文字的档案,也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想。项目组织在项目管理过程中形成的所有文档,包括知识资料库、文档模板、标准化的表格、风险清单等。项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。可以归纳为两类:(1)组织进行工作的过程与程序。(2)组织整体信息存储检索知识库。范围管理部分:范围管理部分:1,范围管理计划的内容、步骤、原则?范围管理计划是
8、制定项目管理计划过程和其他范围管理过程的主要输入,包含如下内容:(1)如何制定项目范围说明书;(2)如何根据范围说明书创建 WBS;(3)如何维护和批准 WBS。(4)如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果。(5)如何确认项目范围说明书的变更,该工作与实施整体变更控制过程直接相关联。范围基准:是经过批准的项目范围说明书、WBS、WBS 字典。2,需求的分类?需求跟踪能力链有几个,分别是什么意思?什么是追溯?什么是回溯?需求状态有什么?(1)业务需求:整个组织的高层及需要,例如,解决业务问题或抓住业务机会,以及实施项目的原因。(2)干系人需求:是指干系人或干系人群体的需求(3)过渡需求:从当前
9、状态过渡到将来状态所需的临时能力,例如,数据转换和培训需求。(4)质量需求:用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。QFD 对质量需求进行了细分,分为基本需求、期望需求和意外需求。需求跟踪能力链需求跟踪能力链:一共有 5 个,分别是用户原始需求、需求文件、下游工作产品之间的能力跟踪,其中第五类联系链是需求文件之间的跟踪,这种跟踪便于更好地处理各种需求之间的逻辑相关性,检查需求分解中可能出现的错误或遗漏。追溯和回溯:追溯和回溯:从用户原始需求可向前追溯到需求文件,这样就能区分出项目过程中或项目结束后由于变更受到影响的需求,也确保了需求文件中包括所有用户需求。同样,可
10、以从需求文件回溯到相应的用户原始需求,确认每个需求的出处。3,范围说明书有什么内容?范围说明书有什么内容?(1)项目范围描述(2)验收标准。定义可交付成果通过验收前满足的一系列条件,以及验收的过程。(3)可交付物成果。(4)项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明那些内容不属于项目范围,有助于管理干系人的期望。(5)制约因数。列出并说明与项目范围有关且限制团队选择的具体项目制约因素。(6)假设条件重要的检查点是里程碑,重要的里程碑是基线。4,WBS 的作用,分解的步骤和原则?(很重要,选择或者案例)的作用,分解的步骤和原则?(很重要,选择或者案例)创建 WBS 过程的工
11、具与技术主要有分解和专家判断,要将整个项目工作分解为工作包,通常需要进行一下活动:(即分解的步骤)(1)识别和分析可交付成果及相关工作;(2)确定 WBS 的结构和编排方法;(3)自上而下逐层细化分解;(4)为 WBS 组件制定和分配标识编码;(5)核实可交付成果分解的程度是恰当的。在进行 WBS 分解时,可以有如下三种方式:注意,如说是第一层,也对(1)将项目生命周期的个阶段作为分解的第二层;(2)主要可交付成果作为分解的第二层;(3)子项目作为分解的第二层;WBS 不是某个项目团队成员的责任,应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。常用的 WBS 表示形式主要有分机的树
12、型结构和表格形式。树型结构图的 WBS 层次清晰、直观性和结构性强,但不容易修改,对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌。勇于中小型项目。表格形式的直观性比较差,但能够反映出项目所有的工作要素,用于大型项目。在分解过程中,应该注意以下 8 个方面:(选择)(1)WBS 必须是面向可交付成果的。项目的目标是提供产品或服务,仅仅是一连串特别的活动。(2)WBS 必须符合项目的范围。WBA 必须包括,也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。(3)WBS 的底层应该支持计划和控制。WBS 是项目管理计划和项目范围之间的桥梁,WBS 的底层不但要支持项目管理计划,而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和
13、预算。(4)WBS 中的元素必须有人负责,而且只由一人负责。(5)WBS 的指导。作为指导而不是原则,WBS 应控制在 46 层。当然,大项目可以超过6 层。(6)WBS 应包括项目管理工作,也要包括分包出去的工作。(7)WBS 的编制需要所有(主要)项目干系人的参与,需要项目团队成员的参与。(8)WBS 并非是一层不变的,在完成了 WBS 之后的工作中,仍然有可能需要对 WBS 进行修改。当一个项目的 WBS 分解完成后,项目干系人对完成的 WBS 应该给予确认,并对此达成共识。5,范围确认的重要性,范围确认和质量控制的区别和联系。确认项目范围对项目管理而言有如下意义:清楚了项目的具体工作范
14、围和具体工作内容,为提高成本、时间和资源估算的准确性打下基础。项目范围既然是确定要完成哪些具体的工作,上文强调了项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分,也是项目各项计划的基础,因此项目范围计划编制是确定项目进度测量和控制的基准。项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务,这样有助于清楚地划分责任和分派任务,为进一步安排工作和任务打下了基础。对于项目管理者而言,只清楚项目范围的含义还是不够的,最重要的是正确、清楚地定义项目范围,如果项目范围确定的不好,直接关系到项目工作内容的意外变更,有可能造成最终项目成本的提高、进度严重延迟,偏离了原定项目目标,影响了整个项目发展和项目团队成员的积极性。范围
15、确认和质量控制的区别和联系:(1)确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受;质量控制强调可交付成果的正确性,并符合为其制定的具体质量要求(质量标准)。(2)质量控制一般在确认范围前进行,也可同时进行;确认范围一般在阶段末尾进行,二质量控制并不一定在阶段末进行。(3)质量控制属于内部检查,有执行组织的相应质量部分实施;确认范围则是有外部干系人(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收。6,如何做好范围控制?范围变更的原因有什么?变更控制的主要内容:(1)影响导致范围变更的因素,并尽量使这些因素向有利的方面发展。(2)判断范围变更是否已经发生。(3)范围变更发生时管理实际的变更,确保所有
16、被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。范围变更的原因:(1)政府政策的问题;(2)项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏;(3)市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案;(4)项目执行组织本身发生变化;(5)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。进度管理部分:(论文)进度管理部分:(论文)1,进度管理计划的内容?步骤、原则项目进度管理计划选择了进度编制方法、进度编制工具、确定并规范制定进度过程和控制项目进度过程 的准则。当项目进度定稿并获得批准后,项目团队已经制定并完成了用于进度控制过程中的项目进度基准。进度管理计划为如何在整个项目过程中管理进度提供指南和方向,是
17、规划进度管理过程的输出。在进度管理计划中需要明确项目进度模型制定、精确水平、度量单位、项目进度模型维护、控制临界值、绩效度量规则、报告格式、过程描述等。进度管理计划中并不包含项目具体的进展、里程碑等与项目工作进度密切相关的内容;进度管理计划只提供项目进度管理的程序和方法指南。2,活动和工作包的关系?WBS 分解的最小单位是工作包,工作包再向下分解成活动。一个工作包可以有多个活动,但一个活动只属于一个工作包。3,缩短工期的办法有什么?教材缩短工期的办法有什么?教材 6 条条(1)赶工,投入更多的资源或增加工作时间,一缩短关键活动的工期。(2)快速跟进,并行施工,以缩短关键路径的长度。(3)使用高
18、素质的资源或经验更丰富的人员。(4)减小活动范围或降低活动要求。(在甲方同意的前提下)(5)改进方法或技术,以提高生产效率。(6)加强质量管理,及时发现问题,减少返工,从而缩短工期。4,进度管理和成本管理的关系?进度管理和成本管理的关系?进度和成本,追求最短时间完成,必定要付出最高的代价。例如赶工需要付加班费,而且容易造成返工;项目有最经济的成本周期,在某一个时段完成,各项花费最少。追求最低成本,往往要适当的延长为代价。进度太长,效率低下。进度和质量,追求短时间,错误率高,质量必然下将;如果太长,工作压力不够,拖拖拉拉,也会造成返工和错误率上升;合适的进度完成,错误率低,开发时间充裕,能保证质
19、量。5,资源平衡和资源平滑的区别?资源平衡和资源平滑的区别?资源平衡资源平衡(Resource Leveling),是根据资源制约因素对活动的开始日期与完成日期进行调整的一项技术。这儿的资源制约因素可以是关键资源只在特定时间可用,或者数量有限,或者被过度分配等等情况。资源平衡往往会改变关键路径(通常是延长)。资源平滑资源平滑(Resource Smoothing),是为了让项目资源需求不超过预定的资源限制而对进度活动进行调整的一种技术。资源平滑不会改变项目关键路径,也可以把资源平滑看做一种特殊的资源平衡。6,自由时差和总时差?自由时差和总时差?总时差(用 TF 表示,TF 是 Total Fl
20、oat 的缩写)。双代号网络图时间计算参数,指一项工作在不影响总工期总工期的前提下所具有的机动时间。用工作的最迟开始时间 LS 与最早开始时间 ES 之差表示或最迟完成时间与最早完成时间之差。总时差 TF=LS-ES=LF-EF 自由时差,简称 FF(Free Float),指一项工作在不影响其紧后工作其紧后工作最早开始时间的条件下,本工作可以利用的机动时间。计算方式是该工作的所有紧后工作的最早开始时间,减去该工作的最早结束时间。7,应急储备和管理储备?应急储备和管理储备?BAC=成本基准=绩效测量基准。管理储备+成本绩效基准 BAC=总资金需求(也称为总预算)应急储备是为未规划但可能发生的变
21、更提供的补贴,这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。应急储备的特点:(1)用来处理预期但不确定的事件(已知的未知);(2)是成本绩效基准的一部分;(3)项目经理可以自由使用;(4)作为预算分配;(5)是挣值计算的一部分。管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。管理储备的特点:(1)用来处理非预期且不确定的事件(未知的未知);(2)不属于成本绩效基准;(3)动用之前一般需要获得批准;(4)不作为预算分配;(5)不是挣值计算的一部分。8,进度控制进度控制进度控制的内容:(1)判断项目进度的当前状态(2)对引起进度变更的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展。(3)判断项目
22、进度是否已经发生变更。(4)当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。9,项目缓冲和接驳缓冲?项目缓冲和接驳缓冲?关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲,用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲,用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他的缓冲,即接驳缓冲,则放置在非关键链与关键链接合点,用来保护关键链不受非关键链延误的影响。应该根据相应路径上各活动持续时间的不确定性,来决定每个缓冲的时间长短。一旦确定了“缓冲进度活动”,就可以按可能的最晚开始与最晚完成日期来安排计划活动。这样一来,关键链法就不再管理网络路径的总浮动时间,而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩
23、余的任务链持续时间之间的匹配关系。项目缓冲是用来保证项目不因关键链的延误而影响项目完成。接驳缓冲是用来保证非关键活动影响关键活动的进行。项目缓冲放在最后一个活动后,项目完成前。接驳缓冲放在非关键链与关键链的接合点。成本管理部分:成本管理部分:1,成本管理计划的内容?步骤、原则(了解)成本管理计划是项目管理计划的组成部分,描述将如何规划、安排和控制项目成本。(1)计量单位(2)精确度(3)准确度(4)组织程序链接(5)控制临界值(6)绩效测量规则(7)报告格式(8)过程描述(9)其他细节2,成本估算的步骤(1)识别并分析成本的构成科目。(2)根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小。
24、(3)分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。3,成本预算的步骤(案例)(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下,根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。(2)将各个工作包成本分配到该工作包所包含的各项活动上。(3)确定各项成本预算的时间计划及项目成本预算计划。4,管理储备和应急储备的区别(详见进度第七个)5,成本估算和成本预算的区别和联系成本估算和成本预算的区别和联系案例背记知识:成本估算和成本预算之间的区别和联系案例背记知识:成本估算和成本预算之间的区别和联系 相同点:(1)都运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术。(
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 信息系统 项目 管理 案例 知识点
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【a199****6536】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【a199****6536】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。