物流成本控制促企业保持竞争优势.doc
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4、,500多家代理商,2006年在华总销售额达80亿元人民币。施耐德电气在中国的成功运作与强大的物流网络平台,先进的物流管理模式,丰富的物流管理经验密不可分。施奈德电气的经验施耐德电气认为,由于竞争压力的加大和经济的全球化和区域化,企业不得不专心于自己的核心业务,专注于自己的成本降低和运营效率的提高,集中于核心竞争力,将非核心的部分外包。对于制造企业价值链而言,物流通常是仅次于制造过程中的材料费,成本最高的一项活动。大多数企业惊异于物流成本占总成本的比例如此之高,因此降低物流成本在促进企业取得和保持竞争优势方面扮演了重要的角色。在中国,施耐德电气将国际运输外包给仕嘉、泛亚班拿、德迅三家运输商,将
5、国内公路运输从过去的20多家运输商整合到现在的CEVA、CAAC、大金、京铁快运、中国邮政、嘉里大通、马士基等13家运输商。以上的运输外包是属于传统外包型物流运作模式。企业外包物流业务,降低了库存,甚至达到“零库存”,节约物流成本,同时可精简部门,集中资金、设备于核心业务,提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系,保证了自己稳定的业务量,避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心,第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练,管理过程简单。定单由产销双方完成,第三方物流只完成承包服务,不介入企业的生产和销售计划。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物
6、流之间缺少沟通的信息平台,会造成生产的盲目和运力的浪费或不足,以及库存结构的不合理。基于运输外包的经验,施耐德电气在做仓储外包时,采取战略联盟型物流运作模式。这种模式是第三方物流包括运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟,内部信息共享和信息交流,相互间协作,形成第三方物流网络系统,联盟可包括多家同地和异地的各类运输企业、场站、仓储经营者,理论上联盟规模越大,可获得的总体效益越大。信息处理这一块,可以共同租用某信息经营商的信息平台,由信息经营商负责收集处理信息,也可连接联盟内部各成员的共享数据库(技术上已可实现)实现信息共享和信息沟通。施耐德电气北京中压厂把仓储和运输外包给了CAAC公司
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