平衡计分卡的基本原理.ppt
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1、平衡计分卡的基本原理主要内容一、从战略到行动二、战略实施中绩效指标的作用三、平衡的“计分卡”四、绘制战略地图五、关键绩效指标的选择六、基于平衡计分卡的战略管理过程一、从战略到行动一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研,发现在1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间,这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%,且股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订立了高于9%的成长目标,真正实现这一目标的企业不到十分之一。真正的问题并不在“拙劣的战略”,而在于“差劲的执行”(卡普兰和诺顿),多数企业在战略执行方面是不成功的
2、。原因之一是战略思维与行动之间出现断层。战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层,高层领导认为他已经选定了明确的目标,而下属却不知所措。清楚地描述战略要把战略转化为行动,首先要从行动的层面描述战略,在这方面,军事战略的实施过程为我们提供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清楚地说明每个战略执行单位(比如师或团)承担的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行单位再对战斗单位进行部署。企业具有更复杂的结构,每个企业都承担着多重相互矛盾的目标,(如成长和收益在很多情况下就是一对矛盾的目标),各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因,在执行战略之前,更应努力把战略描述清楚。战略
3、地图正是把战略讲述清楚的一个工具。将使命转化成为希望的成果二、战略实施中绩效指标的作用高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓动者,也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要通过变革或持续改进来实现,为达成战略目标,高层管理者需要不断调整组织的行进姿态,因此要了解多方面的信息,包括:外部环境条件,如果外部环境发生未曾预料的巨变,就需要重新制定战略已经完成的工作情况,是否与预期进度相符组织的资源状况,等等这些信息中的相当一部分是由绩效评价指标提供的,它们向管理者显示了组织的行进姿态。战略与绩效测评体系并不存在一种适合于所有企业或整个行业的绩效测评体系。不同的市场地位、产品战略和竞争环境,要求有不同的
4、绩效测评体系。各单位应当设计出各有特点的绩效测评体系,以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上,检验绩效测评体系是否成功的关键,在于其透明度:一个观察者通过15-20个绩效测评指标,应该能够看清该单位的竞争战略。平衡计分卡正是这样一种设计绩效测评体系的方法,不同的企业可以根据自身的特殊情况,设计出自己的绩效测评指标体系,以推进战略实施。建立战略绩效测评体系的意义战略绩效测评体系是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息:“什么对于我们才是真正重要的”映射出公司的战略使命、定位、目标等等。组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。
5、这就需要在建立测评体系时就吸收评估对象来参与。通过战略绩效测评,可以加强必要的监控与约束管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能,而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。测评体系把目标、个人、活动联系起来员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工表现达到了评估标准,他会得到肯定或奖励,激励他保持下去并做得更好。绩效测评体系是一种有力的管理工具最初的推动持续改进跟踪记录工作表现激励与回报纠错与改进预测与防范价值价值高 低时间时间 三、平衡的“计分卡”1990年,哈佛商学院教授卡普兰(RobertSKaplan)与复兴集团总裁诺顿(DavidPNo
6、rton)在咨询工作中发现一些企业使用企业计分卡(Corporate Scorecard),两人开始共同研究“未来的组织绩效测评方法”。1990年12月研究小组反复讨论后确定,计分卡围绕四个独特角度:财务、顾客、内部、学习与成长,组成新的测评系统称之为平衡计分卡。1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文,并引起各界的广泛关注。出发点之一,“只有能够测量,才能够管理”根据Gartner Group 的调查,到2000年为止,在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。一个简要的例子驾驶飞机所需的信息燃料飞行速度、高度方向目的地在复杂的飞行任务中,若只有一项指针数据,
7、航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据,例如:油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等,以及对未来环境的预测模拟,好让飞机驾驶员做最好的反应与判断,才能安然抵达目的地。卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞机座舱中的指示盘:它使企业经理能够一眼发现复杂的信息。飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量传统财务测评的缺陷不足以引导或评估组织在竞争环境中地位只解释过去部份行动,并无法说明全部行动无法反映公司无形资产的价值:优良产品或服务 新产品开发能力训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客因应环境的对策不能靠一个仪表驾驶飞机造成问题的原因财务指标的不尽如人意来自:
8、财务指标属于结果性指标:只能告诉管理人员先前决策的结果,很少用来预测未来的绩效。无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。财务性指标强调内部性而非外部性,将实际数与预算数相比,而非与竞争者相比。改善状况的建议结合先导性的指标找出财务指标与日常业务行为的关系平衡计分卡观察企业的四个角度测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度我们怎样满足我们怎样满足股东?股东?测评指标测评指标目标目标内部流程角度内部流程角度我们必须擅长我们必须擅长什么?什么?测评指标测评指标目标目标学习与创新角度学习与创新角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值?值?测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角
9、度顾客怎样顾客怎样看我们?看我们?对四个角度的简单解释财务方面:其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用,因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之,财务方面是描述已经发生的事情,与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。顾客方面:其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业,从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。对四个角度的简单
10、解释(续)内部流程方面:其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题,报告企业内部效率,关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动,特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。学习和成长方面:其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题,将注意力引向企业未来成功的基础,涉及人员、信息系统和市场创新等问题。平衡计分卡四个方面的平衡平衡意味着不能只看重某一方面,而应同时关注在长期与短期目标之间在外部计量(股东和客户)和关键内部计量(内部流程/学习和成长)之间在所求结果和这些结果的执行动因之间在强调客观性测量和主
11、观性测量之间平衡计分卡的特点同时关注各主要指标,防止片面性限制使用的测评指标的数目,便于把握要点把注意力集中到战略远景上来,将绩效评估提升到战略层次,要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。四、绘制战略地图战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图,每个衡量项目既是战略的重要组成单元,又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中,战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评,高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN关系,比如,“如果提高年营收额,则可以增加利润”。但这种逻辑关系只在一定的前
12、提假设下才成立,绘制战略地图时首先要检验相关假设。例:东京三菱银行美洲事业单位的战略地图发展后备发展后备人才计划人才计划提供信用与产品提供信用与产品相关训练项目相关训练项目良好的工作环境良好的工作环境工作团队工作团队有竞争力有竞争力的薪酬的薪酬增加费用收入增加费用收入加强成本控制加强成本控制将信用成本将信用成本降至最低降至最低从核心顾客从核心顾客争取最大营收争取最大营收增加净利增加净利提供快速提供快速准确的服务准确的服务提供全球提供全球网路银行业务网路银行业务成为美洲最大成为美洲最大外籍批发银行外籍批发银行成为可靠的成为可靠的信用来源信用来源区隔与分级区隔与分级密切协同合作密切协同合作瞄准区隔
13、机会瞄准区隔机会加强灾难复原加强灾难复原与持续运营计划与持续运营计划授信核准流程授信核准流程加强供应链加强供应链协同合作协同合作推进技术创新推进技术创新加强拉美地区加强拉美地区风险管理风险管理预防性风险管理预防性风险管理营收成营收成长长风险管风险管理理提高效提高效率率财务角度财务角度顾客角度顾客角度过程角度过程角度人力资本角度人力资本角度银行整银行整体目标体目标事业单事业单位目标位目标分工分工目标目标战略主题与战略性衡量项目战略是由一组战略主题所组成的,战略主题说明了企业如何实现其市场定位。如果一项战略只是简要地说明了长期目标,而不能把战略展开成为若干主题,战略实施也就无从谈起。对战略主题的进
14、一步展开,可以把主题与价值链更好地连接在一起,如发展“复合型供应链”这个主题就涉及电子商务、顾客管理、物流、信息服务、多点嵌入供应链这五方面的内容。战略地图中的圆圈被称为战略性衡量项目,每个项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达,同时又是设计平衡计分卡的基础。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系,战略地图可以把战略“说清楚,讲明白”。股东价值股东价值财财务务角角度度顾顾客客角角度度过过程程角角度度学学习习与与成成长长生产率生产率增加营收增加营收价格价格质量质量时间时间功能功能伙伴伙伴品牌品牌 人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本运营运营管
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