第4章绩效管理.doc
《第4章绩效管理.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《第4章绩效管理.doc(7页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发一、绩效管理系统设计:1、内容:绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范;绩效管理程序的设计分为管理的总流程设计和具体考评程序设计。国内认为绩效管理包括四个环节:目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。国外认为包含指导、激励、控制、奖励四部分。二、绩效管理总流程设计的五阶段1、准备阶段。解决四个问题明确绩效管理对象(考评者、被考评者、被考评者的同事、下级、企业外部人员),以及各个管理层级的关系。(上级考评60-70%,同级考评10%,下级考评10%,自我考评10%,外部人员考评要慎
2、重)。根据绩效考评的对象,正确选择考评方法(考虑管理成本、工作实用性、工作适用性)。根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求(确定考评时间、工作程序)。附加:获得高层领导的支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入。2、实施阶段。注意通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力(好的绩效管理系统通过目标、计划、监督、指导、评估5个环节来提高员工绩效)。收集信息并注意资料的积累(文字记录有利与不利的信息、说明直接或间接观察所得、详细记录时间地点及参与者、描述行为过程环境及结果、依据文字描述记录进行考评)。3、考评
3、阶段。、考评的准确性。考评的公正性。保证公平性的两个保障系统:公司员工绩效评审系统、公司员工申诉系统。考评结果的反馈方式。考评使用表格的再检验(考评指标相关性检验、考评标准准确性检验、考评表格的复杂简易程度检验)。考评方法的再审核。4、总结阶段。对企业绩效管理系统的全面诊断(对企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、考评者全面全过程、被考评者全面全过程、企业组织的诊断)。各个单位主管应承担的责任(召开月度或季度绩效管理总结会;召开年度绩效管理总结会)。各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。5、应用开发阶段。重视考评者绩效管理能力的开发。被考评者的绩效开发。绩效管理的系统开发。企
4、业组织的绩效开发。设计考评方法依据以下四个原则1、其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法。如生产企业一线人员,大公司经理、管理人员或专业人员。2、考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法。如管理性和服务性工作人员。3、上述两种情况都存在,采用两类或选其一。4、上述两种情况都不存在,可采用品质特征导向的考评方法。如管理性和服务性工作人员。绩效考评总结阶段的主要工作:1、各个考评者完成考评工作,形成考评结果的分析报告。2、针对绩效诊断所揭示出来的涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告。3、制定出下一期企业全员培训与开发计划,薪酬、奖励、员工升迁
5、与补偿调整计划。4、 汇总各方意见,在反复论证的基础上,对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容,提出调整和修改的具体计划。三、绩效面谈的种类1、按具体内容:绩效计划面谈(初期,让其了解考评内容);绩效指导面谈(中期,指出问题和缺点并指导其改正);绩效考评面谈(末期,告知优缺点使其正确认识自己);绩效总结面谈(结束后,结果反馈给员工并提供申诉机会,同时为制定新的绩效管理制度提供依据)。2、按具体过程及特点:单向劝导式面谈(适用于参与意识不强的下属,缺乏双向交流和沟通、堵塞言路、下属申诉机会少);双向倾听式面谈(缺点:难以向被考评者立即提出改进目标,对工作改进程度不大
6、);解决问题式面谈(难度大,需要培训考评者);综合式绩效面谈。四、提高绩效面谈质量的措施绩效管理系统运行可能存在两大故障:一是系统故障(方式方法、工作程序等设计和选择不合理不得当);二是认知故障(考评者及被考评者对系统的认知和理解上的故障,使其运行不畅)。1、提高绩效面谈的质量,首先要做好准备工作:拟定面谈计划,明确面谈主题,预先1-2周告知被考评者面谈的时间地点,以及应准备和各种绩效记录和资料。收集各种与绩效相关的信息资料(更客观更准确更有说服力)。2、要采取有效的信息反馈方式,有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。此外要采取相应的配套措施,如薪酬、提升、激励、惩罚等。
7、五、改进员工绩效的方法与策略。(一)分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距,具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因,可借用因果分析图的方式进行分析。(二)制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略(岗前制定详细的绩效考核标准,经培养训练预防减少失误)与制止性策略(跟踪监测,及时纠正)。2、正向激励策略(制定行为标准、配套人事激励政策如奖励、晋级、提拔)与负向激励策略(口头责备、扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除)。保障激励机制有效性的四大原则:及时性、同一性、预告性、开发性。3、组织变革策略与人事调整策略(劳动组织的调整,岗位人员的调动,其他非
8、常措施如解雇、除名、开除等)。六、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求,可能产生三种矛盾:1、员工自我矛盾;2、主管自我矛盾;3、组织目标矛盾。化解措施:1、在绩效面谈中,坚持做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段,本着实事求是、以理服人的态度与下属沟通。2、在绩效考评中,要适当区分过去、当前及今后可能的目标,严格区分近期绩效考评目标与长远开发目标,具体问题具体分析,解除下属的思想顾虑。3、适当下放权限,鼓励下属参与。七、企业绩效管理系统的检查与评估方法1、座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会,广泛征询各级主管、考评者与被考评者对
9、绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见,并根据会议记录写出分析报告书,针对目前绩效管理系统存在的主要问题,提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。预先设计一张能够检测系统故障和问题的调查问卷,发给相关人员填写。采用问卷调查法有利于掌握更详细、更真实的信息,能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性,可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法,对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平,可以聘请企业内外的专家,组成评价小组,运用多种检测手段,对企业绩效管理
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 绩效 管理
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【可****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【可****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。