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第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发一、绩效管理系统设计：1、内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范；绩效管理程序的设计分为管理的总流程设计和具体考评程序设计。国内认为绩效管理包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。国外认为包含指导、激励、控制、奖励四部分。二、绩效管理总流程设计的五阶段1、准备阶段。解决四个问题明确绩效管理对象（考评者、被考评者、被考评者的同事、下级、企业外部人员），以及各个管理层级的关系。（上级考评60-70%，同级考评10%，下级考评10%，自我考评10%，外部人员考评要慎重）。根据绩效考评的对象，正确选择考评方法（考虑管理成本、工作实用性、工作适用性）。根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求（确定考评时间、工作程序）。附加：获得高层领导的支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入。2、实施阶段。注意通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（好的绩效管理系统通过目标、计划、监督、指导、评估5个环节来提高员工绩效）。收集信息并注意资料的积累（文字记录有利与不利的信息、说明直接或间接观察所得、详细记录时间地点及参与者、描述行为过程环境及结果、依据文字描述记录进行考评）。3、考评阶段。、考评的准确性。考评的公正性。保证公平性的两个保障系统：公司员工绩效评审系统、公司员工申诉系统。考评结果的反馈方式。考评使用表格的再检验（考评指标相关性检验、考评标准准确性检验、考评表格的复杂简易程度检验）。考评方法的再审核。4、总结阶段。对企业绩效管理系统的全面诊断（对企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、考评者全面全过程、被考评者全面全过程、企业组织的诊断）。各个单位主管应承担的责任（召开月度或季度绩效管理总结会；召开年度绩效管理总结会）。各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。5、应用开发阶段。重视考评者绩效管理能力的开发。被考评者的绩效开发。绩效管理的系统开发。企业组织的绩效开发。设计考评方法依据以下四个原则1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。如生产企业一线人员，大公司经理、管理人员或专业人员。2、考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。如管理性和服务性工作人员。3、上述两种情况都存在，采用两类或选其一。4、上述两种情况都不存在，可采用品质特征导向的考评方法。如管理性和服务性工作人员。绩效考评总结阶段的主要工作：1、各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告。2、针对绩效诊断所揭示出来的涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。3、制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补偿调整计划。4、 汇总各方意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。三、绩效面谈的种类1、按具体内容：绩效计划面谈（初期，让其了解考评内容）；绩效指导面谈（中期，指出问题和缺点并指导其改正）；绩效考评面谈（末期，告知优缺点使其正确认识自己）；绩效总结面谈（结束后，结果反馈给员工并提供申诉机会，同时为制定新的绩效管理制度提供依据）。2、按具体过程及特点：单向劝导式面谈（适用于参与意识不强的下属，缺乏双向交流和沟通、堵塞言路、下属申诉机会少）；双向倾听式面谈（缺点：难以向被考评者立即提出改进目标，对工作改进程度不大）；解决问题式面谈（难度大，需要培训考评者）；综合式绩效面谈。四、提高绩效面谈质量的措施绩效管理系统运行可能存在两大故障：一是系统故障（方式方法、工作程序等设计和选择不合理不得当）；二是认知故障（考评者及被考评者对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅）。1、提高绩效面谈的质量，首先要做好准备工作：拟定面谈计划，明确面谈主题，预先1-2周告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。收集各种与绩效相关的信息资料（更客观更准确更有说服力）。2、要采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。此外要采取相应的配套措施，如薪酬、提升、激励、惩罚等。五、改进员工绩效的方法与策略。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略（岗前制定详细的绩效考核标准，经培养训练预防减少失误）与制止性策略（跟踪监测，及时纠正）。2、正向激励策略（制定行为标准、配套人事激励政策如奖励、晋级、提拔）与负向激励策略（口头责备、扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除）。保障激励机制有效性的四大原则：及时性、同一性、预告性、开发性。3、组织变革策略与人事调整策略（劳动组织的调整，岗位人员的调动，其他非常措施如解雇、除名、开除等）。六、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：1、员工自我矛盾；2、主管自我矛盾；3、组织目标矛盾。化解措施：1、在绩效面谈中，坚持做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度与下属沟通。2、在绩效考评中，要适当区分过去、当前及今后可能的目标，严格区分近期绩效考评目标与长远开发目标，具体问题具体分析，解除下属的思想顾虑。3、适当下放权限，鼓励下属参与。七、企业绩效管理系统的检查与评估方法1、座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会，广泛征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。预先设计一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，发给相关人员填写。采用问卷调查法有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。从总体的功能、结构、方法、信息、结果分析入手。第二节绩效管理的考评方法与应用八、绩效管理的考评类型：1、品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。缺点：很难具体掌握，考评操作性及其信度和效度较差。2、行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为（工作方式）为主。优点：考评标准较容易确定，操作性较强。适合对管理性、事务性工作进行考评，特别适合人际接触和交往频繁的工作岗位。3、效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。优点：考评标准容易确定，操作性很强；缺点：滞后性、短期性和表现性等特点。适合生产性、操作性、工作成果可以计量的工作岗位，不适合考评事务性工作。九、行为导向型主观考评方法：1、排列法：根据员工整体表现按照优劣依次排列。优点：简单易行，省时，在预定范围内考评排序减少误差。缺点：相对对比性主观比较的局限性，不能比较不同部门的员工，个人业绩相近时不易区分，员工得不到关于自己优缺点的反馈。2、选择排列法：交替排列法。依次挑出最好和最差的。比较有效，可避免趋中人数过多。3、成对比较法：配对比较法。先比较某一考评要素，依次排列，再两两比较下一要素，依次类推。能详细发现每个员工的优缺点，但人多时不适用。4、强制分布法：强迫分配法。按照一定比例将员工强制归类。一般分五类（10%、20%、40%、20%、10%/5%、20%、50%、20%、5%）。优点：避免考评过严或过松，克服平均主义。缺点：员工能力分布呈偏态时不适用，不能具体比较员工差别，不能为诊断工作问题提供准确信息。九、行为导向型客观考评方法：1、关键事件法/重要事件法：选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评内容和标准。优点：为考评者提供客观事实依据，考评内容是长期表现；动态的关键事件记录，可全面了解下属如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效。缺点：费时费力，不能做定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度。2、行为锚定等级评价法/行为定位法/行为定位等级法：通过一种行为等级评价表，同一绩效维度中的每种行为表示一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。（步骤：岗位分析找事件，建立5-9个绩效评价等级，事件重新归类确定考评指标体系，审核指标等级划分并依次排列，建立考评体系）。优点：考量精确，标准明确，反馈功能良好，连贯性良好信度较高，利于综合评判。缺点：费时费力费钱。3、行为观察法：先确认员工某种行为（频率过高或过低的行为除外）出现的概率，再根据其发生频率或次数多少来打分。优点：考评可量化、可比性、可区分工作行为重要性。缺点：费时费力，易只重行为过程不重结果。4、加权选择量表法：用形容或描述性词语说明工作行为及表现，列入量表中作为评定依据。（步骤：岗位分析采集行为表现资料语言描述，行为项目分级选择，求项目等级分值）优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围小。十、结果导向型考评方法1、目标管理法：由员工和主管依据企业战略目标及部门目标共同协商制定个人目标，作为考评依据。（步骤：设定战略目标，组织规划目标，实施控制）优点：结果易观测，评价准确，适合对员工提建议、进行反馈和指导，提高员工积极性增强责任心和事业心。缺点：不能作不同部门间的横向比较，不能为晋升决策提供依据。2、绩效标准法：采用更直接的具体合理明确的工作绩效衡量指标，并有时、空、质、数及先后限制。适用非管理岗位的员工。优点：全面评估，明确的导向和激励作用。缺点：人财物消耗大，管理成本高。3、直接指标法：采用可监测可核算的指标构成若干考评要素，作为评估依据。优点：简单易行，省人力物力和管理成本。但需加强企业基础管理、健全原始记录统计。4、成绩记录法：本人写成绩，主管验证真伪准确性，外部专家评估。适合从事科研教学工作的人员。缺点：耗费人力物力时间。十一、防止和控制考评出现偏差和问题的有效措施和方法1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。3、绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，使绩效考评结果更准确更可靠。尽量让考评者与被考评者的组织联系紧密、层次距离近、易观察且熟悉。5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。在思想理论上，提高考评者与被考评者的认同度；在绩效管理方式方法上，提高考评者的认知理解度；在绩效考评的评定要素指标和标准上，提高精确度；在绩效考评全过程中，提高企业全员对事前、事中和事后的关注度。以事实为依据、从实际出发、重视行为结果、避免偏差失误、培训考评者、重视环节管理。苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意， （以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发2010205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：一、 苗木数量： 二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、 苗木价格：每株计人民币四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。六、 有关事项：1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月