大型国有投资控股集团深入改革之道.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,大型国有投资控股集团深入改革之道,*,大型国有投资控股集团深入改革之道,2026/11/12,大型国有投资控股集团深入改革之道,主要内容,当前地方国资改革的趋势,大型国资企业成功经营的核心要素,大型国有投资控股集团的运营模式,大型国有投资控股集团深入改革之道,当前地方国资改革的趋势,大型国有投资控股集团深入改革之道,国资改革阶段性任务逐步明确,目前全国国有资产的分布,近期的重点是消化存量资产,我国现有国资总量达12万亿元，非经营性资产比重较大,中远期的重点是发挥国有资本的引导作用,体现国资结构调整的导向，体现产业政策的导向，体现区域经济发展的导向,大型国有投资控股集团深入改革之道,三种类型的中间层国资公司开始浮出水面,产业型国资公司,钢铁、汽车、百货、有色金属、煤炭等以构建地方产业龙头为目标的国资公司,专业型国资公司,医疗、教育、媒体、城建、金融等特殊资源类的专业型国资公司,投资控股型国资公司,以投资控股、资产管理、资产处置为目的的综合性国资公司,大型国有投资控股集团深入改革之道,一些地方国资的改革已经显露雏形,上海国资改革走在全国前列,产业分工明确，功能划分清晰，如电气、锦江、百联、城投、申能、大盛、盛融等,重庆国资改革经验独特,千亿国资加减法，重新组建水务、城投、地产、电力、公路、水利等八大投资集团,广东国资改革后来居上,有多少龙头、多少优势企业，就设多少个板块，并发挥广晟、广业、广弘三家资产经营公司的作用,大型国有投资控股集团深入改革之道,大型国资企业成功经营的核心要素,大型国有投资控股集团深入改革之道,调整战略、聚焦核心业务,通过购并、上市等方式，,重新构建产业链，,实现主业的做大做强,IBM、杜邦、深万科等优秀企业，大都是业务非常清晰的企业,1、聚焦核心业务,通过剥离、出售非核心业务以及不良资产，实现资源的聚焦,如辉瑞制药出售糖果业务、IBM剥离PC制造业务等,2、处置非核心业务,大型国有投资控股集团深入改革之道,选择与战略定位和业务发展相匹配的有效管控模式,2、管控模式的选择,投资控股型国资公司偏重于财务投资式管理,产业型、专业型国资公司偏重于战略管控式管理,1、大型集团公司通常采用四种管控模式,财务投资式管理,战略建构式管理,战略管控式管理,直接经营式管理,分权管理,集权管理,大型国有投资控股集团深入改革之道,构建以股东价值最大化为导向的绩效评价体系,国际上通用的三大绩效评价体系,基于传统财务指标的企业绩效评价体系,强调国有资本的保值和增值,基于平衡记分卡的企业绩效评价体系,将传统的业绩评价与企业的竞争能力、管理绩效等紧密联系起来,基于经济增加值（EVA）的企业绩效评价体系,强调股东价值最大化，比较好地体现了价值创造的思想,EVA在实际运用中还需改良,考虑非能力性因素：行业、政策、垄断地位,企业EVA=能力性EVA+非能力性EVA,大型国有投资控股集团深入改革之道,采用EVA评价体系的国际企业案例可口可乐公司,可口可乐公司从1987年开始正式引入经济附加值指标（EVA）,可口可乐公司经济附加值连续6年以平均每年27%的速度增长，该公司的股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普而指数55%的涨幅,大型国有投资控股集团深入改革之道,采用EVA评价体系的中国企业案例青岛啤酒集团,2002年8月，青岛啤酒决定采用以EVA为核心的管理重组方案,建立以EVA为核心的绩效评价制度,EVA为各个营运部门的员工提供了统一的绩效目标,EVA与年薪制挂钩弥补了青岛啤酒原有年薪制的漏洞，使经理层更加注重资本利用率,围绕EVA评价体系进行组织结构变革,成立青岛啤酒集团第九个事业部“青岛事业部”，撤销原直属青岛啤酒集团总部的生产部,使青岛啤酒“总部事业部子公司”三层管理架构显得更清晰和条理化,大型国有投资控股集团深入改革之道,大型国有投资控股集团的运营模式,大型国有投资控股集团深入改革之道,1、,投资控股功能,在国资新的布局和资产组合过程中，采取主动投资方式参与，实现规模快速扩张,通过适当的财务性投资方式，实现分红回报和资本增值回报,2、,投资银行功能,对自身有能力进行资本运作的下属企业，通过一些创新的方式参与，实现资产有限运作,对自身资本运作能力较弱的下属企业，通过产业整合的方式发挥资本运作的主导作用,大型国有投资控股集团的功能定位,大型国有投资控股集团深入改革之道,1、资本流通平台,通过该平台实现非核心资产的退出，同时获得所需要的目标企业或目标资产,通过该平台的运作逐步扩大社会资源网络，成为广泛连接国有资本和各类社会资本的平台,2、,融资平台,通过银行、信托、证券市场、产业基金等发挥国有资本的融资平台作用,大型国有投资控股集团在国资改革中发挥的作用,大型国有投资控股集团深入改革之道,大型国有投资控股集团的总体运营模式,通过具体项目运作建立的业务合作关系,国资委,控股/参股公司,通过有效管控实现的产权关系,授权和委托代理关系,战略合作者,外部中介机构,投资控股集团,运作层面建立的股权合作关系,有所为,有所不为,大型国有投资控股集团深入改革之道,大型国有投资控股集团可持续发展的商务模式,获取资产,A、股权增值出售,资产或股权,B、企业分红,价值评估,产业整合,战略性退出,战略性持股,股权,股权,资产或股权,A、股权增值出售,股权,C、金融及中介服务,大型国有投资控股集团深入改革之道,第三阶段,资本运营,运作主体,主要内容,第二阶段,实施与监控,第一阶段,战略布局,作为控股股东，对目标产业进行深入研究,提出公司层层面的战略规划,确立龙头企业,投资控股集团,龙头企业依据战略布局进行相关的具体运作,投资控股集团通过有效的管控模式进行协调、监督和控制,投资控股集团及,目标产业中的龙头企业,投资控股集团,由投资控股集团为主导，进行资本运营,引进优质社会资本实现完全退出或部分退出,大型国有投资控股集团对目标产业的价值提升需要经历三个阶段,大型国有投资控股集团深入改革之道,2004年4月26日，刚刚结束访问的国资委主任李荣融表示：新加坡淡马锡控股对国有公司的管理是成功的，也是值得中国借鉴和学习的,大型国有投资控股集团深入改革之道,如民航局、电信局、港务局、地铁局、公用事业局、建后发展局等。其主要功能是加强基础设施建设，为社会经济发展服务,依据宪法成立的法定机构,依据公司法建立的国有控股公司,这些控股公司以盈利为目的，代表政府对所属国有企业控股，从事各类资产经营活动。淡马锡控股公司就是这类公司的典型代表,案例 1淡马锡控股的背景和定位,背景：1955年取得独立后，新加坡政府选择了以市场经济为导向的经济体制。但是仍然重视国家对经济的干预和调节作用，重视发挥国有经济在国民经济中的主导作用。政府投资主要通过两类机构的活动来实现：,大型国有投资控股集团深入改革之道,案例 1,淡马锡控股成功运作的核心,1、淡马锡完全用资产组合的思路管理企业,2、淡马锡将运作的重点定义为“管人”而不是“管事”,3、淡马锡以股东价值提升为单一目标而不是多重目标,淡马锡将旗下的企业看作是不同增长潜力的资产的组合，一旦发现某样资产的增长潜力已经不大，其结果就是果断的出售,淡马锡致力于构建有能力的董事会，并要求董事会致力于挑选和定期考核高层领导，并放手让他们全权负责公司的领导工作，,在确定领导后董事会对具体运营则采取不干预的方针,淡马锡依靠EVA 体系考核旗下企业，对企业具体经营则绝不干预。旗下企业则用EVA 考核事业部，对具体经营尽量少干预,大型国有投资控股集团深入改革之道,案例 2意大利伊里公司（IRI）,1933年成立，当时的主要任务是改造银行信贷体系,后来其角色由理财、重建转变为管理国有工业企业，逐步发展成为意大利管理国家参与制企业的一家国家级的跨行业、综合性控股公司,重组和管理国家参与制企业，缓冲政府对国有企业的过多政治干预,有效地协调国有企业的决策，为国有企业提供明确的战略指导,角色定位,功能定位,大型国有投资控股集团深入改革之道,早期涉及金融、交通、通讯、冶金、电力、机械、农业及不动产等诸多领域,后来涉足包括国防、航天、电站建设、工业自动化、广播电视、基础设施建设、造船、半导体、金融服务等多个行业领域，大部分为意大利的重要支柱产业,通过市场化方式获得、出售资产,对所拥有的工业资产进行重组,在进行结构重组、挖掘现有企业的潜力时，积极进入新领域，兼并私人企业，与本国及外国私人企业联营,业务板块,业务运作方式,案例 2意大利伊里公司（IRI）,大型国有投资控股集团深入改革之道,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2026/11/12,大型国有投资控股集团深入改革之道,