目标管理与计划落实-精简版-2020.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,12 十一月 2026,目标管理与计划落实-精简版-2020,大 纲,第一单元,目标管理的分类与流程,第四单元 计划的落实执行与管理,第二单元 时间、质量,目标的制定与管理,第三单元 数字,目标的制定与管理,2,第一单元,目标管理常犯的错误,3,2、公司KPI目标管理系统,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,设定目标,准备阶段,实施阶段,运用开发,阶段,总结阶段,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系統,训练计划,/知识,/技能,/态度,生涯发展,/升迁轮调,/任务指派,/谘商辅导,薪资福利,/薪资调整,持续评估,考评阶段,3、什么是目标管理,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,目标管理的核心是：,让员工自己当老板，自己管理自己，,变“要我干”为“我要干”。,ACTION,PLAN,DO,CHECK,沟通与激励,5,要素,内容,经理的目标示例,目标,1、目标是什么？,实现目标的中心思想、,项目名称,提高销售额、毛利,2、达到什么程度？,达到的质、量、状态,销售额5000万元,毛利2000万元,计划,3、怎么办？,为了完成目标，应采取 的措施、手段、方法,1、在东部地区新开一家分店；,2、通过增加新品开发，实现新,增销售收入500万元；,4、何时完成目标？,期限、计划表、日程表,1月：,2月：,5、是否达成了既定目标？,完成成果的评价,实际销售收入5500万元,毛利：1100万元,4、目标管理五要素,5、目标分为三种类型,目标的类型,数字目标：,效率目标：,时间和质量目标：,销售量,销售额,利润额,降低不合格品率,缩短货款回收期,1月15日前完成,展销会的计划方案,1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。,2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解,不同，造成过程中和事后的种种问题。,3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属,们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。,6、来自上级的目标设置十大问题,4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。,5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。,6、,经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几,乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令,做出的。设定的目标还有什么用呢？,7、关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较,低的评价。,8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原,谅的。,9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。,10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。,8,第二单元,时间、质量目标的制定与管理,9,1、工作目标从何而来,方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解,方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标,方法三：从岗位职责中提取工作目标,方法四：向标杆行业学习，看齐,方法五：从内外部客户的需求提出目标,10,2、下属提出个人目标草案,下属提出个人目标草案的工作步骤如下：,整理出自己职责内的全部工作,找出中心工作，简化后列成数个目标项目,决定目标的完成标准,寻找完成目标的方法,整理出完成目标的必要条件,把目标以外的例行管理项目整理出来,深思上述问题后，将目标草案记入目标卡,11,3、填写个人目标卡,直属上司,目标执行人,姓名：,服务单位：,姓名：,职位：,目标次序,目标项目,及数值,重要,性%,工作,计划,月份,进度,工作进度,工作条件,自我检查,领导考评,当,月,计划,实绩,累计,计划,实绩,当,月,计划,实绩,累计,计划,实绩,12,目标设立的(SMART)原则:,具体的(Specific),可衡量的(Measurable),可以达到的(Attainable),相关的(Relevant),以时间为基础的(Time-based),4、时间、质量目标设立的基本原则,13,5、练 习,下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？,1、开发一个新客户，到2016年底把业绩提升5%。,2、大宗物品的采购，必须降价3%。,3、大幅度提高顾客满意度。,14,6、考核指标权重的分配,7、案例：权重的计算方法,20,14,12,10,7,63,总分,32%,22%,19%,16%,11%,8、将各指标100%落地微观计划分解表,No,工作流程,工作细节,资源支持,支付结果,1,收集供应商名录,1-1上网搜索供应商名称,电脑,供应商名单,1-2整理成册,/,供应商名册,1-3完善所需信息,提供电话号码,完善供应商名册,2,筛选,2-1选出符合要求,的,供应商,/,供应商名单,2-2挑出可考察对象,/,供应商名单,3,考察,3-1制定考察评价表,采购、品控,工艺、生产部,评价表,3-2约定日期,/,2015.3.15,3-3现场考察,供应商名单,4,评定,4-1评价打分,/,评价得分,4-2综合意见，确定名单,/,供应商名单,5,建档案,5-1建立名册,/,合格名册,5-2第一次签约供货,/,合约书,9,、如何将目标百分百落实实施,代,工作,交付,负责人,完成时间,号,內容,工作,步骤,结果,1,机场,接机,派车,找翻译,李芳,买鲜花,6束鲜花,接机牌,饮料准备,2,師資選擇,资料准备,PPT,参观,公司,住宿安排,住宿人数,交通安排,车辆数和人数,点心安排,点心饮料数,3,午餐,安排,用餐安排,王华,。,刘美霞,。,。,奔驰5座,一块牌子,6罐可乐,酒店和人数,王华,王华,王华,100,刘美霞,刘美霞,刘美霞,刘美霞,所需资源,与支持,总经办,行政,总经办,预算,预算,预算,车队,行政部,总经办,备注,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,12月30日pm17:00,12月30日pm17:00,12月29日am9:00,12月29日pm17:00,预算,8000,7000,2000,康乃馨,Welcome,行政部,刘美霞,浙A-001,完成,情况,自检,可口可乐,英语八级,动画效果,10、微观计划表的作用,1、培养结构化的思维和细心的习惯,2、员工可以做到自我管理的目的,3、细化、量化、可操作性、执行力强,4、上下级对工作的执行步骤和进度，理解高度一致,5、可以作为不可量化目标，进行量化考核的工具,6、作为新员工项目培训的标准依据,11、工作项目的计划落实执行表,代,工作,交付,负责人,完成,时间,号,內容,工作,步骤,结果,1,项目,立项,客户需求,把握,项目,计划书,制订项目,计划书,刘芳,刘美霞,所需资源,与支持,项目,管理部,备注,11月3日,11月5日,11月8日,预算,市场调研,开发价值,评估,技术难易,评估,项目决策,市场部,市场调研报告,3000,项目,管理部,客户需求报告,营销部,项目评估,报告,项目,管理部,风险评估,报告,项目,管理部,项目,决策报告,张胜华,李成,林伟平,赵海,11月10日,11月12日,11月15日,2,软件,开发,完成,步骤,配分,员工,自评,得分,领导,考评,得分,2分,1分,0.5分,0.5分,1.5分,2分,目标：2016年12月20日，完成管理软件的开发和交付使用（30%）,12、目标制定与管理的8个步骤,一、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所,有成员目标一致的必要步骤；,二、依SMART原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接,受、可行、时限性的五个要点；,三、在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；,四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；,五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行,补充；,六、列出合作对象和所需的外部资源；,七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化；,八、目标达成结果的评估方法（加权系数）。,21,第三单元,数字目标的制定与管理,22,1、KPI 与 KRA的关系,总目标,KPI,部门目标,KPI,个人目标,KPI,关键成果领域,KRA,工作职责,KRA-Key Result Area,关键成果领域,KPI-Key Performance Indicators,关键绩效指标,23,2、KPI 的寻找方法,需求人数5人,时间：7月20日,投入职能,过程职能,产出职能,现场招聘,KPI:,人员,及时到岗率,招到5人,网络招聘,KPI:,人均招聘成本：250元/人,招聘费用800,招到4人,交通费100,餐费100,KPI,提供KPI 的寻找方法的思维模式,3、例如：,KPI指标考评表,市场经理（）月份,KPI,指标考评表,序,号,KPI,项,目,权,重,目,标,值,实,际,值,标,准,配,分,统计方法,考评方法,考,评,周,期,统,计,部,门,数,据,来,源,报,送,部,门,1,每月新客户,开发,数量,40%,5个,30,统计每月新客户的数量,每超出1个加5分，每减少扣5分,月,稽,核,部,业务,报表,市,场,部,2,3,业务部经理KPI指标-9.xls,25,财务,学习与成长,内部流程,客户,什么财务指标最能满足股东与,权益相关者?,为了达到财务指标,我们需要,满足客户什么样的需求?,为了满足客户的需求,企业,内部的流程要如何改善?,为了达到以上的目标,员工,该如何学习与进步?,因,果,行动,结果,4、平衡计分卡与战略目标,企业,愿景与战略,The Balanced Score Card，简称,BSC,2016年度某公司目标分解表.doc,5、企业的战略地图,27,6、BSC平衡计分卡的指标,学习发展类指标,例如：,新业务掌握程度,内部员工满意度,部门协作满意度,员工学习时数,公司愿景,公司使命,公司战略,内部营运类指标,例如：,风险控制率,项目完成周期,新产品的开发周期,新产品销售占比,财务类指标,例如：,投资回报率,现金流量,盈利率,利润,客户类指标,例如：,客户满意度,市场份额,用户数量,平均用户收益,The Balanced Score Card，简称,BSC,28,指标,分类,关键成功因素或KPI领域,指标名称,指标定义/公式,考核 频率,基本 目标,N1,理想 目标 N2,挑战 目标 N3,计算方法 实际完成业绩为N4,数据来源,财务 效益,降低成本费用、提高利润率,采购费用预算节约率,实际采购费用/预算数*100%,年,98%,95%,90%,100+（N4-N2）/（N3-N2）*30,费用明细科目,坚持比质比价降低采购成本,采购比价率,实际采购金额/预算金额*100%,月,95%,90%,85%,100+（N4-N2）/（N3-N2）*30,比价采购表,客户 管理,提高客户满意度,妥善做好客户接洽、业务结算工作,客户投诉次数,月,2%,1%,0%,100+（N4-N2）/（N3-N2）*30,采购部检查，客户投诉,加强供应商管理,供应商名录及时更新率,当期供应商资料信息/上期供应商资料信息*100%,月,98%,95%,90%,100+（N4-N2）/（N3-N2）*30,供应商档案记录,内部 管理,按计划完成采购任务,采购计划完成率,采购计划完成数量/采购计划数量*100%,月,90%,95%,100%,100+（N4-N2）/（N3-N2）*30,采购部采购计划表,采购程序规范化,业务规程执行违反次数,业务规程执行违反次数,月,比价采购表,学习成长,提高采购专业能力,采购专业考证,在半年内拿到证书,半年,HR记录,7、采购部经理BSC绩效指标,29,指标,分类,关键成功因素或KPI领域,指标名称,指标定义/公式,考核 频率,基本 目标,N1,理想 目标 N2,挑战 目标 N3,计算方法 实际完成业绩为N4,数据来源,财务 效益,客户 管理,内部 管理,学习成长,8、课堂演练：提炼企业级KPI指标,11、考评方法（三种）,考核指标,权重,目标值,实际达成,计算公式,考评方法,销售业绩,30%,1000万,900万,实际完成/计划目标*100%,900/1000*100%*30=27分,（2）规定上限分值和下限分值，计算得分。例如：,（1）用计算公式得分*权重分数 例如：,考核指标,权重,下限,目标值,上限,目标值,实际达成,计算公式,考评方法,销售业绩,30%,700万,1000万,900万,完成下限值0分，完成上限值100分,700万=0分 800万=10分,900万=20分 1000万=30分,（3）规定增减比例和分数，计算得分。例如：,考核指标,权重,目标值,计算公式,考评方法,销售业绩,30%,900万,实际完成数/计划目标值*100%,每增加1%，+1分,每减少1%，-1分,31,12、考评周期,通常建议：,职位,考评周期,总经理,半年一次,副总、,总监,每季度一次,经理、厂长,每月一次,主任、科长,每月一次,班组长,每月一次,员工,每月一次,决定考核周期的五要素：,要素,说明,配合年度经营会,公司召开半年度会议，要求各部门总结和考核本部门员工的结果，向CEO汇报,岗位性质,跨月才能体现业绩的岗位，建议季度考核，如：研发、某些销售,结果可控性,考核结果越可控，周期越长，,考核结果越不可控，周期越短,结果可激励性,周期越短，可激励程度越高，,如：银行柜员,考核成本,考核投入的时间、人力、物力成本越高，周期越长,32,13、统计部门,原则一：数据和业绩实施交叉统计。,原则二：统计数据明确由谁负责统计，谁负责审核,原则三：统计数据必须真实有效,企业现象：统计数据都是自己统计考核自己，导致考核结果水分大，,不真实，不能完全反映被考核者的实际情况和业绩，对公司不利。,14、明确数据来源和报送部门,15、签订【KPI绩效责任书】,1、部门主管与下属签订【KPI绩效责任书】,2、【KPI绩效责任书】一式三联：,（1）直接主管一联（考核者）,（2）员工一联（被考核者）,（3）原稿交由绩效主导部门保存（人力资源部）,16、,引起考核得分偏高的十大因素,1、考核项目都是鸡毛蒜皮的内容，不是KPI关键指标,3、扣分项、否决项占了权重分数,4、目标值设得低，非常容易达成,5、计算公式定义不清楚，计算有误,6、数据来源不真实，水分大,7、考评方法不科学,8、加权指数给予的分数高,9、被考评者的自我考评分数高，占的权重大,2、权重人为随意乱写，没有经过科学评价,10、考评者的主观因素（对被考核者同情、有好感）,第四单元,计划的落实与管理,37,1,、如何将目标百分百落实实施,代,工作,交付,负责人,完成时间,号,內容,工作,步骤,结果,1,机场,接机,派车,找翻译,李芳,买鲜花,6束鲜花,接机牌,饮料准备,2,師資選擇,资料准备,PPT,参观,公司,住宿安排,住宿人数,交通安排,车辆数和人数,点心安排,点心饮料数,3,午餐,安排,用餐安排,王华,。,刘美霞,。,。,奔驰5座,一块牌子,6罐可乐,酒店和人数,王华,王华,王华,100,刘美霞,刘美霞,刘美霞,刘美霞,所需资源,与支持,总经办,行政,总经办,预算,预算,预算,车队,行政部,总经办,备注,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,11月3日pm17:00,12月30日pm17:00,12月30日pm17:00,12月29日am9:00,12月29日pm17:00,预算,8000,7000,2000,康乃馨,Welcome,行政部,刘美霞,浙A-001,完成,情况,自检,可口可乐,英语八级,动画效果,2、工作项目的计划落实执行表,代,工作,交付,负责人,完成,时间,号,內容,工作,步骤,结果,1,项目,立项,客户需求,把握,项目,计划书,制订项目,计划书,刘芳,刘美霞,所需资源,与支持,项目,管理部,备注,11月3日,11月5日,11月8日,预算,市场调研,开发价值,评估,技术难易,评估,项目决策,市场部,市场调研报告,3000,项目,管理部,客户需求报告,营销部,项目评估,报告,项目,管理部,风险评估,报告,项目,管理部,项目,决策报告,张胜华,李成,林伟平,赵海,11月10日,11月12日,11月15日,2,软件,开发,完成,步骤,配分,员工,自评,得分,领导,考评,得分,2分,1分,0.5分,0.5分,1.5分,2分,目标：2016年12月20日，完成管理软件的开发和交付使用（30%）,