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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理工具与方法齐,*,战略管理工具与方法-齐,2026/11/12,战略管理工具与方法齐,战略管理的定义,战略管理,是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。,战略管理工具与方法齐,战略管理过程,愿景,使命,陈述,外部,环境,分析,内部,环境,分析,战略,分析,核心,竞争力,战略,选择,战略,实施,控制,评价,反馈,战略分析,战略选择,战略实施,战略管理工具与方法齐,业,务,范,围,进入战略,退出战略,调整战略,购并、自创、联盟,出售、转让、关闭,整顿、紧缩、重构,业,务,范,围,密集型战略,一体化战略,多元战略,横向整合,纵向整合,相关多元,无关多元,前向整合,后向整合,点,线,网,发展战略,战略管理工具与方法齐,美国学者,R.P.Rumelt（1982）,的分类标准的基础上，将企业战略区分为专业化、相关多元化和不相关多元化。,类型,特征,专业化,SR 95%,单一型,S,相关多元化,主导型,D,70%SR 95%,主导集约型（,DC,）,除具有主导型的一般特征外，各个项目均有关联，联系呈网状,主导扩散型（,DL,）,除具有主导型的一般特征外，各项目只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状,垂直同一型（,V,）,垂直统一率（,Vertical Ratio,）,相关型R,SR0.70,RR0.70,关联集约型（,RC,）,除具有关联型的一般特征外，各项目均相关联，联系呈网状,关联扩散型（,RL,）,除具有关联型的一般特征外，各项目只与组内某个或某几个项目相联系，联系呈线状,不相关多元化,无关型,U SR0.70 RR0.70,各个项目没有联系,战略管理工具与方法齐,Michael Porter,竞争三部曲:,“,Competitive Strategy,”,“,Competitive Advantage,”&“,Competitive Advantage of Nations,”,各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是,成本领先（cost leadership）战略,差异化（differentiation）战略,集中化（focus）战略,竞争战略,战略管理工具与方法齐,产业竞争结构,（五种竞争力量模型）,市场需求,差异化,定价选择,成本结构,追求低成本的,职能战略,竞争战略的动态性,战略管理工具与方法齐,战略分析工具,战略实施工具,战略选择工具,战略管理工具与方法齐,战略分析工具,PEST分析,五力分析,利益相关者分析,竞争者分析,价值链分析,雷达图,因果分析,战略管理工具与方法齐,宏观环境,行业环境,哪些是可能影响企业的关键因素？,趋势是什么，可能的影响是什么？,外部分析,竞争环境,认识机会与威胁,战略管理工具与方法齐,外部环境分析包含四个要素：,扫描：确认环境变化和趋势的早期信号,监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义,预测：根据所跟踪的变化和趋势，对结果做出预测,评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略 和管理,外部环境分析,持续、不断地开展上述四项工作,战略管理工具与方法齐,宏观环境的特点：唯一性、变化性,宏观环境的度量：复杂性、动荡程度,经济环境,政治法律环境,社会文化环境,技术因素,人口因素,全球化趋势,宏观环境分析,战略管理工具与方法齐,PEST分析,P-Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制,E-Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀,S-Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素,T-Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素,战略管理工具与方法齐,PEST分析的价值和不足,PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具,PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性,PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择,战略管理工具与方法齐,PESTEL分析,PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，它是调查组织外部影响因素的方法。,（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。,（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。,（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。,（4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。,（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。,（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。,在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。,战略管理工具与方法齐,PESTEL分析因素细化,影响企业战略的政治因素（Political）,政府的管制和管制解除,政府采购规模和政策,特种关税,专利数量,中美关系,财政和货币政策的变化,特殊的地方及行业规定,世界原油、货币及劳动力市场,进出口限制,他国的政治条件,政府的预算规模,影响企业战略的经济因素（Economic）,可支配的收入水平,GDP增长,消费模式,政府预算,劳动生产率水平,进出口因素,股票市场因素,地区间的收入和消费习惯差别,劳动力及资本输出,财政政策,居民的消费趋向,通货膨胀率,货币市场利率,汇率,战略管理工具与方法齐,影响企业战略的社会文化因素（Social）,企业或行业的特殊利益集团,国家和企业市场人口的变化,生活方式,公众道德观念,社会责任,收入差距,人均收入,价值观、审美观,地区性趣味和偏好评价,影响企业战略的科学技术因素（Technological）,企业在生产经营中使用了哪些技术？,这些技术对企业的重要程度如何？,外购的原材料和零部件包含哪些技术？,上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？,企业是否可以持续的利用这些外部技术？,这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？,这些技术在未来会发生哪些变化？,企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？,企业的技术水平和竞争对手相比如何？,企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资？,外界对各公司的技术水平的主观排序,企业的产品成本和增值结构是什么？,企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？,企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？,公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？,战略管理工具与方法齐,影响企业战略的环境因素（Environmental）,企业概况（数量，规模，结构，分布）,该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）,对相关行业影响,对其他行业影响,对非产业环境影响（自然环境，道德标准）,媒体关注程度,可持续发展空间（气候，能源，资源，循环）,全球相关行业发展（模式。趋势，影响）,影响企业战略的法律因素（Legal）,世界性公约，条款,基本法（宪法，民法）,劳动保护法,公司法和合同法,行业竞争法,环境保护法,消费者权益保护法,行业公约,战略管理工具与方法齐,Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；,五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；,企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；,只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。,产业环境分析,战略管理工具与方法齐,现有竞争者,现有企业之间的争夺,上游企业,供应方,下游企业,购买方,潜在进入者,替代品威胁,进入者的威胁,替代品或服务的威胁,供方讨价还价实力,买方讨价还价实力,准入障碍,规模经济,产品差异优势,品牌忠诚,资本需求,转换成本,销售渠道,获取最新技术,经验和知识效应,政府行为,行业保护、规则,各国之间的资本流动,关税、外汇,向竞争对手提供的帮助,竞争者之间的竞争,行业集中化程度,行业增长,固定(或存储)成本,产品差异化程度,生产能力过剩,转换成本,退出的障碍,资产专用,退出的一次性成本,与其他公司的相互关系,情绪障碍,政府与社会限制,替代品的可获量,替代品生产商的利润和进取性,密集替代品的有效性,购买者的转换成本,替代品价格价值,供应商的力量,重要供应商的数量,交易量大小,供应商的转换成本,供应商前向合并的威胁,后向合并的行业威胁,供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献,信息的掌握程度,买方的力量,重要买方的数量,行业产品替代品的有效性,买方转换成本,买方前向合并的威胁,后向合并的行业威胁,行业对买方总成本的贡献成本,买方的收益性,买方信息的掌握程度,战略管理工具与方法齐,波特五力之1/5:竞争者的威胁,竞争程度会加剧：,1.竞争对手势均力敌或者数量众多；,2.产业增长缓慢；,3.高固定成本或高库存成本；,4.缺乏产品差异及顾客转换成本；,5.生产能力过剩是指生产能力大规模增加或行业中存在剩余生产能力；,6.竞争者多样性；,7.高额的战略利益；,8.退出壁垒高。,高退出壁垒：,1.专用性资产；,2.退出的固定成本（劳工协议，安置成本等）；,3.内部战略联系(企业之间的内部依赖关系）,4.感情障碍(员工忠诚等),5.政府及社会约束（政府对区域经济发展的关注）,战略管理工具与方法齐,波特五力之2/5:新进入者,新进入这是新进入一个行业或很有可能即将进入一个行业的企业，是潜在的竞争对手。,新进入者会带来新的生产能力，抢占现有企业的市场分额，减少市场集中度，从而加剧行业竞争，降低行业利润。,1.进入壁垒,规模经济,产品差异,资源要求,转换成本,进入分销渠道,政府管制,与规模无关的成本劣势,2.规模经济 vs 学习曲线,战略管理工具与方法齐,规模经济,规模不经济,MC,AC,规模收益不变,MC,AC,O,Q,1,Q,2,Q,长期平均成本曲线与规模经济,C,最优规模,Q1点 所在规模称为“,最小最佳规模,”,Q1、Q2可称之为“,最佳规模区间,”，企业规模处于该“区间”内的任何一点都是适度的,Q2点所在的规模称为“,最大最佳规模,”,战略管理工具与方法齐,0.30,0.25,0.20,0.15,0.10,0.05,0,|,50100150200250300,累积产量,单件产品的加工时间(hr),学习曲线,学习周期,标准时间,战略管理工具与方法齐,如果一个行业的特点是生产制造过程中的经验能够取得巨大的经济效益，那么当该行业中的某个公司首先生产某种新产品，然后成功地制定和实施某种战略而获取了最大的市场时，它就可以成为一个低成本生产商，获得由此带来的持久竞争优势,经验曲线越大，累计产量最大的公司所获得的成本优势就越大。,战略管理工具与方法齐,规模经济 vs 经验曲线,1、经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产产品的累计数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量。,2、在促成成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少。而经验曲线导致成本下降的原因主要是由于管理水平的提高。（劳动生产率、工艺改进、产品的改善）,战略管理工具与方法齐,波特五力之3/5:替代产品的威胁,需要引起注意的替代品。,1.具有改善产品价格-性能比从而有排挤原产业产品趋势的替代品；,2.由盈利性很高的产业生产的替代品。,波特五力之4/5:供方议价能力,供应商将更具有竞争优势。,1.供应商产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高；,2.供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争；,3.该产业并非供方集团的主要客户；,4.供应商的产品是买方业务的主要投入品；,5.供应商的产品已经差异化或已建立起转换成本；,6.供应商表现出前向整合的现实威胁。,战略管理工具与方法齐,波特五力之5/5:买方议价能力,买方集团更具有竞争优势,1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；,2.买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；,3.从产业中购买标准的或差异性产品；,4.买方转换成本低；,5.买方赢利低；,6.买方采取向后整合的现实威胁；,7.产品对买方产品的质量及服务无重大影响；,8.购买者掌握充分的信息。,战略管理工具与方法齐,对行业的分析需要建立两个概念,进入壁垒：,起到阻止行业外企业进入的因素,退出壁垒：,企业进入一个行业时未来可能遭受的风险,稳定低收益,风险低收益,稳定高收益,风险高收益,退出壁垒,进入壁垒,低,高,低,高,壁垒与获利能力的关系,战略管理工具与方法齐,怎样选择具有优势的行业？,从行业获利的角度看，,进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。,因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。,战略管理工具与方法齐,消费者,政府、欲搬迁的工厂、拆迁户,处于下一阶段的,竞争对手,普通商品房、经济适用房市场的房地产开发商,房地产开发业务的行业,特点决定了在不同的竞,争阶段，企业关注的重,点不同,潜在竞争对手,替 代 品,房屋的购买者,土地的拥有者和使用者,企业间,竞争,战略管理工具与方法齐,1 五力竞争分析之后，要清理和忽略某些不至关重要的或现阶段不重要的条件因素，以便于从复杂的环境中清理出清晰重要的线索,2 根据分析A公司在土地获取阶段的主要影响因素，得到从土地购买者处获取土地的渠道及未来消费者的消费情况非常重要，因此需将土地拥有者因素及房屋购买者因素进行重点的分析，具体如下图所示。,战略管理工具与方法齐,土地的供给要素：,1 城镇的征地规划及政策,2 搬迁规划,3 拆迁的面积,4 城市教育用地政策,房屋的购买者要素：,1 过去两年居民购房的状况（结构、面积、数量、规模、变化趋势）,2 未来两年的需求变化状况预测（数量、规模、变化趋势）,战略管理工具与方法齐,竞争者分析,竞争者分析,：,是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施。,现有竞争者,潜在竞争者,数据分析,情报分析,战略分析,职能分析,业务目标分析,发展战略,营销战略,研发战略,生产战略,财务战略,数据分析,情报分析,战略管理工具与方法齐,竞争对手的分析模型,竞争对手的长远目标,竞争对手的假设（对自己对行业）,竞争对手的现行战略,竞争对手的能力,核心能力,增长能力,快速反应能力,适应变化能力,战略管理工具与方法齐,战略管理工具与方法齐,竞争对手信息收集流程,收集实地资料,收集出版资料,编辑资料,给资料分类,消化分析,向战略制定者通报,为战略制定者而进行的竞争对手分析,销售人员,工程人员,分销渠道,供应商,广告机构,从竞争对手处雇佣的人员,专业会议,商会,市场调查公司,证券分析家,其它,来源,：,文章,竞争对手所在地的报纸,招聘广告,政府文件,管理层的演讲,分析家的报告,送交政府和监管部门的档案,专利记录,法庭记录,其它,战略管理工具与方法齐,战略群组,指的是那些具有相似战略特征的企业组成的群组,应用价值：,战略群组概念帮助企业确定一个保护本群组免受其他群组攻击的移动障碍。移动障碍即一个企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍。,帮助企业识别竞争位置薄弱或稀薄的群组。,划分战略群组概念有助于把战略群组作为一个整体，对产业趋势进行长期的思考。,战略群组分析,战略管理工具与方法齐,A集团,全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准,D集团,窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量,C集团,中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量,B集团,很窄产品线，高价，高技术，高质量,高度纵向一体化,装配,宽,窄,产品线,纵向一体化程度,战略管理工具与方法齐,普通药物集团,Forest Labs,Carter Wallace,ICN,专利药物集团,默克,辉瑞,礼来,研发费用,价,格,高,高,低,低,生产普通药物,对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制,竞争定位低研发费用和低价格,低风险、低回报的策略,研发生产专利性药物,研发和开发新的、有专利的、突破性的药物,竞争定位高额研发费用和高价格,高风险高回报战略,美国制药产业的战略群组,战略管理工具与方法齐,国际性,学术化,职业化,区域性,专业化,方向,以盈利为目的的商学院,传统大学,地区院校、技校,全国性,MBA,教育行业的战略群组,战略管理工具与方法齐,几类典型的利益相关者,所有者和股东；,供应商；,广告商；,雇员；,竞争对手；,管制者；,公益利益群体；,银行及其他债权人；,购买者和顾客；,管理人员；,工会；,地方和国家政府；,媒体；,政党、宗教群体及军队；,利益相关者分析：,是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的影响。,利益相关者分析,战略管理工具与方法齐,利益相关者分析,权力-动态性矩阵：,用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。,A,问题较少,B,不可预测但可管理,D,危险最大,C,力量强大但可预测,权力,高,高,低,低,可预测性,战略管理工具与方法齐,利益相关者分析,权力 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略,。,A,最少的努力,B,提供信息,D,主要利益相关者,C,保持满意,权力,高,高,低,低,利益水平,战略管理工具与方法齐,1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。,2、赋予各个因素以权重，从0-1。,3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。,4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数,5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,外部因素评价矩阵（EFE）,战略管理工具与方法齐,方法的局限性：,列出哪些因素，不列出哪些因素，带有相当大的主观性；,各因素权重和评分的确定取决于个人或集体主管判断，而且对结果有很大影响；,不断辨识出关键环境因素，而有时关键因素的确定比总体评价结果更有意义。,外部因素评价矩阵（EFE）,战略管理工具与方法齐,价值链分析,价值链分析：,最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在竞争优势一中加以阐述。,价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。,企业的价值活动被分为两类：,基本活动,：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。,支持活动,：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。,战略管理工具与方法齐,价值链分析,基本活动,支持活动,公司基础设施,管理,人力,技术开发,采购,服务,市场销售,外部后勤,生产经营,内部后勤,利 润,利 润,企业价值链,虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。,基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。,战略管理工具与方法齐,价值链分析,价值链分析：,用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。,价值链：,不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。,客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势,最优化,协 调,战略管理工具与方法齐,价值链分析,价值链：,不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。,这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。,对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。,本企业价值链,客户 价值链,供应商价值链,竞争对手价值链,战略管理工具与方法齐,供应商价值链,企业价值链,顾客价值链,经销渠道 价值链,我们可以就以下问题作出更好的选择：,对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题）,在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？,与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）,价值链分析,战略管理工具与方法齐,价值链分析,价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径,企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动,企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调,企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动,战略管理工具与方法齐,雷达图,雷达图：,可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财务分析的重要工具。,动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现其财务与经营状况的发展变化方向。,静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。,分析指标分类,收益性指标,安全性指标,成长性指标,流动性指标,生产性指标,战略管理工具与方法齐,雷达图,收益性指标,资产报酬率,所有者权益报酬率,普通股权益报酬率,普通股每股权益收益额,股利发放率,市盈率,销售利税率,毛利率,净利润率,成本费用利润率,收益性比率,基本含义,计算公式,（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额,税后净利润/所有者权益,（净利润-优先股股利）/平均普通股权益,(净利润-优先股股利)/普通股股数,每股股利/每股利润,普通股每股市场价格/普通股每股利润,利润总额/净销售收入,销售毛利/净销售收入,净利润/净销售收入,(净收益+利息费用+所得税)/成本费用总额,反映企业总资产的利用效果,反映所有者权益的回报,反映股东权益的回报,反映股东权益的回报,反映股东权益的回报,反映股东权益的回报,反映销售收入的收益水平,反映销售收入的收益水平,反映销售收入的收益水平,反映企业取得利润的代价,战略管理工具与方法齐,雷达图,成长性指标,销售收入增长率,税前利润增长率,固定资产增长率,人员增长率,产品成本降低率,成长性比率,基本含义,计算公式,本期销售收入/前期销售收入,本期税前利润/前期税前利润,本期固定资产/前期固定资产,本期职工人数/前期职工人数,本期产品成本/前期产品成本,反映销售收入变化趋势,反映税前利润变化趋势,反映固定资产变化趋势,反映人员变化趋势,反映产品成本变化趋势,企业流动指标,总资产周转率,固定资产周转率,流动资产周转率,应收帐款周转率,存货周转率,流动性比率,基本含义,计算公式,销售收入/平均资产总额,销售收入/平均固定资产总额,销售收入/平均流动资产总额,销售收入/平均应收帐款,销售成本/平均存货,反映全部资产的使用效率,反映固定资产的使用效率,反映流动资产的使用效率,反映年内应帐款的变现效率,反映存货的变现速度,战略管理工具与方法齐,雷达图,安全指标,流动比率,速动比率,资产负债率,所有者（股东）权益,比率,利息保障倍数,成长性比率,基本含义,计算公式,流动资产/流动负债,速动资产/流动负债,负债总额/资产总额,所有者权益/资产总额,(税前利润-利息费用)/,利息费用,反映企业短期偿债能力和信用状况,反映企业立刻偿付流动负债的能力,反映企业总资产中有多少是负债,反映企业总资产中有多少是所有者权益,反映企业偿付借债利息的能力,生产性指标,人均销售收入,人均利润,人均资产总额,人均工资,流动性比率,基本含义,计算公式,销售收入/平均职工人数,净利润/平均职工人数,资产总额/平均职工人数,工资总额/平均职工人数,反映企业人均销售能力,反映反映企业经营管理水平,反映企业生产经营能力,反映企业成果分配状况,战略管理工具与方法齐,雷达图,雷达图：,可以根据实际情况建立不同的指标线，用以分析企业的具体财务情况。,一般情况是确定三个同心圆：,中心小圆代表行业平均值的半数或最小值；,中间圆代表行业平均水平，称为标准线；,最大圆代表行业先进水平或平均水平的1.5倍。,按圆的360度分别设置指标区、指标线和比例尺，并标出企业当期指标点，然后将这些点连接起来。,战略管理工具与方法齐,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,收益性,1.总资本利润率,2.销售利润率,3.销售总利润率,4.成本费用率,流动性,5.总资金周转率,6.流动资金周转率,7.固定资产周转率,8.盘存资产周转率,安全性,9.流动率,10.活期比率,11.固定比率,12.利息负担率,财务/会计能力分析,生产性,13.人均销售收入,14.人均利润收入,15.人均净产值,16.劳动装配率,成长性,17.总利润增长率,18.销售收入增长率,19.固定资产增长率,20.人员增长率,战略管理工具与方法齐,因果分析,因果分析：,是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。,一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。,在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划。,提高产,品质量,设备,资金,原料,人工,更新设备,培训员工,改进原料,增加资金,战略管理工具与方法齐,1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。,2、赋予各个因素以权重，从0-1。,3、为各关键因素进行评分。,4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数,5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,内部因素评价（IEF）矩阵,战略管理工具与方法齐,SCP分析模型,SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型),由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。,SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。,SCP模型，分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。,SCP模型，从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。,战略管理工具与方法齐,SCP分析框架,技术突破,政府政策/法规,变化,-国内,-国际,客户口味/生活,方式的转变,外部冲击,结构,S,行业,行为,C,生产商,业绩,P,反馈,需求,替代产品可获得性,产品差异性,增长率,变更性/周期性,供应,生产商集中度,进口竞争,生产商差异性,固定/可变成本结构,产能运用,技术机会,供应曲线的形状,进入/退出壁垒,产业链,供应商讨价能力,用户讨价能力,信息市场失效,纵向市场失效,营销,定价,批量,广告/促销,新产品/研发,分销,产能变化,扩张/收缩,进入/退出,收购/合并/资产剥离,纵向整合,向前/向后整合,纵向合资企业,长期合同,内部效率,成本控制,物流,研发,组织效能,财务,盈利性,价值创造,技术进步,人员招聘目标,战略管理工具与方法齐,行业结构(Structure),市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市场结构类型，一般取决于下面几个要素：,1、交易双方的数目和规模分布,完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响，只能是市场价格的接受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会相应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出现卖方垄断（买方垄断）。,2、产品差异化,在理想的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现实的世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。,3、市场份额和市场集中度,特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个最大规模企业所占的市场份额）与市场结构密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。,4、进入壁垒,进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍，主要包括：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。,战略管理工具与方法齐,企业行为(Conduct),企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。,战略管理工具与方法齐,经营绩效(Performance),经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。,战略管理工具与方法齐,麦肯锡对SCP的理解,The SCP model has two primary uses during industry situation analyses.First,it provides a MECE organizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a more complete understanding of current industry S,C,and P.Second,it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S,C,and P given current or expected future shocks to the industry.,SCP模型在产业态势分析是由两个主要作用。首先，它提供了一个MECE结构框架去收集和分析历史数据以便你的团队能够对当前产业S、C和P有更完整的理解。其次，在给定的现在或将来的冲击条件下，它能够提供产业中S、C和P未来变化的假设。,SCP provides MECE organizing framework,Identifies key issues,Highlights information gaps,Creates understanding of links between S,C,and P,SCP provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industry,Initial impact on S,Resultant impact on C,Ultimate impact on P,Feedback effects,战略管理工具与方法齐,战略分析工具,战略实施工具,战略选择工具,战略管理工具与方法齐,战略选择工具,SWOT分析,波士顿矩阵,通用矩阵,战略地位和行动评估矩阵（SPACE）,V矩阵,EVA管理,定向政策矩阵,产品-市场多元化矩阵,战略管理工具与方法齐,Strengths-S,列出优势,Weaknesses-W,列出劣势,Opportunities-O,列出机会,SO战略/增长性战略,发挥优势利用机会,WO战略/扭转型战略,利用机会来克服劣势,Threats-T,列出威胁,ST战略/多种经营战略,利用优势来化解威胁,WT战略/防御型战略,放弃,内部,外部,SWOT 矩阵：一种战略分析方法,战略管理工具与方法齐,优势,A,B,C,.,A,B,C,.,A,B,C,.,机会,威胁,劣势,A,B,C,.,进攻或发展,固守或巩固,抵诱或回避,撤退或萎缩,SWOT 分析与战略选择,战略管理工具与方法齐,进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境,运用SWOT方法应注意的问题及误区,内部,外部,组织结构,竞争地位,市场营销、生产等,宏观经济趋势,职能部门间的合作,顾客需求变化,新产品开发,供应商状况,财务,新技术,创新能力,社会发展趋势,反应速度,政治环境,人力资源,竞争者行为,技术水平,法规变化,管理能力,SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。,许多很显然的威胁也可能会成为机会。,SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。,战略管理工具与方法齐,SWOT分析以简单明了的方法提供了一个企业战略能力评价的工具。但是，它最大的遗憾是“方向单一”。,反映外部环境机会和威胁由多个关键指标综合而成，而这些指标可能优劣方向不一致。比如，产业的发展潜力和产业稳定性、,反映内部条件优势和劣势也是由多个指标综合而成，比如，市场份额和客户的财务实力可能就会不一致。,因此，从SWOT分析得出的客户战略能力定位的结果中，不能判断客户外部的机会以及企业的内部优势主要是有哪些因素决定的。,战略管理工具与方法齐,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,基于SWOT分析的H公司电能表业务战略的制定,对H集团内外部因素进行分析，通过SWOT的匹配寻找可选战略,战略管理工具与方法齐,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,SWOT战略可以分解为四种战略：,SO优势与机会、WO劣势与机会,ST优势与威胁、WT劣势与