经理管理者卓越领导力高效执行力培养.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,12 十一月 2026,经理管理者卓越领导力高效执行力培养,时间安排,8：30-12：00，14：00-17：00,学习团队要求及课程概述 10分钟,第一单元 管理者领导力及执行能力要求 120分钟,-如何分析人的特点,第二单元 提高团队执行力的领导技能之一:授权-要求人 120分钟,第三单元 提高团队执行力的领导技能之二:激发意愿，价值挖掘 120分钟,大总结回顾 /优胜组颁奖 10分钟,教学方式：讲授+体验+互动+录像+角色扮演+研讨+练习+训后实践+验收,本次学习团队要求,目的:自我管理,团队竞争,快乐学习,一、选组长,二、定小组职责,分工,时间组,纪律组,天才组,服务组,气氛组,体育组,三、奖惩约定、决出优胜组,学习约定:我们的承诺,It is OK to.发牌,放轻松,不同意,提问题,多分享,守时间,管理课程系统概述,管理课程系统学习导航地图,我们本次学习所在的位置,培养模型学习地图,管理者角色定位,MBTI,时间及效能管理,选择人,授权要求人,辅导人（教练）,激励人,评估人,高效团队建设,团队冲突解决,分享领导力,团队决策,变革创新管理,销售管理,行动学习体系,目标绩效管理体系,以客户为中心,（MOTS),管理自我,管理团队,管理业务,管理员工,财务管理,战略管理,项目管理沙盘模拟,市场管理,人力资源管理,企业经营沙盘,DISC,问题分析与解决,传帮带,高效沟通,知人知己(,干部/业务骨传帮带制度,工作环境建设(Q12),授权和信任,企业文化,PDP),个性分析),职业生涯规划(员工),知识管理(团队),研发管理,沟通,沟通,管理他人,管理协作,培训内容,第一单元 管理者领导力及执行能力要求,第二单元 提高团队执行力的领导技能之一:目标沟通和管理,第三单元 提高团队执行力的领导技能之二:激发意愿，价值挖掘,学习总目标,当本课程学习结束时，学员能够：,1,、明确领导力及执行力的概念和执行力的组成要素,2、理解管理者的角色定位与执行能力要求,3、理解领导的能力要求,如何分析人的需求？,掌握提高团队执行力的2种能力中的2个基本和方法,4、掌握将工作有效授权委派给员工的步骤与方法（含目标任务及授权管理+时间效能管理+问题分析与解决）,5、掌握激励意愿的基本方法与技巧,培训内容,第一单元 管理者领导力及执行能力要求,第二单元 提高团队执行力的领导技能之一:授权委派-要求人,第三单元 提高团队执行力的领导技能之二:激发意愿，价值挖掘,第四单元 提高团队执行力的领导技能之三：,辅导人,本单元学习目标,当本单元学习结束时，你能够：,了解什么是领导力,了解什么是执行力,说明各级管理者的执行能力要求,说明领导能力要求及分级要求,了解管理者和领导者角色的区别及转型要求,理解高效领导力能力的评价方法,什么是领导力？,领导力=合力,合力=领导者的能力+追随者的能力-阻力,什么是执行力?,所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。,执行力要求,对个人而言执行力就是,办事能力(?),对团队而言执行力就是,战斗力(团队协作),对企业而言执行力就是,经营能力(经营规划),衡量执行力的标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务,对团队而言是团队的力量大于个人的力量，投入最少，产出最大。（对中层来说更重要）,对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，并可持续发展。,执行力构成要素,执行力包含（根据企业/团队/个人）,-完成任务的意愿,-完成任务的能力,-完成任务的所需要的机制(企业：结构/流程，团队：团队目标管理，个人：目标标准/岗位要求)。,企业、组织、个人的执行力主要由三个方面因素合成：资源、能力、意愿,资源（结构/流程/目标/标准要求）,能力,（知识，技能经验,人际关系沟通,创新能力，管理能力，领导能力）,意愿（,决心,/,主动性热情和责任心）,执行力,三角形的第一条边：组织及机制：,企业层面：治理结构、组织架构、管理流程及制度等组织管理中比较硬性的方面，称之为“硬制度”。战略意图和要求,团队层面：团队目标管理机制（目标任务分解及贯彻落实机制）,个人层面：岗位要求/绩效评估与发展机制,三角形的第二条边：意愿,企业的意愿：愿景、决心、文化,团队的意愿：团队士气、团队凝聚力、团队归属感,个人的意愿：责任心、热情、主动积极性、使命价值感,各级管理者的能力的重点,层级,管理重点,高层,方针、目标、方向、战略,中坚,方法、技巧、策略,基层,行动、执行,能力的分级要求,管理者层级执行能力要清晰,I,基层,T,中层,S,高层,如何从 I 到T完成管理角色转变？,树立正确的管理意识和心态,承认自己的无知,把上级当成你最大的学习资源,拜公司有经验的经理为师,多花时间在你的员工身上,主动参加公司安排的管理培训,平时多读几本好书,不断实践所学,管理者：,1,关注事物内部,2更喜欢做事,3偏重结构性思维,4侧重过程与效率,5注重理性与逻辑,6教练,7有,领导者：,关注事物外部和环境,更喜欢与人打交道,偏重形象思维,侧重品位与情感,注重目标与结果,领队,无,如何从T管理者转变到S领导者角色转变,领导能力小结,1、领导力的概念,2、执行力的概念,3、领导能力6个要求能力要求,4、两次转变：I-T，T-S（7个转变）,如何提高团队的执行力？,管理者的行为对于员工及公司业绩的影响关系及核心五个任务（领导能力和团队执行力的关系）,说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系,盖洛普路径,Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,帮助主动脉，打通微循环！,管理者对员工的影响程度,最高,管理层,中层,经理,60%,一线,经理,员工,50%,40%,0%,0%,加入公司，离开经理！,数据来源：盖洛普公司,盖洛普路径,Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,1,2,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,Q,12,TM,帮助主动脉，打通微循环！,Q1：我知道对我的工作要求。,Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。,Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。,Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,Q6：工作单位有人鼓励我的发展。,Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。,Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。,Q9：我的同事们致力于高质量的工作。,Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。,Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。,Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,提高团队执行力的12个关键问题,管理员工的核心任务,彼得德鲁克将经理人的员工管理工作分为五项：,1.组织选择人,2.制定目标要求人,3.激励与沟通激励人,4.培养他人（包括自己）-培养人,5.衡量评估人,管理核心五任务,培训内容模块与Q12的对应关系,Q1：我知道对我的工作要求,要求人,Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备,Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事,选择人,Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬,激励人,Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况,Q6：工作单位有人鼓励我的发展,Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视,Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要,Q9：我的同事们致力于高质量的工作,Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友,Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步,评估人,Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,培养人,管理核心五任务,管理者,角色,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,管理者执行力-领导能力的评价方法,管理的有效性,管理的有效性是指,效率,=,投入产出比,速度：进展时间,效果,=,需求符合度,在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！,比比谁最快,上级对管理者评价,效率,效果,忙,不忙,好,有苦劳有功劳,提升空间,不好,有苦劳无功劳,无功劳无苦劳,第一单元总结：各级管理者的执行能力要求回顾,1个贯彻：,执行力是贯彻意图实现目标的操作能力,2个职责：,理事+带人,3个要素和构建,（执行力3要素：资源/意愿/能力）,4种评价：,忙和不忙,5个任务：,（选择人+要求人+激励人+辅导人+评估人）12个问题导出,6种能力：,战略分解+标准设定+时间规划+岗位行动+过程控制+结果评估,7个转变：,内外+事人+结构形象+过程情感+逻辑结果+教练领队+有无,如何不忙呢？情感因素 事实因素,爱的鼓励,节奏,1，1，123，1234-12,下午安排 14：00-17：00,休息时间：15：40-15：55,上午内容回顾 领导力及执行力的1-7,-意愿、能力综合分析：分析人的特点,-提高执行力的综合应用：人+事（方法步骤）,要求人（授权及目标管理）,激励人（价值挖掘）,-总结/回顾/优胜组颁奖,第一单元总结：各级管理者的执行能力要求回顾,1个合力和1个贯彻：,领导力=合力，执行力是贯彻意图实现目标的操作能力,2个职责：,理事+带人,3个要素,（执行力3要素：资源/意愿/能力）,4种评价：,忙和不忙,5个任务：,（选择人+要求人+激励人+辅导人+评估人）12个问题导出,6种能力：,战略分解+标准设定+时间规划+岗位行动+过程控制+结果评估,7个转变：,内外+事人+结构形象+过程情感+逻辑结果+教练领队+有无,管理者-领导者转型,了解行为风格对你的意义,-知己知彼，个人修炼和管理能力的提高,并尊重差异-提高意愿,提升沟通效率-提高意愿,提升管理效率（个人：扬长避短 团队：取长补短）-发挥能力,打造高效团队-发挥团队的执行意愿和能力,培训内容,第一单元 管理者领导力及执行能力要求,第二单元 提高团队执行力的领导技能之一:要求人及授权（含目标设定和分解）,第三单元 提高团队执行力的领导技能之二:激发意愿，价值挖掘,本单元学习目标,当本单元学习结束时，你能够：,如何有效地承接上级任务（承上）,-与上级沟通确定任务目标的三个核心步骤,如何向下安排任务，如何进行目标管理（启下）,-向下沟通授权委派的任务的五个核心步骤,如何承上？如何有效地承接上级的任务?,对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY,现场口头复述补充确认原则,书面沟通确认原则,不合理先接受原则,操之在我：聚焦影响圈而非关注圈,组织的宗旨和使命,战略目标,Goal,多个具体目标,Objectives,（,分公司）部门目标,组织成员个人的目标,目,标,的,层,次,体系,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,目标分解案例(部门A),沟通很重要,部门主管,目标M,目标N,目标P,目标Q,目标W,目标Y,员工1,M-1,N-1,Q-1,W-1,部门主管,员工2,N-2,P-1,Q-2,员工3,M-2,N-3,W-2,员工4,M-3,P-2,W-3,员工5,N-4,P-3,员工6,M-4,P-4,Q-3,员工7,M-5,N-5,部门主管,W-4,如何启下？,思考:,向下属委派任务前的准备工作有哪些?,任务的目的/目标/重要性,谁能胜任这项工作,授权的目标:以事成人,如何有效地给下属委派任务?,如何把任务转化成目标?,如何选人？,优势理论,-四种人,-复合特征,发展阶段,51,52,不同沟通风格怎样相互看,D：控制型,（Dominance）,I：表现型,（Influence）,C：分析型,（Compliance）,S：和平型,（Steadiness）,支配力强,支配力弱,外向,内向,企业或组织的执行力主要由三个方面因素合成：资源、能力、意愿,资源-机制流程,能力（知识、经验、技能）,意愿（责任心、主动性和热情）,执行力,下属的四个发展阶段,D1能力弱但意愿强,D2能力弱至平平但意愿低,D3能力中等至强，但意愿不定,D4能力强且意愿高,录像研讨(5分钟)：,请仔细观察并做好详细记录,并回答如下问题:,他有哪些值得学习的要求人技巧?,这个经理要求人的工作有哪几个步骤?（含目标管理）,Y理论基础,X理论,大多数人是懒惰的；,工作是令人讨厌的；,人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；,人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；,管理方式：胡罗卜加大棒,Y理论,人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；,工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；,人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；,管理方式：鼓励员工自我管理；,要求人沟通的步骤回顾和总结,WHY：说明目的与背景,说明任务背景，目的以及重要性,(激发动机-,捅马桶),WHAT：提出目标与要求,提出目标与要求,具体明确,(目标管理-小组职责目标),创新意识是关键,(创新思维-连九点),描述结果,结果导向,以终为始(,逆向思维-T图),HOW：明确步骤与方法,引导：提问和鼓励员工发表自己的看法,(高效沟通-漏斗技巧),倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应,(高效沟通-漏斗技巧),认可：对员工的建议给予及时肯定与认可,(高效激励赞赏,具体真诚),分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验,(辅导培养),强调：强调完成任务的重点和难点,(问题分析与解决-抓关键原因),ACTION：确定行动计划,-,设定权限,(授权)/,确定时限,(时间管理)/,确认理解,(个性沟通)/,资源需求(,跨部门沟通)/,及时跟进,(计划和灵活),SUPPORT：表达信任与支持,-鼓励员工承担,(责任心,激励人),第一步骤,WHY：说明目的与背景,说明任务背景,目的以及重要性(买烟,捅马桶),第二步骤,WHAT：提出目标与要求,提出目标与要求,如何进行目标管理？,好目标的特征,特征一：与高层目标一致,特征二：目标应当符合SMART原则,特征三：具有挑战性,为什么我们的小组职责不主动?,谁的问题?如何让每组都尽职尽责?,讨论：为了要执行到位，还需要解决什么问题？关键点有哪些？（7分钟）,（职责定位/岗位要求/目标标准（KPI）/权重）,如何把模糊的上级任务转化为具体目标？,大白纸呈现-,工作任务:xxx （责任人为组长）,具体工作目标,1.xxxx,2.xxxx,3.xxxx,（还可以分解给具体员工）,目标的确定要符合SMART原则：,S,明确具体的(Specific),M,可衡量的(Measurable)（如何做）？,A,可接受的(Acceptable),R,现实可行的(Realistic),T,有时间限制的(Timetable),特征二：目标应当符合SMART原则,制定符合SMART原则的目标,要干什么,结果是什么,条件是什么,什么时间,缩 短,生产周期,18%,本年年底,开 发,一种功能软件包,达到3.5级或更高级别,2012年1月9日正式推出,.,根据,SMART,原则对工作目标所做的评价,所制定的目标,对目标进行的评价,今年将行政费用降低20%。,目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。,今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。,这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。,小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。,这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？,质检员一定要定期检查生产情况。,工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。,为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。,目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。,所制定的目标,对目标进行的评价,今年将行政费用降低20%。,目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。,今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。,这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。,小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。,这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？,质检员一定要定期检查生产情况。,工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。,为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。,目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。,特征三 具有挑战性,（1）,要点：不能太高或者太低。,否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。,有的部门把业绩定得有些偏高，却使员工感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。,也不能太低,太低没有成就感,原则:就高不就低,跳起来能够着,避免不可能思维,创新能突破,第二步骤总结回顾,WHAT：提出目标与要求,好目标的三个原则：,1、与上级保持一致,2、SMART原则,3、挑战性,第三步骤,HOW：明确步骤与方法,引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧),倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧),认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励),分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养),强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键),第四步骤,ACTION：确定行动计划,设定权限(如何高效授权,因人而异),确定时限(如何进行时间管理,周工作计划表),确认理解(如何进行个性沟通,行为风格),资源需求(如何跨部门沟通,建立影响力),及时跟进(计划和灵活),71,72,不同沟通风格怎样相互看,D：控制型,（Dominance）,I：表现型,（Influence）,C：分析型,（Compliance）,S：和平型,（Steadiness）,支配力强,支配力弱,外向,内向,73,小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性,D,I,S,C,D,I,S,C,74,小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性,D,I,S,C,D,低-高,中,低,低-中,I,中,高,中,中,S,低,中,高,低,C,低-中,中,低,高,沟通方式总结,满足首要需求,换位思考,“己所不欲勿施于人。施人以其所欲！”,第五个步骤,SUPPORT：表达信任与支持,-鼓励员工承担责任(责任心与激励),要求人沟通的步骤回顾和总结,WHY：说明目的与背景,说明任务背景，目的以及重要性,(激发动机-,捅马桶),WHAT：提出目标与要求,提出目标与要求,具体明确,(目标管理-小组职责目标),创新意识是关键,(创新思维-连九点),描述结果,结果导向,以终为始(,逆向思维-T图),HOW：明确步骤与方法,引导：提问和鼓励员工发表自己的看法,(高效沟通-漏斗技巧),倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应,(高效沟通-漏斗技巧),认可：对员工的建议给予及时肯定与认可,(高效激励赞赏,具体真诚),分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验,(辅导培养),强调：强调完成任务的重点和难点,(问题分析与解决-抓关键原因),ACTION：确定行动计划,-,设定权限,(授权)/,确定时限,(时间管理)/,确认理解,(个性沟通)/,资源需求(,跨部门沟通)/,及时跟进,(计划和灵活),SUPPORT：表达信任与支持,-鼓励员工承担,(责任心,激励人),进行角色扮演活动,目的:通过实际演练,掌握向下属委派工作的步骤和沟通方法,委派工作的应用要点提示,从任务到目标的明确，是下属的天职,激励员工,肯定下属的才干,不要鞭打快牛,任务要选对人,才干要匹配,对任务因能而异,界定结果而非手段,要求人沟通的步骤回顾和总结,WHY：说明目的与背景,说明任务背景，目的以及重要性,(激发动机-,捅马桶),WHAT：提出目标与要求,提出目标与要求,具体明确,(目标管理-小组职责目标),创新意识是关键,(创新思维-连九点),描述结果,结果导向,以终为始(,逆向思维-T图),HOW：明确步骤与方法,引导：提问和鼓励员工发表自己的看法,(高效沟通-漏斗技巧),倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应,(高效沟通-漏斗技巧),认可：对员工的建议给予及时肯定与认可,(高效激励赞赏,具体真诚),分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验,(辅导培养),强调：强调完成任务的重点和难点,(问题分析与解决-抓关键原因),ACTION：确定行动计划,-,设定权限,(授权)/,确定时限,(时间管理)/,确认理解,(个性沟通)/,资源需求(,跨部门沟通)/,及时跟进,(计划和灵活),SUPPORT：表达信任与支持,-鼓励员工承担,(责任心,激励人),回顾本单元学习目标,当本单元学习结束时，你能够：,掌握接受上级委派任务的沟通方法,明确有效委派工作的重要性,说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点,培训内容,第一单元 管理者领导力及执行能力要求,第二单元 提高团队执行力的领导技能之一:要求人/授权（含目标管理）,第三单元 提高团队执行力的领导技能之二:激发意愿，价值挖掘,本单元学习目标,当本单元学习结束时，你能够：,说出员工激励需求的重点与内容,说明激励赞赏对员工与组织的作用,掌握运用激励赞赏的九个原则及其基本技巧,了解激励的关键因素,总结激励措施和方法,马斯洛理论与赫兹伯格理论,自我实现,社会需要,尊重需要,工作挑战性、成就,成长、责任,安全需要,生理需要,晋升、褒奖,地位,人际关系、公司政策,管理、公司的素质,上司的素质、工作环境,工作安全,薪资、福利,个人生活,赫兹伯格理论,马斯洛理论,保,健,因,素,激,励,因,素,动机理论-激励的心理和行为过程,心理紧张,愿望、驱动力,动,机,目标,导向,目标,行为,需要满足,紧张解除,产生新,的需要,未满足的需要,反馈,自我,实 现,尊 重 需 要,社 会 需 要,安 全 需 要,生 理 需 要,赫兹伯格的双因素理论,VS.,不满意因素或保健因素,满意因素或激励因素,保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动力。,激励因素能提高员工绩效水平和满 意度。它的缺乏不会引起不满，但 其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性。,需求理论-,马斯洛的需求层次理论,福利、奖励等,激励的形式,物质激励,精神激励,目标激励,参与激励,榜样激励、感情激励、表扬激励、荣誉激励等,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益,核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,激励的方法,以人为本,充满人性,因人而异,投其所需,以身作则,树立楷模,精神励人,贵在弥久,明确责任,强化使命,目标明确,可望可及,自我鞭策,激发潜能,合理授权,参与管理,绩效优先,兼顾公平,保健因素,工薪与福利,工作条件与环境,公司政策,人际关系,地位,工作安全感,企业文化,激励因素,成就感,被认可,责任感,工作本身,成长,晋升,-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？,根据双因素激励理论,激励重点放在激励因素上,原因：,管理者可控性强，激励因素较之保健因素,投入小成本相对低,针对性强，比起公司级奖励,能激发员工更多的业绩贡献度,时效性强,立竿见影,员工需求频率更高(员工不会天天期望长工资),赞赏员工是最佳的激励方法！,福利、奖励等,激励的形式,物质激励,精神激励,目标激励,参与激励,榜样激励、感情激励、表扬激励、荣誉激励等,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益,核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,为什么人都需要赞赏和鼓励?生理学:赞赏和批评的科学实验,水结晶,伽玛波,心理学:赞赏的作用,活动:赞扬和鼓励寻物,赞赏的益处,产生自豪感,激发工作热情和奉献精神,建立员工对企业的忠诚,使员工产生重要感,促使全力以赴,改善干群关系,不占用更多的成本,对员工说,“,干得好,”,和,“,谢谢你,”,的时候会感到窘迫,认为受到赞赏的一方会感到窘迫,认为,“,赞赏是软弱之辈的事情,”,只是忘了赞赏员工,不知道如何赞赏,并不将赞赏作为管理者工作职责的一部分,没有时间,没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法,还有一个重要原因,管理者为什么较少赞赏员工？,管理者为什么较少赞赏员工？,对成就感的曲解（最重要的原因）,-不认为犯错误减少也是一种成就；,-认为只有员工有杰出的表现时才算成就；,-当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比,以前好的时候，这也是成就。,赞赏的基本原则,赞赏要具体,谈论相关事件,善始善终,记录备案,当众赞赏,向对方传达,寻找机会赞赏员工,赞赏要及时,赞赏要真诚,当面赞赏员工/他人的四步骤,1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节,2、影响：这些表现所带来的结果和影响,3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质,4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么,高兴,，跟他们,握手或拍拍肩膀,，以此表示你对他们成功的支持,表扬总结,3个目的（感情、价值、强化行为）,1个测试,抓住对方的心理需要（个性相关）,如何寻找机会来激励/认可/赞赏员工,讨论：请小组用15分钟时间进行脑力激荡，尽可能多地想出一些不花钱成本低的激励/赞赏/认可/关心员工的方法。,工具1：表扬/提醒记录表（1月）,时,间,姓,名,事,由,是否发了表扬卡,1.3,董雪静,给领导提很好的建议,是,1、3,潘双萍,大胆给领导提很好的建议,是,1、3,杨柳,明确表述自己将来工作的意愿,是,1、3,卢敏,第三次没能参加部门例会，又忘了把工作交代给小寇,1,、,4,姜俊秋,安排除草工作汇总工作快速，但是没有及时发现问题,1,、,4,葛学良,在EPP课上，明显表现出对EPP的抵触情绪，但是面上表现出非常认同，总是让人觉得矛盾,1,、,5,葛学良,图卡开发没有当作自己学习的机会，而是应付完成,1,、,7,卢敏,团队成员（梁英）的问题没能及时反映与解决,1,、,7,路林霞,部门文化汇总建议认真,是,1,、,7,孙霞,部门文化汇总建议认真,是,1,、,7,鲍煊,部门文化汇总建议认真,是,1,、,7,寇振夺,部门文化汇总建议认真,是,1,、,7,曹玫,测评中心汇报准备很充分，使得汇报工作得到领导的认同,是,1,、,9,魏艳萍,换座位中积极帮助他人搬东西，整理卫生。,是,1,、,9,姜俊秋,在换座位工作中，准备充分到位，使得工作顺利进行，而且执行力在我意料之外。,是,1,、,10,李建红,1个多月前布置让他与工会沟通，确定年底在管理的创意管理方面进行总结，准备在年底会上表彰，但是一直没有行动,月度考核反馈激励表,10月,此月又发挥了勇于接受挑战的优势，不但成功地组织了秋季干部培训工作，还突破原有的方式，安排整理新的操作手册，提高了手册内容的逻辑性；还表现出较强的利用资源的能力，让身边的人愿意帮你做事。月底主动提出承担测评中心的建设工作，有效促进了部门工作的进展。,希望克服依赖思想，主动安排工作；还希望提高自己的定力，尽量避免用别人的错误来惩罚自己，让遇到的困难和问题影响自己的心情和信心，从而影响了正常的行为。,11月,非常感谢你能够进一步发挥系统思考的作用，主动思考职业发展体系的完善工作，经常提出一些优化部门管理的好建议；能够积极主动地安排测评中心组建的相关工作；并有效发挥图卡开发中的指导作用。,希望能够系统地做与自己相关的工作计划，做好时间管理工作，避免遗漏安排的任务；并在工作中主动争取资源、整合资源，有效地开展工作。,12月,你既有系统管理的理论知识和实践的能力，又有国际化的思维及外语沟通能力；到职业发展中心一年多来为职业发展体系的完善起到很好的促进作用；你还勇于接受挑战，积极学习并采用好的管理方法，自告奋勇承担测评中心的组建工作，并表现出较好的带团队能力；特别是在战略绩效落地的相关工作中发挥很好的促进作用。,希望以平常心对待组织和个人发展过程中的问题，发现问题时多提建设性的意见和建议；并希望你能够学会自我认可，淡化精神激励和物质激励对自己工作积极性和心情的影响，这也是提高职业化水平的体现。,福利、奖励等,激励的形式,物质激励,精神激励,目标激励,参与激励,榜样激励、感情激励、表扬激励、荣誉激励等,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益,核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,赞赏菜谱(见散页),例会口头表扬,公告栏表扬,内网快讯表扬,邮件转发表扬,打单成功祝贺短信,委以重任,优先培训机会,做新员工导师,优秀经验交流,列席重要会议,请上级表扬,请员工吃饭(表扬总动员),表扬卡,随手表扬便笺,小礼物表扬(Q娃/盆景),送书奖励,召开家属答谢会,MSN表扬,肢体语言表扬(大拇指),气球纸条兑奖,福利、奖励等,激励的形式,物质激励,精神激励,目标激励,参与激励,榜样激励、感情激励、表扬激励、荣誉激励等,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益,核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,激励和赞赏员工的应用要点,赞赏要注意公平,区分赞赏与取悦,赞赏与奖励并用,把赞赏和关心结合起来,赞赏有时因人而异,赞赏不是让你变成另外一个人,经理的行为就是最大的激励资源,赞赏无处不在,用人所长就是对员工最大的激励,第三单元：激励总结,激励的2个理论,激励的4种形式,赞赏：1个测试，,3个目的，,4个步骤，,9个原则,本单元学习目标回顾,当本单元学习结束时，你能够：,说出员工激励需求的重点与内容,说明赞赏对员工与组织的作用,掌握运用激励赞赏的九个原则及其基本技巧,了解激励的最佳方式的六个关键因素,回顾和总结,第一单元总结：各级管理者的执行能力要求回顾,1个贯彻：,执行力是贯彻意图实现目标的操作能力,2个职责：,理事+带人,3个要素和构建,（执行力3要素：目标/意愿/能力）3个构建（机制/人力资源管理/领导力）,4种评价：,忙和不忙,5个任务：,（选择人+要求人+激励人+辅导人+评估人）12个问题导出,6种能力：,战略分解+标准设定+时间规划+岗位行动+过程控制+结果评估,7个转变：,内外+事人+结构形象+过程情感+逻辑结果+教练领队+有无,