规范公司内部管理、保持持续增长态势.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,12 十一月 2026,规范公司内部管理、保持持续增长态势,前言,2001年5月30日，根据远卓管理顾问与杭州协和陶瓷之间的初步沟通，远卓草拟了本项目建议书的讨论稿（以下简称讨论稿）。2001年6月13日，协和公司总经理助理陈光先生与管理部经理樊有明先生专程来沪，与远卓管理顾问在讨论稿的基础上进行了进一步沟通，并达成以下共识：,(1)在项目前期,以内部管理改善为项目目标，有针对性地对公司管理的诸方面，如战略、组织、运营系统、人力资源政策等作全面的调研。对公司战略、运营系统以及人力资源政策进行审视，对组织与薪酬体系作出诊断，以期找出公司内部管理问题症结之关键所在。,(2)在项目的中期报告会后，双方根据前期调研与诊断的结果，对具体改善方案的目标、涵盖范围、优先制定顺序，以及制定这些方案所需的工作周期、项目费用以及其它相关事项作进一步的探讨。,在以上共识的基础上，远卓管理顾问制定了本项目建议书的修订稿，作为双方再次讨论的基础。,建议书结构,项目背景及对协和委托意愿的理解,项目目标,任务与时间计划,方法论与最终成果举例,项目组织与报价,可能参与项目的顾问介绍,附录：远卓的核心能力与经验,项目背景,杭州协和陶瓷是一家中台合资企业，其中台方占有67%的股份，中方占有33%的股份。,公司1993年立项，1994年建成投产。,公司主要产品为诺贝尔牌瓷砖，在国内高端瓷砖市场占有相当大的市场份额。,自上世纪90年代末以来，公司进入快速成长期，销售收入以两年番一番的速度递增，2001年的销售收入预计可达到3.5亿元。,随着公司规模的迅速扩大，管理规范化也成了公司面临的重大问题。,对委托意愿的理解有针对性地对公司管理现状作全面的调研，并发表独立意见,在项目前期,以内部管理改善为项目目标，有针对性地对公司管理的诸方面，如战略、组织、运营系统、人力资源政策等作全面的调研。对公司战略、运营系统以及人力资源政策进行审视，对组织与薪酬体系作出诊断，以期找出公司内部管理问题症结之关键所在,对建材市场机会和协和公司资源、能力作出分析，以判别协和公司的现有战略是否最佳,组织结构、系统流程和人力资源能否支持与配合战略实施的要求。,运营系统,人力资源,组织结构,业务战略,注：通过建立规范的组织结构，可以达到改善内部管理的目的，是远卓管理顾问在项目初期的基本假设。随着项目的展开以及对协和公司了解的深入，该假设可能会被证明为不合理,对委托意愿的理解规范组织结构,协和陶瓷希望根据公司的战略目标，进行相应的组织结构调整，细化并明确各部门的职责范围，同时规范跨部门业务流程的衔接方式。通过规范组织结构，达到改善内部管理的目的。,协和公司经过8年的发展,已度过了初创期,近年来销售收入以两年番一番的速度增长。随着公司业务规模的快速扩张，对管理规范化的需求逐渐提高。如何进行规范化的内部管理，同时保持灵活性与可控性的统一，是本次项目的重要课题之一。,时间,高,成长阶段,盛年期,衰退期,低,灵活性/创新精神,可控性/规范化,企业生命周期不同阶段的特点,？,灵活性,可控性,注：通过建立合理的薪酬体系，可以达到改善内部管理的目的，是远卓管理顾问在项目初期的基本假设。随着项目的展开以及对协和公司了解的深入，该假设可能会被证明为不合理,对委托意愿的理解建立公平的、具有竞争力的薪酬体系,根据协和陶瓷的初步资料，公司现行的薪酬体系尚不够系统。如何根据装饰材料行业对人才素质要求的特点，兼顾公司现有员工的层次结构，制定出激励效果显著的薪酬体系，使内部公平性与外部竞争性达到统一，从而提高员工的职业满意度，是本次项目的又一重要课题。,公平的、具有竞争力的薪酬体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的,薪资可使企业吸引外来人才，鼓励员工积极工作，提高技能。通过建立公平的,具有竞争力的薪酬体系，从而提升企业效率，改善内部管理，赢得竞争优势。,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,薪资标准,弱,建议书结构,项目背景及对协和委托意愿的理解,项目目标,工作内容与时间计划,方法论与最终成果举例,项目组织与报价,可能参与项目的顾问介绍,附录：远卓的核心能力与经验,管理如何有效的配合战略的实施,通过问题树展开的方式理清项目思路，并藉此通过重要性、迫切性分析确定项目展开内容。哪些最终成果中体现了对主要问题的解决方案,项目目标（I）,协和公司如何保持持续增长态势，获得丰厚的利润回报？,以内部管理改善为项目目标，有针对性地作公司战略审视,公司的近、中、长期战略目标是否合适？,公司的业务组合情况能否支持公司长期发展？,不同业务单位选择的竞争战略是否合适？,公司随时间展开战略的思路是否清晰？,公司战略是否把握住了建材行业现存的市场机会？,公司的核心技能与资源的情况如何支持战略发展？,注意：这里展开的仅仅是战略审视的一般结构。实际操作中，需要与协和公司作进一步沟通，根据公司实际情况有针对性地取舍与调整,项目目标（II）,组织,组织配合战略随时间演进的思路是否合适？,管理是否有效的配合战略的实施,薪资体系,组织结构的设计是否合适？,部门之间0配合是否顺畅？,各部门的职责是否明晰？,各部门负责人的职责、权限与任职资格是否有明确的规定？,绩效考评,其它激励形式,薪资体系是否已体现外部竞争性与内部公平性？如何体现的？,每个岗位的薪资水平、发展空间是否有明确的规定？,人才发展规划,运营系统（仅展开流程）,每个流程的目标是否清晰？,流程中每一节点与总责任人明确吗？,流程的运作效率如何？公司克服流程瓶颈的方法是否正确？,流程的运转程序是否清晰？,涂,为目前假设的需首先解决的问题,协和公司如何保持持续增长态势，获得丰厚的利润回报？,以内部管理改善为项目目标，有针对性地作公司战略审视,流程间的接口是否顺畅？,流程的重心是什么？内部效率与动态的外部市场环境之间是否得到兼顾与均衡？,绩效考评是否已体现公司对岗位责任、目标的要求？,绩效考评是否起到对员工的激励作用？现有体系的可操作性强吗？,人力资源,以内部管理改善为项目目标，对公司战略、运营系统、人力资源政策进,行有针对性地审视，并发表独立意见（包含在中期报告内）,*,对公司组织结构进行诊断，并提供改善方案（包含在中期报告内）,对公司薪资体系进行诊断，并提供框架性的改善方案（包含在中期报告内）,前期调研成果,项目最终成果前期调研成果,*注：因为本项目目标是解决管理如何配合战略实施的问题。因此对公司战略等问题仅作一般性的审视，并发表意见。不涉及改善方案。,项目最终成果规范组织结构的方案,组织结构调整方案：,检查各部门目前的职责是否合理。根据公司战略目标，进行组织结构调整，明确各部门的职责范围、汇报关系等。（包含在中期报告内）,部门功能说明书：,说明各主要部门职能设置的范围、内容，以及部门间配合与协调的方法。（独立报告）,职位说明书（部门经理以上岗位）：,描述该岗位的职责、组织关系、任职资格。（独立报告）,规范组织结构,薪资体系设定原则说明书：,构成员工薪资组成部分的工资、奖金与福利的一般设定原则以及与绩效考评结果的挂钩方法。（中期报告附录）,绩效考评的原则、组织、程序与选择建议:,阐述绩效考评的原则、组织、程序，一般可选用的方法，并推荐远卓管理顾问认为比较切合协和公司实际情况的考评方法。*（中期报告附录）,主要部门经理以上岗位关键业绩考核指标(KPI),：制定各主要部门经理以上的关键业绩考核指标的内容、权重以及使用方法（独立报告）,岗位序列图：,按照岗位的特性进行岗位的归类，对每个岗位进行岗位评分，并在每个岗位序列中划分出不同的职等。（独立报告）,公司薪资序列（职级梯度）图：,接合市场薪资调查的结果与公司的实际情况，设定公司的最高、最低工资，并在最高、低工资间划分一定的职级，确定级差（独立报告）,岗位薪酬设定列表及使用说明书：,确定每个具体岗位的基本年收入值，该岗位的职级跨度以及薪酬修正原则与方法（独立报告）,建立薪酬体系,项目最终成果建立薪酬体系的方案,*远卓管理顾问能提供比较成熟的绩效考评方案，并已成功地运用在包括沪杭甬高速公路公司等十余个咨询项目中（示例见方法论与最终成果举例）,项目最终成果其它成果,本项目也可能形成其它的最终成果，这将取决于中期报告会后双方对具体方案制定阶段的工作安排（详见前言）,建议书结构,项目背景及对协和委托意愿的理解,项目目标,工作内容与时间计划,方法论与最终成果举例,项目组织与报价,可能参与项目的顾问介绍,附录：远卓的核心能力与经验,工作内容,工作内容,第三阶段的工作内容，根据中期报告会后所确定的工作内容的不同而改变（详见前言）,第二阶段：,中期报告与方案框架,第三阶段：,制订方案,第一,阶段：,内外部调研,实施,1)为审视公司战略与内部管理，进行内、外部调研,对战略与内部管理诸方面，作全面的审视，并发表独立意见,提出组织结构与薪酬体系的诊断及改善方案,给出绩效考评的原则、组织、程序与选择建议,确定薪酬体系设定原则,制定具体的可供实施的组织结构细化方案,制定具体的可供实施的薪酬设计方案,项目进程,时间安排,关键事宜,3周,项目启动研讨会,暂定为3周,项目进展汇报,项目中期成果报告,方案确认与报告,第二阶段：,中期报告与方案框架,第三阶段：,制订方案,第一,阶段：,内外部调研,3周,实施,如遇节假日，时间顺延,第三阶段的时间安排，会根据中期报告会后所确定的工作内容的不同而改变（详见前言）,1周,项目中期报告的反馈与第三阶段的工作安排,项目进程（I）,主要工作,主要的最终成果,资料收集与分析,内部访谈,外部访谈,共同制定调查问卷,并参与调查,外部薪酬调查,主要的研讨会,项目启动研讨会,对象：主要中高层经理,内容：项目目标与工作安排,战略研讨会,对象：主要中高层经理,内容：战略研讨,市场研讨,内部管理研讨会,对象：主要中高层经理,内容：组织、运营系统、人力资源,下阶段的准备,就项目进展情况向协和方面的项目负责人汇报,与协和公司项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录并拟定下一阶段的工作计划,第三阶段：,制订方案,第一,阶段：,内外部调研,第二阶段：,中期报告与方案框架,实施,对公司战略、运营系统、人力资源政策作有针对性的审视,组织结构诊断,薪酬体系诊断,项目进程（II）,补充访谈,补充资料调查,中期报告,主要工作,主要的最终成果,主要的研讨会,下阶段的准备,中期报告会,对象：主要中高层经理,内容：战略审视,组织结构调整方案,薪资体系设定原则,第三阶段：,制订方案,第一,阶段：,内外部调研,第二阶段：,中期报告与方案框架,实施,形成中期报告的终稿，内容包括：,1）对公司战略、运营系统、人力资源政策的审视与独立意见,2）组织结构与薪酬体系的诊断及改善方案,3)绩效考评的原则、组织、程序与选择建议,4)薪酬体系设定原则说明书,就项目进展情况向协和方面的项目负责人汇报,项目进程（III）,主要工作,主要的最终成果,主要的研讨会,中期报告反馈与下一阶段工作安排会议,对象：高层经理与相关中层经理,内容：,（1）,对中期报告的成果发表意见，对其内容进行认可，并达成共识,（2）根据前期调研结果，确定在下一阶段制定具体方案时的工作目标、涵盖范围、优先顺序、工作周期、项目费用等。,下阶段的准备,就项目进展情况向协和方面的项目负责人汇报,与协和公司项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录并拟定下一阶段的工作计划,第三阶段：,制订方案,第一,阶段：,内外部调研,第二阶段：,中期报告与方案框架,实施,对中期报告认可,对下一阶段的工作进行安排,有必要时，签订补充协议或合同,协和公司与远卓管理顾问之间进行磋商与沟通,项目进程（IV）,补充访谈,补充资料调查,主要工作,主要的最终成果,主要的研讨会,薪酬体系研讨会,对象：高中层经理、人事经理,内容：对每个岗位的责任、工作性质以及任职资格等进行确认与评分,组织结构研讨会,对象：高中层经理,内容：部门内组织结构的细化,岗位的职责、权限与任职资格,其它研讨会（待定）,就项目进展情况向总经理汇报,项目总结,第三阶段：,制订方案,第一,阶段：,内外部调研,第二阶段：,诊断报告与方案框架,实施,岗位序列图,薪酬序列（职级梯度）图,岗位薪酬设定列表及使用说明书,主要部门功能说明书,主要部门经理以上岗位职位说明书,主要部门经理以上岗位关键考评指标（KPI）,其它最终成果（待定）,项目总结,注：根据协和公司与远卓管理顾问的约定，该阶段的工作安排可能会根据中期报告的结论，在双方作出进一步研讨的基础上作出调整（详见前言）,在第三阶段存在两种选择,方案甲,方案乙,具体做法,远卓在协和公司配合下完成,主要部门功能说明书、主要部门经理以上职位说明书、,岗位序列图以及薪酬序列图，协和公司在远卓指导下完成岗位薪酬设定列表及使用说明书,协和公司在远卓指导下完成所有相关文件的制定,优点,项目进度可能较快,项目工作的连贯性较好,项目费用较低,有利于协和公司知识积累与 远卓的技能传授,缺点,项目费用高,不利于协和公司知识与技能提高,需要与远卓进行频繁的沟通,建议书结构,项目背景及对协和委托意愿的理解,项目目标,任务与时间计划,方法论与最终成果举例,项目组织与报价,可能参与项目的顾问介绍,附录：远卓的核心能力与经验,时间,利润,第三层面,创造有生命力的候选业务（种子）,第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点,第一层面,拓展和守卫核心业务（金牛),第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能,第二层面,建立新兴业务（明星）,第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务,方法论-三层面法,领导风格,Style,组织结构,Structure,运营系统,Systems,人力资源,Staff,公司战略,Strategy,价值观,Shared,Values,核心技能,Skills,公司远景,Vision,方法论7S框架,方法论,人力资源,组织结构,职位说明,KPI,能力评估,能力需求,绩效考评,业绩表现,潜,力和能力,高,低,好,坏,重点 培养,保,留,人,才,提升业绩,？,找出原因,尽,快,清,除,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,KPI,方法论-完整的评价指标体系,业绩表现的评估,-关键业绩指标体系,潜力的判断,-自学能力强,-悟性好,-事业心强,-年轻,业绩表现,潜力,和,能力,高,低,尽,快,清,除,好,坏,重点 培养,保,留,人,才,提升业绩,？,找出原因,能力的判断,-协作能力,-职业道德,-组织能力,潜力和能力的评估,方法论-KPI业绩考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核,定 量 地 实 现 绩 效 考 核,随 时 间 进 步 的 情 况,分 析、计 划,分 析 工 作 问 题 的 工 具,计 划 工 作 的 重 点,汇 报、指 导,向 上 汇 报 的 重 点,向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义,KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,水合天然气,废旧轮胎炼制超细粉末,第三层面,第一层面,汽油添加剂,柴油添加剂,污水处理剂,燃油节油剂,第二层面,车用燃油行业,以石油开采与炼制为指向的污水处理,车用燃油行业,完善自身产品技术,其他能源,废物利用,*实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域,由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，*实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开,清净剂,纳米技术,工作成果举例三层面法,某公司业务组合对中长期业绩提升的支持,补充说明,：三室指办公室、检测室和国家级实验室；三站指研究生工作站、北京工作站和美国工作站,人力,资源部,财务部,生产作业中心,市场部,营销中心,技术中心,总裁办,行政部,总裁,副总裁,副总裁,财务总监,副总裁,采购部,储运部,XX分公司,YY 分公司,区域机构,区域机构,区域机构,区域机构,科技信息部,三室,三站,纳米材料研究所,多功能中试厂,技术支持部,生产,技术部,技术开发部,销售部,工作成果举例 组织结构调整方案,科技信息部,检索国内外竞争产品与替代产品的技术指标、产品特性、生产工艺、设备等相关信息,关注环保行业产品技术动态，为公司制订产品技术开发计划提供意见,与技术开发部门共同完成可行性报告，为其提供技术与政策法规方面的有关资料,与公司业务相关的技术方面的国家政策与相关法律法规的追踪，研究,科技资料的管理,对所收集的科技资料作出定期与不定期的分析报告,检索同种产品其他生产工艺及技术,技术中心,科技信息部,纳米材料研究所,多功能中试厂,技术开发部,办公室,检测室,国家级实验室,研究生工作站,北京工作站,美国工作站,工作成果举例 部门功能说明,组织本区域内客户评审工作,主持区域内地域公司工作计划会议，初审各地域公司的工作计划,随时管理监控各直接下属的工作执行情况，并提供必要的支持,直接下属职位的配置及职位说明书的拟定,根据公司的权限设置，对属下员工的绩效初评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议,根据招聘程序及公司权限设置，参与、建议或决定属下职位的任命,随同总裁出席董事会，接受本区域工作质询,其他由总裁指定与自行发展的工作,工作关系：,向上关系：直属总裁，向总裁负责,平行关系：与业务部、财务部、投资部、人力资源部和总裁办保持信息互通和工作协作关系,向下关系：统率区域公司所属人员及地域公司经理,任用资格,：,由总裁任命。其资格为大学以上学历，经济、管理、化工及相关专业，有三年以上主管相关工作经验，管理协调和领导能力强。,职位名称,：区域经理，必要时可设副职,职位编号：,主要任务,：,区域经理统率所属人员，在总裁领导下，整体负责所辖区域市场拓展、销售、采购和储运等事宜,其主要分项工作如下：,组织本区域年度、季度计划草案的制订，参与集团年度、季度计划制定，就本区域计划做出说明,组织属下执行和落实集团确定的本区域各项计划，并制定行动方案,组织本区域内营销策略、采购策略、投资策略草案等的拟定工作,组织属下执行和落实集团确定的各项业务策略并督导营销策略、采购策略、投资策略在本区域内的正确执行,负责本区域内零售网络建设、改造和营运状况的管理控制,组织本区域月度各项工作计划的拟定并根据集团确定的工作计划执行和落实,组织对本区域内地域公司的管理监督,组织本区域内供应商评审工作,某集团区域机构职位说明书,工作成果举例职位说明书,确定具体岗位归属的职等,根据岗位责任与要求，,制作岗位说明书,运用岗位分析体系进,行岗位评估，,打出相应分值,根据所有职等的上,下限分值，确定,该岗位应,归属的职等,20,XX职位序列市场化薪资线模型,=78,40,60,80,100,岗位评分,市场平均薪资（元）,职等2,职等1,职等3,58,78,职等1,职等2,职等3,等别,分值段,58，78）,58,例,若某一新增岗位分值=55，,则其属于职等3；,若另一新增岗位分值=81，,则其属于职等1。,50,81,工作成果举例薪酬设计原则,工作成果举例职级梯度图,工作成果举例-下属公司总经理KPI评分标准,指 标,销售额完成率,税前投资资本,回报率*,成本计划执行情况,项目开发计划执行情况,管理能力,远 超 目 标,5,超 过 目 标,25%以 上,超 过 目 标,25%以 上,低 於 目 标,20%以 上,超前计划20%完成，质量高，费用不超标,极高,超 过 目 标,4,超 过 目 标 10%,超 过 目 标 10%,低 於 目 标 5%,超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标,较高,达 到 目 标,3,达 标,达 标,达 标,按照计划完成，质量较高，费用不超标,合格,远 低 目 标 1,低 於目 标 25%以 上,低 於目 标 25%以 上,超 过 目 标 10%以 上,落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上,极低,低 於 目 标,2,低 於目 标 10%,低 於目 标 10%,超 过 目 标 5%,落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内,较低,资料来源,企业,财务部,企业,财务部,企业,财务部,项目总监/总经理,总经理/项目总监,权重,25%,20%,15%,25%,15%,工作成果举例-某下属公司总经理的年终奖确定过程,例如基本工资：,5000 元/月,月基本工资,年终KPI考核结果（1-5分）,例如KPI考核结果：3.35分,年终奖=500013.35=16750元,年终奖=月基本工资年终奖乘数KPI得分,建议书结构,项目背景及对协和委托意愿的理解,项目目标,任务与时间计划,方法论与最终成果举例,项目组织与报价,可能参与项目的顾问介绍,附录：远卓的核心能力与经验,项目配合,为了委托方受托方之间的紧密合作，远卓提供以下配合建议,远卓在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件,委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程,项目执行期间，远卓将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合,我们建议由协和与远卓共同组建联合项目小组,项目组织,指导项目小组的项目方向和项目重点,参与研讨会,制定项目方向和项目结构,保证交付高质量的工作,确定项目程序,主持关键研讨会,推进具体工作执行,负责与协和其他人员的日常协调,项目总监,远卓 协和,李放 待定,项目经理,远卓 协和,待定 待定,核心项目小组,远卓 3 人 协和 2人,1 名咨询顾问,2 名助理顾问,待定,专业咨询费用(第一，二阶段),项目职位,人数,咨询费用(元/天),第一、=阶段参与天数,总咨询费用（元）,项目总监,1,10,000,2,20,000,项目经理,1,5,000,20,100,000,咨询顾问,1,3,000,30,90,000,助理顾问,2,2,000,15,30,000,30,60,000,总 计,300,000,专业咨询费用尚有一定的折让余地，具体可由双方协商后确定,付款期限如下：双方签订合同后3天内支付40%,中期报告会后3天内,支付其余款项。,注意：报价以及相关事项仅供参考，最终应以双方合同为准,专业咨询费用(第三阶段),项目职位,人数,咨询费用(元/天),方案甲,方案乙,参与天数,咨询费用（元）,参与天数,咨询费用（元）,项目总监,1,10,000,0,0,0,0,项目经理,1,5,000,10,50，000,6,30，000,咨询顾问,1,3,000,15,45，000,6,18，000,助理顾问,1,2,000,10,20，000,0,0,总 计,115，000,48，000,专业咨询费用尚有一定的折让余地，具体数额可由双方协商后确定,付款期限如下：在项目完成后3天内支付100%,上述咨询费用是按照原定的工作时间（3周）、工作内容给出的。,双方在中期报告会后确定的第三阶段工作安排会导致工作量的变化。显然，咨,询费用也会因之而变动。,注意：报价以及相关事项仅供参考，最终应以双方合同为准,项目费用,项目费用为本项目中发生的差旅费、住宿费、餐费、资料费、,调研费、通信费等相关费用,项目费用实报实销。一般为咨询费用的15%-20%,项目费用不包括委托第三方(如薪酬调查公司)的工作费,用与酬金,建议书结构,项目背景及对协和委托意愿的理解,项目目标,任务与时间计划,方法论与最终成果举例,项目组织与报价,可能参与项目的顾问介绍*,附录：远卓的核心能力与经验,*最终顾问人选可能作一定程度的调整,姓名：,李放,职位：远卓管理顾问公司合伙人，董事总经理、上海主管,教育背景,项目及相关经验,核心能力,中国上海同济大学,学位：,学士,专业,：,建筑管理专业,MRP 专业课程,ISO9000 专业课程,高阶管理 专业课程,公司战略与流程重组,BPR,组织运作控制系统,企业物流（Logistics),营销体系及组织运作,上海思源投资管理顾问公司 合伙人,正大集团正大管理顾问公司 高级顾问,从事的项目及经验,；,1.,上海海欣集团股份有限公司 诊断及管理综合改善,2.,上海上菱电器股份有限公司 诊断及管理综合改善、营销组织改善,3.上海中旅集团有限公司 多元化战略研究,4.广西黑五类集团有限公司 重组财务顾问、管理接收建议,5.上海新世界股份有限公司 发展战略咨询,6.天津泰达股份公司 新产品市场导入战略咨询,7.中远集团 主业战略诊断,8.珠海九丰阿科股份公司 管理资源审计、管理规范建设,9.沪杭甬高速公路股份公司 介入风险投资业、实现多元化经营转换,10.济南广电集团 战略与重组,11.西北实业 战略与全面管理诊断,可能参与此项目的项目总监介绍,李 放,姓名：,陶宽,职位：远卓管理顾问公司 项目经理,教育背景,项目及相关经验,核心能力,中国复旦大学,学位：,硕士,专业,：国际企业管理,公司战略,组织与运营改善,高科技行业分析,人力资源管理,曾任复旦管理咨询公司、北京高伟达系统集成公司企划部经理,近年来从事的部分项目经验,；,上海冠生园集团全国营销体系调研及改善,某著名跨国电信产业企业人力资源体系设计,某外贸公司三年发展战略规划,某跨国食品企业集团中层经理、销售人员招聘,某跨国保险公司招聘,天津某上市公司（纺织类）新产品战略及新产品推广行动方案,香港某投资集团中国部分战略及管理改善,高伟达集团战略规划，私募、上市规划,陶宽,可能参与此项目的项目经理介绍,工作经验,1 某大型国企，从事车间管理、厂长办公室工作,2 长沙某民营高科技集团（销售额2亿）网络工程师（MIS系统的需求分析、系统分析、编程设计）、管理部经理、总裁助理、营销付总经理,3 任某中日合资企业(资产4亿）营销部部长助理,咨询项目经验,4 远大空调(资产10亿）的管理培训、营销培训、ERP选型咨询,5 某超大型集团公司总部的组织定位，,6 珠海某集团（中国最大的液化石油气公司之一）战略、组织、运营体系改革,7 某省会城市媒体（电视台、广播、报社、出版）整体发展战略,8 山东某知名软件公司战略及组织,9 某中美合资能源有限公司（年贸易额30亿）战略与全面管理诊断,10 上海某管理软件公司市场营销战略、ERP产品鉴定,11 某大型管理软件厂商战略与全面管理诊断,12 深圳某股份有限公司战略与全面管理诊断,姓名：,贺晓宏,职位：远卓管理顾问有限公司 项目经理,教育背景,主要项目及相关工作经验,核心能力,中国社会科学院研究生院,学位；硕士,专业：工业企业管理,战略与组织,营销管理、营销组织规划,企业IT应用,业务流程优化与重组,战略预算系统,可能参与此项目的项目经理介绍,贺晓宏,姓名：,周弋,职位：远卓管理顾问公司 顾问,教育背景,核心能力,北京航空航天大学管理学院,学位：管理学博士,专业：管理工程,公司战略,组织改善,流程重组,运营系统,曾在湘财政券研发部从事研究工作,从事的主要项目经验,；,1.,中国社会发展互联网工程整体策划、战略策划、架构设计、资源盘整,2.中国社会发展互联网工程劳动网策划、可行性研究、实施策划,3.清华创业园企业评估、企业诊断、企业评估、入园标准制定,4.陕西某新技术实业股份有限公司战略咨询、管理改善,5、深圳某高科技公司的商业计划书和融资,周弋,可能参与此项目的咨询顾问介绍,主要项目及相关工作经验,姓名：孙骏,职位：远卓管理顾问公司 顾问,教育背景,核心能力,香港大学,学位：硕士,专业,：工商管理,上海科技大学,学位：学士,专业：材料科学与工程,工业工程,企业物流,ISO9000质量认证体系,公司战略规划,工作经验：,上海某中德合资汽车企业，历任车间管理、生产计划员、物流协调员、工艺工程师，工业工程师、ISO9000质保体系内部审核员、项目经理等职,主要咨询项目及经验,；,1.联合利华公司 品牌竞争战略（Bio-essence香波系列）,2.易购网 商业模式、组织设计以及市场营销战略,3.某西班牙葡萄酒公司 市场进入策略（幸福干红中国市场进入战略）,4.某上市高科技公司 资产置换价值评估（股权与资产置换）,5.某公用事业公司 绩效评估、激励机制与薪酬体系设计,6.某自动化公司,战略与全面管理诊断,7.某白酒上市企业 行业分析与公司研究,孙骏,主要项目及相关工作经验,可能参与此项目的咨询顾问介绍,姓名：王永进,职位：远卓管理顾问公司 顾问,教育背景,项目及相关经验,核心能力,复旦大学管理学院,学位,：MBA,专业,：工商管理,同济大学建筑工程学院,学位：工学学士,专业：工业与民用建筑,公司战略咨询,企业组织设计,企业融资和撰写商业计划书,高科技、高成长企业的课题研究,工作经验：,日商独资企业三年中层管理经验,主要咨询项目及经验:,1。深圳某高科技公司融资项目,2。烟台某高科技公司商业计划书,3。山东某上市公司发展战略和组织设计,王永进,顾问简介,姓名：杨海茵,职位：远卓管理顾问公司 顾问,教育背景,项目及相关经验,核心能力,中国上海复旦大学,学位：学,士,专业,：管理信息系统,公司战略与流程重组,公司财务管理,市场研究,投资分析,主要的项目及经验,；,1.IT分销企业部门经理管理流程设计和实施,数据分析报告,2.上钢五厂专利技术与生产绩效研究,3.某跨国食品公司进口果酱中国市场进入研究,4.某家用净水器公司家用净水器市场研究,5.某第三方物流企业市场策略与商业模式设计,杨海茵,可能参与此项目的咨询顾问介绍,姓名：燕春蓉,职位：远卓管理顾问公司 顾问,教育背景,项目及相关经验,核心能力,上海财经大学大学,学位：经济学硕士,专业,：国际贸易,西安交通大学,学位：经济学学士,专业：经济信息管理,组织架构设计,电子商务,市场分析,行业分析,主要的项目及经验,；,1.大康企业加速器商业计划书人力资源战略及规划,2.深圳某自动化工程公司 组织构架完善,3.某白酒上市企业战略诊断,4.某生物制药上市企业市场分析,5.某商业银行 行业及市场战略分析,.某资产管理公司 商业模式设计,燕春蓉,可能参与此项目的咨询顾问介绍,建议书结构,项目背景及对协和委托意愿的理解,项目目标,任务与时间计划,方法论与最终成果举例,项目组织与报价,可能参与项目的顾问介绍,附录：远卓的核心能力与经验,创建服务中国企业的一流管理顾问公司,www.eB,公司组建于1998年，主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、正大）和跨国集团工作的丰富经验。是中国本土成立最早与最有实力的战略咨询公司之一。,远卓管理顾问现有咨询顾问40余人，其中70%来自清华大学、北京大学、复旦大学的博士、MBA以及硕士。,远卓管理顾问为中国客户提供战略、营运、投资、电子商务领域的专业咨询，协助企业健康成长。,远卓的基本情况,远卓是谁？,上海远卓企业管理咨询有限公司,北京杰代科技有限公司,清华创业园孵化器,与金融应用软件资深服务商北京高伟达合资成立，杰代科技主要从事电子商务应用咨询并提供全套解决方案,与清华大学科技园合资成立，主要为创业高科技企业提供孵化场所,远卓的组织架构,北京远卓创业咨询有限公司,香港远卓投资与管理顾问有限公司,美国西雅图远卓公司,深圳远卓阳光管理咨询有限公司,远卓的网络化组织,所有办事处之间自由的人员调配,所有办事处之间知识资源的共享,所有办事处之间项目经验的共同积累,所有办事处之间不同核心技能的互补与融合,管理咨询市场的细分,安达信,普华IBM,麦肯锡,波士顿,罗兰贝格,Gemini,低,高,程序化,个性化,咨询方法,咨 询顾 问收 费标 准,中小顾问公司如：,正大、中信,远卓立志于传统咨询市场的创新，将个性化的战略咨询与程序化的业务系统咨询有机的结合起来。以战略拉动、流程推动来对企业进行战略与管理咨询，并将咨询服务链延伸到实施支持阶段,远卓,远卓的市场定位,A.T.Kearney/EDS,安盛,SAP,世界领先软件/咨询公司IDS Scheer,清华大学科技园发展中心,上海交大慧谷创业投资公司,西安高新技术园区招商局,上海浦东创投,上海现代管理研究中心,Birkman International，USA,IMD,瑞士,中国改革与发展论坛,中国经营报,浪潮国强管理软件,北京高伟达科技,IBM中国,Oracle中国,奥美广告,远卓的合作伙伴,考核与激励咨询模块,目标管理,KPI与岗位职责,薪酬体系优化设计,期权设计,战略目标考核（BSB）,战略咨询模块,SCP行业趋势分析和价值链定位,战略策划,SWOT及核心优势分析,三层面业务组合,战略目标管理（Balanced Scorecards）,业务规划与核算（BPlan）,品牌战略,营销战略,业务营运咨询模块,关键业务流程分析（ARIS）,流程重组（BPR）,ABC成本分析,PPM流程绩效管理（ARIS）,KPI关键控制指标设计,预算和财务监控体系,项目管理,风险投资与创业咨询模块,集团风险投资管理(CVC),孵化器的建议,风险投资基金管理,创业者辅导和融资服务(BVC),创意的优化和孵化(Sinov),电子商务与企业信息化咨询模块,电子商务战略(Bwxcel e-Strategy),网上交易模型设计、测试和实验,IT平台的评估与优化设计,KM知识管理平台的建立,CRM、SCM软件应用实施,ERP系统和评估,管理软件参考模型开发,远卓在总结众多优秀顾问及运作者的经验以及对众多国内外实际案例的分析的基础上，形成了一系列精练实用的管理模块，根据客户的具体需求，每个咨询项目可以包含不同领域中的不同模块,远卓的项目范围与咨询工具,远卓的项目范围分类,有60%的客户要求远卓提供业务营运领域咨询,在80%的项目中远卓提供战略咨询服务,有70%的客户要求远卓提供考评激励领域咨询,有20%的项目属于风险投资与创业企业管理领域的咨询,有30%的客户要求远卓提供电子商务与企业信息化领域咨询,其中，有30%的项目远卓介入了实施支持阶段,*以上统计仅为大致统计，实际上大部分客户咨询内容的边界是模糊与重叠的,远卓的发展与顾问的经验积累,平均员工数,客户累计数,远卓承接较多的项目数量以保证公司的顾问每年至少参与4个中大型项目的磨练。项目师的项目经验积累速度超过国外咨询公司。,同时公司内部的讨论与项目审定制度使每位顾问师每年至少能参与10个项目问题的思考与讨论。,远卓顾问的综合能力与领域专长,兴趣,专业,经历,所以顾问必须经历6个以上专业方向的积累。并至少参与4个以上的战略与全面诊断项目,高级顾问具备在3个以上专业中独立咨询的能力，并至少参与6个以上的项目运作,具有1个以上专业的较深的水准且具有领导4个以上项目运作的经验,通过专业选择成为国内一流的咨询领域专家,战略,组织,流程,HR,物流,信息化,财务,顾问,高级顾问,项目经理,合伙人,成为某个领域的一流专家，具有领导10个以上项目运作的经验,战略咨询是必须具备的专业能力,远卓的知识库与行业资料库,远卓的项目经验积累与行业资料积累,由远卓自行开发的知识管理系统：,包括行业资料库、项目资料库、专业领域库等三大类,远卓与Chinainfobank等签订常年行业资料检索协议，享有超过50亿字信息资料与统计数据的自由检索权,主要合伙人及项目经理98年前咨询项目经验：,德国最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略；欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略；联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目；欧洲最大汽车租赁公司的中国市场开发计划；SINO-SEATTLE速食公司中国商业运作战略；欧洲最大的直接邮递广告公司设计中国市场进入战略；欧洲领先的保险集团开拓中国市场，为其选择投资项目；美的空调的营销战略、年度营销计划、营销/销售/服务体系改善；发展、计划和组织一家庞大的瑞士公司在中国及香港的销售业务；欧洲一家主要的造纸及专用化学品生产商亚洲市场发展扩张战略；一家全球性的通讯公司微观指导程序、创新物流管