项目计划与控制.pptx

项目计划与控制,项目管理成熟度,项目阶段,高成熟度,百分比,低成熟度,百分比,努力目标,百分比,计划,50,50%,20,10%,30,21%,执行,25,25%,80,45%,60,42%,控制,10,10%,45,25%,30,21%,收尾,15,15%,35,20%,20,16%,合计,100,180,140,主要内容,1.项目的计划与控制,2.项目启动,3.进度管理,4.费用管理,5.质量管理,6.项目管理的主要方法,工作分解结构,网络计划技术,资源费用曲线,挣值分析法(赢得值分析法).,项目管理过程,一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程,项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成,启动,计划,实施,控制,结束,开始,计划,控制,执行,结束,项目计划与控制过程概览,项目计划与控制的概念,项目计划与控制的内容,项目计划与控制的层次,项目三坐标管理的概念,项目三坐标的平衡,一、项目的计划与控制,2.项目的计划与控制的概念,项目计划的编制,项目分解,进度安排,资源和费用计划,项目计划的控制,项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现,3.项目计划与控制的内容,作业计划控制,费用计划与控制,人力资源计划与控制,进度计划与控制,质量计划与控制.,4.项目计划与控制的层次,项目总进度计划与控制,项目主进度计划与控制,项目详细进度计划与控制,5.项目三坐标管理的概念,项目管理的三坐标管理体系,项目的进度管理,是项目能否按期实现的基本保证,项目的费用管理,是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调,项目的质量管理,是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础.,6.项目三坐标平衡(1),6.项目三坐标平衡(2),三、项目的进度管理,项目进度管理,是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,项目计划是一种协调工作、交流思想、和分析变化影响的工具。,PDCA环,戴明环PDCA,P：Plan-计划,D：Do-实施,C：Check-检查,A：Action-处理,P,D,C,A,项目计划（策划-Planning）,计划,：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。,计划解决三个问题：确定目标，确定为达到目标的行动时序，确定行动所需的资源比例,项目计划,：根据项目目标对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。,项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务需要的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。,项目计划的目的,确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围。,确定负责执行项目各项任务（活动）的全部人员。,制定各项任务（活动）的时间进度表。,阐明各项任务（活动）所必需的人力、物力、财力。,确定各项任务（活动）的预算。,项目计划的作用,确定人员、工作的责任范围、地位、职权，以便安要求去指导和控制项目工作，减少风险,促进项目组、委托人、管理部门的交流与沟通，增强客户满意度，使项目工作协调一致，并了解关键因素,明确奋斗目标、实现目标的方法、途径、期限，确保以最小的时间、成本、资源实现目标,作为分析、协商、记录项目范围变化的基础，约定时间、人员、经费的基础,了解结合部在何处，并使结合部最少,项目计划的原则,目的性,：计划制定的目的是实现目标。,系统性,：计划与子计划成为相关又独立的系统。,动态性,：动态以适应不断变化的环境。,相关性,：计划与子计划相关。,职能性,：项目计划以项目何项目管理的总体及职能为出发点，涉及个管理部门。,项目基准计划,项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，即初始拟定的计划。,在项目管理过程中，对项目基准计划与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划得到顺利实施。,项目计划的制作过程和形式,概念性计划,。自上而下的计划。,确定项目的工作分解结构，并根据任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。,详细计划,。由下而上的计划。,制定详细、包括所有具体任务的工作分解结构，自下而上汇总，成为详细项目计划。,滚动计划,。,用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。,项目计划管理的基本问题,做什么,：明确的目标,如何做,：制定工作分解结构实现目标,谁去做,：将工作具体分配到人和机构,何时做,：确定工作的延续、开始时间,花费多少,：实施项目所需费用,1.项目进度计划的编制,编制项目计划的相关人员：,项目经理,职能部门,技术人员,项目管理专家,参与项目工作的其他人员,第一步：项目描述,内容,：,用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。,目的,：,对项目的总体要求作一个概要性的说明。,用途,：,项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。,依据,：,项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。,制作者,：,项目管理办公室或项目主管人员,项目描述表格的主要内容,项目名称,项目目标,交付物,交付物完成准则,工作描述,工作规范,所需资源估计,重大里程碑,项目主管审核意见,项目名称,西北工业大学管理学院办公楼改装工程,项目目标,30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元,装修一新的办公大楼,交付物,交付物完成准则,水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求,室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造,工作描述,工作规范,依据国家建设装修规范,人力、材料、设备的需求预计,所需资源估计,重大里程碑,开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日,项目负责人审核意见,签名：日期：,项目目标的特点,多目标性,时间、成本、技术性能三大方面,冲突和权衡,优先性,层次性,上层目标是下层目标的目的,下层目标是上层目标的手段,描述项目目标的准则,能定量描述的，不定性描述,应使每个项目组成员都明确目标,目标应当是现实的，不应是理想化的,目标的描述应尽量简化,项目的目标（SMART）,S,pecific,-明确的,M,easurable,-可度量的,A,chievable,-可完成的,R,elevant,-恰当的,T,rackable,-可跟踪的,确定项目目标的意义,明确项目及项目组成员共同努力的方向。作为各方沟通的方式。,产生激励作用。,为制定项目计划打下基础，为项目计划指明方向。,作为评价项目成功的依据。,项目的目标管理,目标管理是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式。,目标管理的过程是一个参与式的过程：,高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据；,下属员工根据该目标和各自的期望相应地确定每个人的职责范围和工作结果；,经理人员定期对工作结果进行评价。,目标管理的优点,有效激励员工，调动积极性,面向结果而不是面向过程,为经理人员及下属提供一种有效的沟通渠道,使项目组成员更加注重组织目标，了解各自工作结果与组织目标的关系，明确对项目目标实现的贡献大小,是一种系统的管理方法，有效连接组织目标、部门目标、项目目标、个人目标,项目总目标的描述,工作范围,，即可交付成果、交付物的描述，主要是针对项目实施的结果产品,进度计划,，说明实施项目的周期、开始及完成时间，以及其它甲方明确规定的时间,成本,，说明完成项目的总费用,里程碑计划,里程碑计划是以项目的某些重要事件的完成或开始时间点作为基准形成的计划，以中间产品或可实现的结果为依据,确定对项目的进行和成败具有关键和标志性意义的事件，作为项目的里程碑事件,根据工期和甲方的要求，确定合理的里程碑事件达到控制时刻,参照里程碑计划进行的项目策划,里程碑计划的编制步骤,从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行,设置里程碑，可用“头脑风暴法”,里程碑复查,分析每条因果路径，找出逻辑依存关系,编制里程碑计划,里程碑计划表示例,1月,2月,3月,4月,5月,6月,里程碑事件,上中下,上中下,上中下,上中下,上中下,上中下,需求分析完成,设计完成,编码完成,集成完成,合格性测试完成,第二步：项目分解,目的,：明确项目所包含的各项工作,内容,：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止,工具：,项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,工作分解结构（WBS）,WBS,(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。,WBS通常是,一种面向“成果”的“树”,，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,WBS分解类型,基于可交付成果的划分,上层一般为可交付成果为导向,下层一般为可交付成果的工作内容,基于项目实施的时间划分,按照项目实施的时间进行内容的划分,系统工程的控制理论原理,WBS工作分解的原则（1）,与管理层的要求相适应,项目领导机关使用的总进度计划，分解应粗一些，层次要少一些；项目实施部门使用的进度计划，其项目分解的层次就要多一些。,与进度控制的要求相适应,项目分解后，单位工作的持续时间最好和进度控制的要求一致。,与投资控制的要求相适应,项目进度管理只是整个项目管理的任务之一，它必须服从项目管理的总目标。所以，项目分解时就不能只满足项目进度控制的需要，还要必须有利于投资的控制。,WBS工作分解的原则（2）,与项目实施的负责单位相适应,项目分解后的每一项工作，都应有一个明确的实施负责单位或负责人。,决策和设计,与项目实施的工序要求及最小实施单位相适应,分得太细，没有意义，难以控制。,与项目进度管理的方式相适应,项目分解得越细，所得的单项工作就越易于执行和控制，但个单项工作之间的衔接的制约关系也会变得越加复杂，项目总体控制的难度就越大。所以，在进行项目分解时，应充分考虑项目进度管理时所采用的方式和手段。,人工和计算机,WBS举例:轮船,WBS分解类型,基于工作过程的划分,上层按照工作的流程分解,下层按照工作的内容划分,WBS举例:新软件包安装,WBS举例：建筑物,WBS工作编码,由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码,1000,1100,1110,1111,1112,1113,1120,1121,1122,1123,1200,WBS举例：新设备安装,企业经营评价系统项目,网络,1430,软件,1410,硬件,1420,系统开发,1400,测试,1500,实施,1600,系统设计,1300,问题界定,1100,企业经营评价系统项目,1000,系统分析,1200,文档,1440,包装软件,1411,培训,1610,验收,1630,系统转换,1620,定制软件,1412,项目管理,1700,项目工作分解结构表,项目名称：,项目负责人：,单位名称：,制表日期：,工作分解结构,任务编码,任务名称,主要活动描述,负责人,1000,1100,1200,1x00,1x10,1x11,1x12,项目负责人审核意见：,签名：日期：,WBS分解的一般步骤,总项目,子项目或主体工作任务,主要工作任务,次要工作任务,小工作任务或工作元素,公路桥项目工作分解结构,WBS注意事项,分解后的任务应该是：,可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的,复杂工作至少应分解成二项任务,表示出任务间的联系,不表示顺序关系,最低层的工作应具有可比性,与任务描述表一起进行,包括管理活动,包括次承包商的活动.,WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,图形显示,锯齿列表,10系统,11元素A,1.1.1任务,1.1.2任务,12元素B,10系统,11元素A,12元素B,1.1.1任务,1.1.2任务,案例讨论,请结合自己参加过的项目进行工作结构分解。,第三步：工作描述,目的,：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求,用途,：,作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容,依据,：项目描述和项目工作分解结构,结果,：,工作描述表,及,项目工作列表,工作(任务)描述表,任,务,名,：,订,购,材,料,，,D,任,务,交,付,物,：,签,名,并,发,出,定,单,验,收,标,准,：,部,门,经,理,签,字,、,定,单,发,出,。,技,术,条,件,：,本,公,司,采,购,工,作,程,序,任,务,描,述,：,根,据,第,X,号,表,格,和,工,作,程,序,第,X,条,规,定,，,完,成,定,单,并,报,批,。,假,设,条,件,：,所,需,材,料,存,在,信,息,源,：,采,购,部,、,供,应,商,广,告,等,约,束,：,必,须,考,虑,材,料,的,价,格,其,它,：,风,险,：,材,料,可,能,不,存,在,；,防,范,计,划,：,事,先,通,知,潜,在,的,供,应,商,，,了,解,今,后,该,材,料,的,供,货,可,能,性,签,名,：,项,目,组,成,员,A,工作列表包含的内容,工作代码,用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系,工作名称,该工作的名称,输出,完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义,输入,完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）,内容,定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）,负责单位,本工作的负责单位或部门,协作单位,完成本工作的协作单位和部门,子工作,WBS,树型结构中与本工作直接相连的下属工作,项目工作列表,工作编码,工作名称,输入,输出,内容,负责单位,协作单位,相关工作,第四步：工作责任分配表制定,目的,：,对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。,用途,：,明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。,依据,：,以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。,结果,：工作责任分配表,责任分配表,图例：,负责 辅助 承包,责任者（个人或组织）,工作分解结构,任务编码,任务名称,项目负责人审核意见：,签名：日期：,责任分配表,(负责 审批 辅助 承包 通知),责任者,WBS,项目经理,土建总工,机电总工,总会计师,工管处,财务处,计划合同处,机电设备,C合同处,设计院,咨询专家,电力局,水电部,中技公司,十四局,大成,设计,招标者,施工准备,采购,施工,项目管理,简化的责任矩阵,案例讨论,针对具体项目进行讨论确定相关负责人,生日宴会工作责任分配表,第五步：工作先后关系确定,概念,：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是,工作的先后依赖关系,。,分类,：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的,逻辑关系,；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的,组织关系,。,原则,：,设计,生产,生产A产品,生产B产品,逻辑关系,组织关系,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系,的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。,组织关系,的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。,外部制约关系,的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划,双代号网络计划,.,单代号网络计划,这是一种使用,节点表示工作,、,箭线表示工作关系,的项目网络图。这种网络图通常称为,单代号网络,（简称,AON,）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。,单代号网络计划(示例),开始,A,B,C,D,E,F,结束,工作之间的先后关系类型,工作之间的关系分为四种类型：,结束到开始的关系,结束到结束的关系,开始到开始的关系,开始到结束的关系,在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,先后关系图法PDM,-某饮料市场研究项目单代号网络图,双代号网络计划,这是一种用,箭线表示工作,、,节点表示工作相互关系,的网络图方法，这种技术也称为,双代号网络,AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。,双代号网络计划(示例),C,A E,B D F,双代号网络计划,-某饮料市场研究项目双代号网络图,工作相互关系确定的最终结果,工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的,项目网络图,以及,工作的详细关系列表,。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。,案例讨论,生日宴会工作关系确定,案例讨论仪表检测工作,仪表检测项目工作关系,第六步：绘制网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：,单代号网络计划图,双代号网络计划图,第七步：工作时间估计,作用：,工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。,观念,：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,工作时间的估计主要依赖的数据基础,工作详细列表,项目约束和限制条件,资源需求,：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。,资源能力,：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。,历史信息,：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,确定工作时间的主要方法,专家判断,：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。,类比估计,：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,确定工作时间的主要方法,单一时间估计法,：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络,三个时间估计法,：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络,期望时间 t(a+4m+b)/6,PERT工作时间的分布与计算,德尔菲(Delphi)方法,在难以获得经验、历史数据及专家时，可考虑采用德尔菲方法作为一种有效的替代估计方法。,德尔菲方法通过群体的智慧和交流分析来获得不断趋向准确和一致的估计结果。,过程：成立估计小组，首先介绍项目和产品情况，而后让估计小组成员分别进行估计，结果（第一轮）以列表和（或）直方图形式反馈给小组成员。在此基础上，估计值比平均值相差大的人各自讲述自己的理由，然后再分别进行下一次估计，得到新的估计结果（第二轮）。再次让小组讨论后进行新的估计（第三轮）。在第三轮结果的基础上进行最后的调整，得到的平均值就是估计结果。,通过上述估计和反馈过程，人们的估计会越来越接近，意见更为统一，也就能得到综合各方面意见更为准确的结果。,工作时间估计结果,各项,工作时间的估计,基本的估计假设,工作列表的更新,第八步：进度安排,目标,：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段,依据,：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果,人员,：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划,形式,：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,进度安排所依赖的有关资料和数据,项目网络图,工作延续时间估计,资源需求,资源安排描述,：,什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。,日历,：,明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。,限制和约束,：,强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。,项目进度安排的工具和技术(1),数学分析,关键线路法,CPM,：,关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，,这种,最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。,计划评审技术PERT,：PERT的,形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。,网络计划时间参数计算,最早开始时间ES,最早结束时间EF,最迟开始时间LS,最迟结束时间LF,总时差TF,自由时差FF,项目进度的表达形式,带有日历的项目网络图,项目进度的表达形式,时间坐标网络图,双代号时标网络图的特点,1、兼有网络图和甘特图的优点，能够清楚的表明计划的时间进程,。,2、能够清楚地在图上直接显示各项工作的开始与完成时间、自由时差和关键路线。,3、不容易产生循环回路之类的逻辑错误。,4、可以直接统计资源的需要量，以便进行资源的优化和调整。,编制步骤,1、根据项目工作列表绘制双代号网络图,2、计算工作最早参数时间,3、绘制时标计划表,4、将每项工作的箭尾节点按最早开始时间定位于时标计划表上,5、按工作时间绘制箭线,6、用虚线绘制自由时差,7、进行节点编号,项目进度的表达形式,条形图或甘特图,甘特图的特点,优点：简单、直观、容易制作、便于理解，有利于资源优化,缺点：不能系统的表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系,难以进行定量的计算和分析、难以进行计划的优化,甘特图的应用,通过代表工作包的条形图在时间坐标轴上的点位和跨度来直观的反映工作包各有关的时间参数。,进行进度控制,资源优化,项目进度的表达形式,里程碑事件,里程碑事件,一月,二,月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,转包签订,计划书的完成,设计检查,子系统测试,第一单元实现,产品计划完成,项目进度的表达形式,项目计划表,标识号,任务名称,工期,开始时间,完成时间,资源名称,完成百分比,1,启动,0 工作日,2001年7月2日,2001年7月2日,0%,2,编制项目任务书,20 工作日,2001年7月2日,2001年7月27日,0%,3,制作工作计划书,20 工作日,2001年7月30日,2001年8月24日,0%,4,总体设计,80 工作日,2001年8月27日,2001年12月14日,0%,5,详细设计,140 工作日,2001年9月24日,2002年4月5日,0%,6,工艺设计,40 工作日,2001年9月24日,2001年11月16日,0%,7,工装设计,200 工作日,2001年7月2日,2002年4月5日,0%,8,工装制造,200 工作日,2002年4月8日,2003年1月10日,0%,9,零件制造,355 工作日,2002年4月8日,2003年8月15日,0%,10,部件总配,180 工作日,2002年6月3日,2003年2月7日,0%,11,总装,60 工作日,2003年8月18日,2003年11月7日,0%,12,喷漆,40 工作日,2003年11月10日,2004年1月2日,0%,13,地面测试,20 工作日,2004年1月5日,2004年1月30日,0%,14,试飞前准备,100 工作日,2004年2月2日,2004年6月18日,0%,15,地面测试,100 工作日,2004年2月2日,2004年6月18日,0%,16,试飞鉴定,80 工作日,2004年6月21日,2004年10月8日,0%,17,交付,60 工作日,2004年10月11日,2004年12月31日,0%,18,结束,0 工作日,2004年12月31日,2004年12月31日,0%,项目进度的表达形式,项目行动计划表,递送：,完成措施：,关键约束条件和假设：,任务,估计资源,前期任务,估计持续时间,责任人,项目进度安排的成果(2),细节说明和进度管理计划,细节说明,：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：,对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。,对于电子项目：通常主要包括资源直方图。,进度管理计划,:,主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。,2.项目的进度控制,制定项目计划的唯一目的，就是为了实现对项目进行控制。,控制：就是比较您所在的位置与应在的位置，并在 出现偏差时采取措施。,现在的位置：项目管理信息系统,应在的位置：计划,项目计划的执行需要做如下两个方面的工作：,需要多次反复协调,消除与计划不符的偏差,项目计划的控制,就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现,如何做好项目的进度控制,明确,项目控制的目的,加强来自各方面的,综合、协调和督促,要建立项目管理信息制度,项目主管应及时向领导,汇报工作执行情况,，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程,项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时,制定实现目标、进度或预算的修正方案,项目进度控制的主要方法：,规划 控制 协调,项目进度控制的主要措施：,组织措施 技术措施,合同措施 经济措施,管理措施,每个报告期内,分析当前状况并与计划比较（进度、预算）,制定基准计划,（进度、预算）,开始项目,等待，进入下一个报告期,收集实际进程数据,（进度、成本）,将变化列入项目计划,（范围、进度、预算）,计算出变更后的项目进度、预算和预测,识别纠正措施和,协调相关变化,需采取纠正措施吗？,项目控制的流程,项目控制手段和工具,控制手段：,制定并遵守计划,不断监督,必要时进行调整,沟通,团队工作,可视化图表工具：,重要的关系,里程碑图,甘特图,费用成本曲线,资源负荷图,项目成本记录,工作绩效图,项目报告表,项目进度动态曲线图,时间坐标网络图,项目进度控制的类型(1),作业控制,作业控制的内容就是采取一定措施，,保证每一项作业本身按计划完成,。,作业控制是以工作分解结构,WBS,的具体目标为基础的，,也是针对具体的工作环节的,。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。,项目进度控制的类型(2),进度控制,项目进度控制是一种循环的例行性活动,。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。,项目进度控制的类型(2),进度控制,进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作，,经常出现的实际进度与计划不符的情况是拖期,责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都会影响到工期,。不过有许多工期的拖延都是可以避免的，比如增强员工信心、完善信息制度等。,不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的,。,项目进度控制的类型(2),进度控制,按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：,项目总进度控制,：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制,项目主进度控制,：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。,项目详细进度控制,：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。,项目控制主要解决的问题是克服拖期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即,工作的过早完成,。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。,项目执行信息的收集,在整个报告期内，,需要收集两种数据或信息,：,实际执行的数据,，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；,有关项目范围、进度计划和预算,变更的信息,。,信息数据收集的五种方法,发生概率统计法,：即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法，主要用于：延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等。,原始数据记录法,：这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。,经验法：,这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。,指标法,：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。,口头测定方式,：这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。,项目进展报告的内容,项目进展简介,：列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。,项目近期趋势,：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。,预算情况,：一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。,困难与危机,:困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。,人、事表扬,项目进展报告的形式,日常报告,：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；,例外报告,：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告；,特别分析报告,：常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。,各种项目进度控制报表项目,关键点检查报告,关键点名称：,检查组名称：,检查组负责人：,报告人：,报告日期：,报告份数：,对关键点的目标描述,关键点结束时间与计划时间相比,提交物是否能满足性能要求,估计项目以后发展态势,检查组负责人的审核意见：签名：日期,项目执行状态报告,任务名称,任务编码,报告日期,状态报告份数,实际进度与计划进度相比,投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比,提交物是否能满足性能要求,任务能否按时完成,现在人员配备状况,现在技术状况,任务完成估测,潜在的风险分析及建议,任务负责人审核意见：,签名：日期,任务完成报告,任务名称及编码：,结束日期：,交付物的性能特点：,实际工作时间和计划时间相比：,实际成本和估计费用相比：,实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：,评审意见：,评审人：日期：,紧后工作名称及编码：,紧后工作计划及措施：,项目负责人审核意见：签名：日期：,重大突发性事件的报告,事件发生的时间：,事件发生的部位：,突发性事件的描述：,对项目正常实施影响的程度：,事件发生的初步原因分析：,建议采取的补救措施：,项目负责人审核意见：签名：日期：,