国际营销学(第三版)第三章-企业国际营销的产业分析.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,*,第三章,企业国际营销的产业分析,本章重点,国际市场是企业展开国际营销活动的出发点和归宿。企业的一切国际营销活动都要围绕国际市场来展开，因此，一个企业能不能对前期产业、国际布局、竞争者的正确分析和判断对于国际营销活动的成败至关重要。这一章主要介绍了产业分析的流程、基本内容和基本方的介绍，以及对国际布局的特点分析、竞争者的类型、竞争战略的识别。,第一节,产业分析,一、产业分析的概念,产业分析，从政府而言，主要是通过对某一产业的市场结构和厂商行为，从而制定产业政策，帮助政府制定产业政策，调整产业结构，促进资源的合理利用，完善公共服务，更好地服务于公共事业。从厂商而言，就是企业对所在领域内对行业的市场结构、厂商行为进行调研和深入分析，为企业的经营战略和规划的制定提供有效的科学依据。,（二）产业分析的内容,1,产业的界定,按照生产活动性质，产业部门可以分为物质资料生产部门和非物质资料生产部门。物质资料生产部门是指从事物质资料生产并创造物质产品的部门，包括农业、工业、建筑业、运输邮电业、商业等；非物质资料生产部门是指不从事物质资料生产，只提供非物质性服务的部门，包括科学、文化、教育、卫生、金融、保险、咨询等部门。按照社会生产活动的历史发展的顺序，产业可以划分为第一产业、第二产业和第三产业。第一产业指的是产品直接取自自然界的部门，第二产业指的是对初级产品进行再加工的部门，第三产业指的是生产和消费提供各种服务的部门。按照劳动力、资本和技术三种生产要素在各产业中的相对密集度，把产业划分为劳动密集型产业、资本密集型产业和技术密集型产业。对产业的准确界定，才能根据其产业的特点做好产业分析。,2,产业现状分析,首先，进行产业的国际布局分析，需要回答如下一些问题，第一，产业是如何初步形成的？,第二，产业的发源地在哪？,第三，该产业高度发展的国际市场有哪些？,第四，可以开发的国际市场有哪些？,第五，目前快速发展的国际市场有哪些？,第六，从全球角度看该产业发展的总体态势是怎样的？,3,产业特点的分析,第一，市场结构的分析。,第二，经济周期与行业分析。,第三，产业的生命周期分析。,5,国外本产业领袖企业分析,（,1,）企业规模：企业的资产情况、销售额、员工人数、目前的生产能力,（,2,）企业的财务状况：企业的资产负债情况、盈亏情况、投资情况,（,3,）市场份额：产品在市场上占有的份额。,（,4,）竞争战略：公司的竞争战略是什么，是否有利于竞争。,三、产业分析方法,产业分析可以采用产业经济学的方法，对企业所处的行业或打算进入的行业的性质进行集中度、行业内产品的差别状况，以及行业壁垒问题进行分析。由于集中度指标能够反映市场结构的基本特征、形成原因和变化趋势，而且容易定量化和便于测量，因此采用得最为广泛。,（二）,SCP,分析理论,SCP,分析框架指的就是市场结构,(Structure),、市场行为,(Conduct),、市场绩效（,Performance,）。作为分析产业组织的正统理论，它对系统的研究和分析市场结构、行为和绩效有着重要的指导意义。,三）五力分析模型,（五力分析模型是哈佛大学商学院的迈克尔,波特,(Michael Porter),于,1979,年创立的、用于产业分析和竞争战略分析的理论模型。这五力分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者和潜在进入者进入的能力、替代品的替代威胁、行业内竞争者的竞争能力。这五种力组合在一起决定着产业竞争强度和总体利润水平。,（四）市场细分法,市场细分的步骤：,首先，选定目标市场的区域。确定目标市场的范围就意味着确定潜在的顾客群体。,其次，确定潜在顾客的需求。先列举出潜在顾客的基本需求，再分析不同顾客的不同需求，去掉共同需求，找到差异性需求。,再次，形成细分市场。按照找到的差异性需求，用适合的细分方法对市场进行细分和编码，放弃较小或无利的市场，合并需求相似的市场以及拆分差异较大的市场。,最后，初评细分市场规模。确定潜在消费者，确定消费群体的人数，估计购买率和使用率。市场潜力就等于消费人数诚意购买率，即潜在顾客数乘以潜在使用频率。还可以通过每个市场潜在消费者的购买量进行估计。,一、美国市场,1.,市场容量大，需求多样化,2.,市场竞争激烈,3.,广告的影响非常大,4.,消费者对产品的质量要求高,5.,销售季节性强,6.,对外贸易依存度高,二、西欧市场,1.,市场规模大,2.,一体化程度高,3.,消费水平高,4.,政府对商品质量和安全有严格的检查,5.,商品分销网络发达，集中,三、日本市场,1.,市场规模大，竞争激烈,2.,对商品的质量和档次要求高,3.,市场开放程度加大,4.,市场垄断色彩浓重,5.,市场分销渠道复杂,第三节,竞争者分析,一、确定企业的竞争者,企业的竞争者一般是指那些提供与本企业类似的产品和服务，并具有相似的目标顾客和相似价格水平的企业。例如，美国可口可乐公司把百事可乐公司作为自己主要的竞争者，我国的长虹集团和海尔集团之间的竞争。,确定企业的竞争者可从两方面入手：,一是从行业方面,二是从市场方面,（二）从市场角度看，竞争者可分为：品牌竞争者、行业竞争者、需要竞争者和消费竞争者。,品牌竞争者指的是提供相似产品或服务的不同品牌的企业。由于这类企业可替代性高，因而竞争非常激烈。,行业竞争者指的是有差别的提供同类产品的企业。如高端产品与中低端产品对市场的争夺。,需要竞争者，对同类需求提供不同形式的产品或服务，例如、航空和铁路公司都可以为旅行者提供服务。,消费竞争指的是对消费者的不同需要提供不同的产品或服务，在消费者一定的购买力的前提下，企业竞争就是争取消费者对自己产品或服务的消费,。,（三）从同一市场上企业的地位来看，竞争者可以分为领导者、挑战者、追随者和补缺者。,市场,领导者，顾名思义，就是在市场上占有最大分额，在营销策略上，对市场有主导作用。,市场挑战者指的是在市场竞争中仅次于领导者的企业，往往通过主动扩大市场份额来提升自己的市场地位。,市场追随者指的是不做新技术的开拓和使用者，不做新市场的开发和培育者，安于追随市场领导者，以低成本和低风险改进新技术发展壮大自己。,市场补缺者的目标市场是被大企业忽略的小市场，通过专业化来获取最大利益，站稳脚跟。,三、竞争对手未来目标的分析,在确定了企业的竞争者之后，就要考察这些竞争对手在市场上追求的目标是什么了。对竞争者目标的分析可以了解到每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，能够准确的预测这个竞争对手是否将改变其竞争战略以及对外部事件或对其他企业的战略举措做出的反应。,竞争者目标分析的主要内容,竞争对手对风险持何种态度，如果企业营销目标由盈利能力、市场占有率、市场增长率、技术领先地位、服务领先地位、现金流量和风险期望值组成，竞争者是如何平衡这些因素的。他们的侧重点是什么。例如，一个以“低成本领先”为目标的竞争者，就会对其他企业在降低成本方面的技术突破十分重视，而对增加广告预算并不太注意。,竞争者目标分析的主要内容,竞争对手是否企图在国际市场中成为领导者，是否具有担当技术潮流的主宰者的能力，是否对产品设计和产品质量十分关注，是否对营销地点有特殊的偏爱。,竞争者目标分析的主要内容,竞争对手现有何种控制和激励措施，营销经理报酬如何，销售人员报酬如何，管理人员拥有股份吗，是否有一个递延补偿体系，如何定期检查业绩表现，周期长短。所有这些都是揭示竞争对手的重要线索。,竞争者目标分析的主要内容,竞争对手现有何种会计系统和规范，竞争对手如何评估库存，如何分配成本，如何计算通货膨胀。这些会计问题能大大影响竞争对手对营销情况和成本的估计，影响国际营销定价方法等等。,竞争者目标分析的主要内容,竞争对手的高级管理层的结构如何，他们的背景经历如何，他们显著强调的是什么，以及他们的意识形态如何，这些都会影响该公司的重大决策。,竞争者目标分析的主要内容,营销管理层对未来营销发展方向表现出多大的一致性，营销管理层内的各派别是否主张不同的目标，如果这样，在权力变动时会导致社会性性战略变更。相反，意见一致则可保持权力的稳固，甚至在面临危机时仍顽固不化。,竞争者目标分析的主要内容,企业董事会结构如何，他们如何经营自己的公司，他们代表哪些方面的利益，企业董事会的组成能提供有关公司方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面信息。,竞争者目标分析的主要内容,对企业的行为是否存在任何条例，反托拉斯法案或其它政府或社会限制，以使其对弱小竞争对手的行动进行反击或企业进一步扩大市场份额的可能性受到制约。,四、辨识竞争对手的优势及劣势,识别竞争者的优势及劣势，主要是辨别每个竞争对手的假设。通常有两类假设：一是竞争对手对自己的假设。二是竞争对手对行业中其它企业的假设。每个企业都对自己的情形有所假设，例如有的企业把自己看成社会上知名的公司、行业领袖、低成本生产者，具有一流的营销队伍等。如果把自己视为低成本营销者，这个企业可能以自己的降价行动来惩罚某一降价者。,通过间接的渠道获得信息，来辨别竞争者优势和劣势,1.,从竞争对手的公开言论、营销管理层和人员销售队伍的宣称及其暗示当中，可以对竞争对手对其在成本、产品质量、技术的尖端性及产品在其它主要方面表现出相对地位有所认识，可以获知竞争对手把什么看成优势，把什么看成劣势。,通过间接的渠道获得信息，来辨别竞争者优势和劣势,2.,竞争对手在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是否有很强的历史或感情上的渊源，在国际产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推销方法、国际分销渠道等方面，他们强烈坚持哪些方面。,通过间接的渠道获得信息，来辨别竞争者优势和劣势,3.,是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性或国家性差别。例如德国的企业常常表现为非常重视生产和产品质量，不会为追求以单位成本降低而降低它的产品质量。,通过间接的渠道获得信息，来辨别竞争者优势和劣势,4.,竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势的发展有怎样的看法，它是否因对需求缺乏信心而不愿扩大市场营销，或因为相反的原因过度增强市场营销。,通过间接的渠道获得信息，来辨别竞争者优势和劣势,5.,竞争对手对其竞争者们的目标和能力表现出的看法如何，它是否会高估或低估自己的竞争对手。例如某竞争对手相信自己对手的产品拥有市场上最高的顾客忠诚度，而事实上并非如此的话，则刺激性降价就可能是抢占国际市场份额的好方法。但这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行动不会影响其对手的市场占有率。,通过间接的渠道获得信息，来辨别竞争者优势和劣势,6.,竞争对手是否表现出相信行业的传统思路或相信历史经验及行业流行的方式，而这些并没有反映出国际市场营销的新情况。如果发现竞争者主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可利用它的这一弱点，出其不意，攻其不备。,五、竞争者的现行战略分析,两个企业采取的策略越相似，它们之间的竞争就越激烈。一般来说，依据行业中竞争者采用的不同的策略，会把他们划分为不同的策略群体。例如，提供价格居中的公司、或价格偏低的公司同划为一策略群，而价格不在同一档的两个企业之间不是直接竞争。,策略群划分表现出显著的不同的特点。一是各个企业进入各个策略群的难易程度不同。二是当企业进入某一策略群后，首先要确定主要的竞争对手是谁，然后决定自己的竞争策略。进入某一策略群的企业必须有策略上的优势，否则很难吸引相同的目标顾客，在同一策略群内的竞争是最为激烈的。,在不同策略群之间同样存在着竞争,的,原因,（,1,）某些策略群可能具有相同的目标顾客；,（,2,）顾客可能分不出不同策略群的产品之间的区别。,（,3,）属于某个策略群的企业可能改变策略，进入另一个策略群。如提供低档货的企业可能转产。,六、竞争者反应,竞争者的目的、策略、优势和劣势决定了它对市场竞争的反应。每个企业都有自己的经营哲学和指导思想。,1.,竞争者行动,要预测竞争对手可能发起的战略变革。主要考察竞争对手对现有地位的满意度，把竞争对手的目标与其现有地位进行比较，竞争对手是否可能着手发起战略变革，以及竞争对手可能采取的行动。,根据竞争对手相对于现有地位，最有可能做什么样的战略变革，以及行动的力度和严肃性怎样。,2.,竞争对手的防御能力,竞争对手对哪些战略行动和哪些政府的、宏观经济或行业事件最为脆弱，哪些事件会有不利的利润结果，对于哪些行动的报复或追随要求太多资本，使得竞争对手不敢冒此风险，哪些行动或事件将会招致竞争对手的报复。,哪些行为将极大地威胁竞争对手的目标和地位，以致迫使它采取报复，无论愿意与否。竞争对手对于哪些行动或事件的反应会受到妨碍以致不能迅速地或有效地作出反应，而采取哪类行动又会使竞争对手希望赶上或超过的努力变得无望。,3.,竞争对手报复战场的选择,如果竞争对手对某企业要发动进攻进行报复，则该企业的战略要点就是要选择的战场。最好的战场可能是产品成本竞争、集中于产品系列高低两端的竞争、或其它领域的竞争。,理想的情形是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。过去和现行战略的使用可能使竞争对手追随某些行为的代价太大，而发起进攻的企业的代价和困难要小得多。例如，当福格咖啡公司以削价战略攻击麦氏公司，同样进行削价对于麦氏这样占有较大市场份额的公司来讲，其营销代价是巨大的。,七、建立了解竞争对手信息的情报系统,对竞争对手所需的资源进行编辑需要有一种组织机制，这需要建立某种了解对手的情报系统，以保证工作过程的效率。对竞争者的分析，需要有效地编辑，归类、消化及通报这些资料，再把这些资料整理成简明扼要、可用的形式，提供给高层营销管理人员，运用到营销竞争战略的制定当中去。,本章思考题,1.,什么是产业？,2.,产业分析有哪些内容？,3.,产业结构有哪几种类型？,4.,竞争者有哪几种类型？,5.,不同竞争者之间竞争战略有何差异？,