企业业务流程管理和再造.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,和君创业,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,和君创业,*,业务流程重组案例解读,功能内的业务流程重组,HP,公司人事工作重组,人事管理部门由分散于,50,多个分公司和,120,个销售办事处的,50,多个分支机构组成,分支机构没有人事决策权,各分支机构间互不通信,过去,现在,设立一个招聘管理系统（,EMS,）,1990,1993,年间，,HP,的人事工作人员减少了,1/3,，人员比从,1/53,降低到,1/75,。,EMS,系统,电话服务系统,案例一：,功能间的业务流程重组,预算脱节，战略、计划与预算的相互独立,目标离散，部门目标自成体系，各自为政,考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化,迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减,案例二：,企业年度计划与预算管理的问题,某某集团公司的组织机构设置,职,能,管,理,层,决策指挥层,产,业,经,营,层,专用汽车,客车,专用汽车业务,车身,发动机,底盘,汽车零部件业务,总经理,办公,室,财务部,人力资源部,规划发展部,审计监察部,经营管理部,改革改组部,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,示例：集团公司年度经营计划制订管理流程,分析,/,平衡,依据,提出,整理,分析,审核,修改,决策,反馈监督,财务部,规划发展部,总经理,班子,董事会,经营管理部,其他职能部门,各基层,企业,开始,战略,/,环境信息分析,经济运行信息,形成年度经营,计划大纲,年度经营工作安排,总部费用控制目标,年度经营,计划草案,部门年度,计划,收集,/,整理,/,汇总计划草案,初审,反馈,修改,通过,形成年度经营计划草案,质询,/,审议,修改部门年度计划,修改年度经营计划草案,形成年度,经营计划,审议,通过,年度经营综合计划下达,结束,公司内部沟通和公布,经营计划,经营计划,经营计划,监督公司年度计划执行,副总经理,(,运营,),年度经营方针目标,反馈 修改,通过,讨论,/,审议,未通过,年度经营计划大纲,下达（,通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子）,未通过,年度经营计划草案,未通过,通过,未通过,陈述、分析、协调平衡,编制年度综合经营建议,年度经营计划制订管理流程说明,1.,目的,规范年度经营计划的确定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市场目标和资源配置。,高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业的经营管理。,2.,流程角色,主导部门：经营管理部,参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门,决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策）,3.,流程说明,年度经营计划制订管理流程说明（续）,主要控制要点,年度目标、计划提出,总经理班子每年定期,与,时提出集团公司下年度经营方针、目标。,计划制定,经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解,制订相应措施，将责任落实到各部门，形成编制经营计划大纲的要求,于,10,月,15,日前将初稿下发到各基层单位和部门；,各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求，制定各自的年度经营计划并形成草案，于,11,月,10,日前交经营管理部汇总。,初审,经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对计划的初审，不符合要求的计划草案，责成有关基层企业,/,部门限期修改。形成年度经营计划草案。,讨论,经营管理部牵头组织筹备召开年度经营计划质询会,公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业负责人参加会议，各部门对计划的全面性、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订。,年度经营计划制订管理流程说明（续）,决策,经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营计划方案，于,12,月,20,前报总经理审批后,提请董事长召开董事会审议、讨论，每年,12,月,25,日前将讨论通过后的年度经营计划正式下发。,跟踪,经营管理部每月对各基层企业年度经营计划完成情况进行落实,形成经营简报报总经理班子成员,。,检查,经营管理部每季度组织一次业绩质询会，由各基层企业,/,部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等进行述职，经营管理部进行综合分析，形成季度运营报告，报总经理审批，对部分目标进行调整。,经营管理部为集团公司向多元股权基层企业的派出董事提供该企业年度计划执行情况意见和建议，由派出董事通过法定程序履行对企业年度经营计划执行情况的质询和检查。,年度经营计划制订管理流程说明（续）,4.,职责定义,董事会,审批年度经营目标和经营方针；,年度经营计划的审批；,董事会成员对本人在决策过程中所持态度承担责任。,总经理,负责年度主要经营目标的提出；,负责对年度经营计划的审议；,根据董事会批准的年度经营计划，向基层企业和部门部署、推动实施；,审核（或通过派出董事，经法定程序审核）各基层企业的年度经营计划。,副总经理（运营管理）,推动年度经营计划制定流程的运行；,审核年度经营计划草案；,掌握年度经营计划实施情况，必要时提请集团公司进行年度经营计划的调整建议。,派出董事,按集团公司的有关规定，,与,时传达集团公司的有关政策和文件的规定，代表股东督促基层企业及时制订年度经营计划；,年度经营计划制订管理流程说明（续）,与,时收集基层企业年度经营计划执行情况的反馈信息，主动寻求经营管理的信息支持。定期代表集团公司对基层企业经营计划执行进行检查和质询。,经营管理部,负责年度经营方针、目标、计划的汇总、制订、修订、分解及监督落实；,负责组织筹备召开年度经营计划讨论会、季度业绩质询会；,负责对经营计划的执行情况进行跟踪与检查；,下达经批准后的年度经营计划。,财务部,协助经营管理部对各基层企业,/,部门经营计划草案所需资金的综合平衡；,提出对各部门费用控制标准和目标；,重点审核投资计划、融资计划、担保计划等内容，控制财务风险。,基层企业,/,其他职能部门,积极参与集团公司年度经营计划的制定，提供相关信息；,根据集团公司总体经营方针和目标要求，制定本基层企业,/,部门的年度经营计划；,在经营和管理中落实年度经营计划，并及时提供各种实绩反馈。,功能间的业务流程重组,案例：柯达电子（上海）有限公司的重组,美国柯达公司（,Kodak,）在上海的全资子公司，,1996,年,3,月建成。,公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有,APS,相机、,CBIO,相机与一次性相机等。,总经理,生产经理,工程经理,物料经理,品管经理,执行经理,人事经理,财务经理,发展经理,线长,技术员,工程师,线长,技术员,工程师,计划员,仓库管理员,案例三：,案例：柯达电子（上海）有限公司的重组,公司产品的生产流程,组织存在的主要问题,生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。,运作过程中，问题丛生，矛盾不断。,顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上。,物料计划,生产安排,工艺过程,物料采购,品质管理,出货,成本控制,案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）,将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。,产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。,总经理,CBIO,经理,CAMCO,经理,一次性相机经理,执行经理,人事经理,财务经理,发展经理,线长,工程,物料,品管,案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）,再造流程给柯达（电子）带来的变化,责任扩大，权力扩大，工作强度提高。,避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。,工作效率提高。,顾客成为第一服务对象。,案例四：,IBM,信贷公司,推销员,办公室,要求信贷,信用审查,信用部,确定利率,信贷利率组,拟订合同,合同组,寄送文件,推销员,7,天过去了，我的客户全跑光了！,案例：,IBM,信贷公司（续）,4,个小时完成，处理的交易数目增加,100,倍,！,小组,1,小组,2,小组,3,小组,4,和君同行 共创伟业,